戴璐 余思誠(chéng) 陳占燎

【摘要】隨著國(guó)企分類(lèi)管理的推進(jìn)，國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核機(jī)制創(chuàng)新成為國(guó)有企業(yè)獲得發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，對(duì)于國(guó)有企業(yè)提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要價(jià)值。本文以鐵路運(yùn)輸企業(yè)G集團(tuán)績(jī)效管理實(shí)踐為例，全面總結(jié)了G集團(tuán)績(jī)效管理體系現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)G集團(tuán)在改革過(guò)程中取得了一定成績(jī)，但也存在缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向、未考慮社會(huì)績(jī)效等問(wèn)題。本文在此基礎(chǔ)上，提出了基于平衡計(jì)分卡的鐵路運(yùn)輸企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理框架。該框架通過(guò)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，納入社會(huì)效益維度，以G集團(tuán)多重目標(biāo)的平衡為目標(biāo)，對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行優(yōu)化，以促進(jìn)G集團(tuán)資源配置效率，提高市場(chǎng)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。本文的研究，將為提升大型國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理水平提供有價(jià)值的參考。

關(guān)鍵詞 績(jī)效管理，平衡計(jì)分卡，鐵路運(yùn)輸企業(yè)

*本文感謝中國(guó)國(guó)家鐵路集團(tuán)有限公司科技研究開(kāi)發(fā)計(jì)劃項(xiàng)目《鐵路運(yùn)輸企業(yè)管理會(huì)計(jì)理論與應(yīng)用體系研究》（N2018Z007）的資助。

一、引言

國(guó)有企業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱。伴隨我國(guó)經(jīng)濟(jì)從高速發(fā)展轉(zhuǎn)向高質(zhì)量增長(zhǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，國(guó)有企業(yè)迎來(lái)新的機(jī)會(huì)，也面臨新的挑戰(zhàn)（黃群慧等，2013；魯桐等，2015）。因此，提升國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力是國(guó)有企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)“頂梁柱”的必然選擇 。柳學(xué)信、苗寧檸（2018）和鄭修竹（2019）指出，在新時(shí)代背景下國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核機(jī)制創(chuàng)新是國(guó)有企業(yè)獲得發(fā)展的主要驅(qū)動(dòng)力，對(duì)提升國(guó)有企業(yè)整體管理水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力具有促進(jìn)作用。

對(duì)于當(dāng)前國(guó)有企業(yè)的績(jī)效管理現(xiàn)狀，現(xiàn)有文獻(xiàn)指出，由于國(guó)資委對(duì)最高薪酬的限定，在對(duì)央企負(fù)責(zé)人采用經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)，往往導(dǎo)致薪酬與業(yè)績(jī)?cè)谝欢ǔ潭壬系姆蛛x（姚頤、劉志遠(yuǎn)、馮程，2013）。不僅如此，有研究顯示，在國(guó)企中經(jīng)濟(jì)增加值與利潤(rùn)區(qū)分度不明顯。丁肇啟和蕭鳴政（2018）指出，應(yīng)加強(qiáng)公益性國(guó)企或壟斷性國(guó)企的運(yùn)營(yíng)和效率方面的考核。此外，廖建橋（2013）指出，國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核存在績(jī)效至上、結(jié)果重于過(guò)程、評(píng)估重于發(fā)展以及考核與戰(zhàn)略脫節(jié)等問(wèn)題。這些研究表明，現(xiàn)有的績(jī)效考核模式難以與激勵(lì)國(guó)有企業(yè)承擔(dān)國(guó)家戰(zhàn)略、背負(fù)社會(huì)責(zé)任以及追求經(jīng)濟(jì)績(jī)效的多重目標(biāo)相適應(yīng)。因此，在新時(shí)代和深化國(guó)有企業(yè)改革背景下，在開(kāi)展績(jī)效考核時(shí)，有效平衡國(guó)家戰(zhàn)略、社會(huì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)績(jī)效多重目標(biāo)，提升國(guó)有資產(chǎn)保值增值，提升國(guó)有企業(yè)管理和競(jìng)爭(zhēng)力水平，成為國(guó)有企業(yè)改革的重要理論和實(shí)踐問(wèn)題。

鐵路運(yùn)輸行業(yè)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展過(guò)程中的基礎(chǔ)行業(yè)之一，是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的大動(dòng)脈。而G集團(tuán)則是以鐵路客貨運(yùn)輸為主業(yè)，承擔(dān)國(guó)家規(guī)定的公益性運(yùn)輸任務(wù)的最具有代表性的鐵路運(yùn)輸企業(yè)。本文之所以選擇鐵路運(yùn)輸企業(yè)G集團(tuán)為例，主要基于以下考慮。第一，G集團(tuán)需要服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略、保障國(guó)家安全和國(guó)民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行（李晉，2008），屬于國(guó)有企業(yè)的典型代表。其績(jī)效考核的有效性，對(duì)企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)績(jī)效和國(guó)家發(fā)展具有重要影響。第二，國(guó)有企業(yè)往往背負(fù)巨大的社會(huì)責(zé)任目標(biāo)，卻缺乏社會(huì)責(zé)任指標(biāo)的量化和考核。G集團(tuán)在交通網(wǎng)絡(luò)建設(shè)以及運(yùn)營(yíng)對(duì)于鐵路沿線(xiàn)的經(jīng)濟(jì)、民生都具有較強(qiáng)社會(huì)效益（李婷、帥斌，2018），而且我國(guó)鐵路應(yīng)依據(jù)行業(yè)具體情況提出適用的社會(huì)責(zé)任績(jī)效指標(biāo)（劉萍和邊晨暉，2012）。綜上，本文以G集團(tuán)績(jī)效考核實(shí)踐為基礎(chǔ)，進(jìn)行了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、注重多維平衡的平衡計(jì)分卡績(jī)效考核模式的優(yōu)化研究，尤其是在財(cái)務(wù)績(jī)效的基礎(chǔ)上增加社會(huì)效益維度，以適應(yīng)我國(guó)國(guó)有企業(yè)的社會(huì)責(zé)任擔(dān)當(dāng)，為改進(jìn)國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核提供有價(jià)值的指引。

本文余下內(nèi)容按如下安排，第二節(jié)將介紹G集團(tuán)績(jī)效管理現(xiàn)狀，第三節(jié)將總結(jié)分析G集團(tuán)績(jī)效管理實(shí)踐的成績(jī)與不足，第四節(jié)將提出G集團(tuán)績(jī)效考核的優(yōu)化框架和具體路徑，第五節(jié)將對(duì)全文進(jìn)行總結(jié)。

二、案例介紹

（一）G集團(tuán)簡(jiǎn)介

G集團(tuán)是經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)、依據(jù)《中華人民共和國(guó)公司法》設(shè)立、由中央管理的國(guó)有獨(dú)資公司。G集團(tuán)以鐵路客貨運(yùn)輸為主業(yè)，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)。主要負(fù)責(zé)鐵路運(yùn)輸統(tǒng)一調(diào)度指揮，國(guó)家鐵路客貨運(yùn)輸經(jīng)營(yíng)管理，承擔(dān)國(guó)家要求的公益性運(yùn)輸任務(wù)，擬訂鐵路投資建設(shè)計(jì)劃，提出國(guó)家鐵路的建設(shè)運(yùn)營(yíng)投資和籌資方案建議，管理鐵路行業(yè)運(yùn)輸?shù)氖杖肭逅愫瓦M(jìn)款等。

G集團(tuán)本級(jí)機(jī)構(gòu)包括27個(gè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，3個(gè)直屬機(jī)構(gòu)，12個(gè)派出機(jī)構(gòu)以及1個(gè)國(guó)務(wù)院授權(quán)管理機(jī)構(gòu)，具體組織結(jié)構(gòu)見(jiàn)圖1。

G集團(tuán)所屬單位的設(shè)立則實(shí)行兩級(jí)法人（G集團(tuán)、LJ集團(tuán)公司）、三級(jí)管理（G集團(tuán)—LJ集團(tuán)公司—站段）。截至2018年末，G集團(tuán)下設(shè)18個(gè)LJ集團(tuán)公司（設(shè)置運(yùn)輸站段845個(gè)），3個(gè)專(zhuān)業(yè)運(yùn)輸公司等34家所屬企業(yè)以及3個(gè)事業(yè)單位，所屬單位架構(gòu)見(jiàn)圖2。

（二）G集團(tuán)績(jī)效管理層級(jí)

在G集團(tuán)三級(jí)管理的背景下，績(jī)效管理架構(gòu)如圖3所示。在該架構(gòu)之下，負(fù)責(zé)主體主要有三個(gè)，分別是審計(jì)和考核局、勞動(dòng)和衛(wèi)生部（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“勞衛(wèi)部”）以及所屬企業(yè)。其中，審計(jì)和考核局負(fù)責(zé)考核機(jī)關(guān)單位部門(mén)（本級(jí)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)）和所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，所屬企業(yè)負(fù)責(zé)考核其內(nèi)部員工及下屬單位（如站段），而勞衛(wèi)部和其他部門(mén)則負(fù)責(zé)專(zhuān)題考核等其他考核。

在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體地位日漸凸顯的情形下，G集團(tuán)結(jié)合自身特點(diǎn)，以長(zhǎng)期執(zhí)行的“收支”兩條線(xiàn)財(cái)務(wù)模式為基礎(chǔ)，逐步形成了如圖4所示的較為完整的績(jī)效管理指標(biāo)體系。該體系為G集團(tuán)績(jī)效管理架構(gòu)提供了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），令其得以實(shí)施定性與定量相結(jié)合的績(jī)效管理模式。

（三）G集團(tuán)績(jī)效管理指標(biāo)體系

LJ集團(tuán)公司是G集團(tuán)的核心所屬企業(yè)，績(jī)效管理在整個(gè)績(jī)效管理架構(gòu)中尤其重要。因此下文以L(fǎng)J集團(tuán)公司為例，對(duì)G集團(tuán)績(jī)效管理的具體內(nèi)容根據(jù)考核指標(biāo)的設(shè)定、業(yè)績(jī)目標(biāo)的確定、指標(biāo)體系的調(diào)整和考核落地的順序進(jìn)行介紹。

1.年度考核指標(biāo)

G集團(tuán)針對(duì)LJ集團(tuán)公司的年度考核指標(biāo)，大致分為六個(gè)部分，包括安全指標(biāo)、效益指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)效率指標(biāo)、監(jiān)控指標(biāo)、專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)加分、年度重點(diǎn)任務(wù)清單，前四項(xiàng)基礎(chǔ)分總計(jì)100分，后兩項(xiàng)不設(shè)基礎(chǔ)分。

（1）安全指標(biāo)。安全指標(biāo)考核內(nèi)容為行車(chē)安全、生產(chǎn)安全和旅客安全等多項(xiàng)指標(biāo)。其考核基礎(chǔ)分是30分，最終分?jǐn)?shù)是在基礎(chǔ)分上進(jìn)行相應(yīng)的加減得出。具體而言，扣分的情況包括諸如安全事故的發(fā)生等，在情況嚴(yán)重時(shí)甚至可以一票否決；加分則是在沒(méi)有發(fā)生較重事故的情形下，根據(jù)安全難度的大小給予獎(jiǎng)勵(lì)加分，不過(guò)每個(gè)集團(tuán)公司有不同的獎(jiǎng)勵(lì)加分系數(shù)。

（2）效益指標(biāo)。效益指標(biāo)考核內(nèi)容包括考核利潤(rùn)指標(biāo)、收入指標(biāo)和總資產(chǎn)報(bào)酬率指標(biāo)。其考核基礎(chǔ)分是40分，其中利潤(rùn)總額指標(biāo)是20分，收入指標(biāo)是10分，總資產(chǎn)報(bào)酬率為10分。此外，針對(duì)以超全路平均水平完成了收入目標(biāo)的集團(tuán)公司，效益指標(biāo)里也有額外的收入獎(jiǎng)勵(lì)加分系數(shù)。

（3）經(jīng)營(yíng)效率指標(biāo)。經(jīng)營(yíng)效率指標(biāo)主要分為勞動(dòng)生產(chǎn)率和運(yùn)輸經(jīng)營(yíng)效率兩部分，考核基礎(chǔ)分是10分。勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)與安全指標(biāo)和收入指標(biāo)相同，都是審計(jì)和考核局對(duì)集團(tuán)公司差異化的考核項(xiàng)目。該指標(biāo)不設(shè)基礎(chǔ)分，旨在通過(guò)勞動(dòng)生產(chǎn)率的平均水平來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)懲。至于運(yùn)輸經(jīng)營(yíng)效率指標(biāo)，考核內(nèi)容有總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)量、××發(fā)送量、××能耗，以及××利用效率指標(biāo)，基本上每個(gè)指標(biāo)都是1分。

（4）監(jiān)控指標(biāo)。監(jiān)控指標(biāo)主要考核審計(jì)和考核局要求集團(tuán)公司在經(jīng)營(yíng)管理各方面的完成事項(xiàng)，主要包括××管理指標(biāo)、××服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)、黨建工作和黨風(fēng)廉政建設(shè)指標(biāo)等。監(jiān)控指標(biāo)的考核基礎(chǔ)分是20分，并且只扣分不加分。其扣分情況主要包括發(fā)生事故與出現(xiàn)違規(guī)行為等。

（5）專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)加分。專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)加分是僅針對(duì)W集團(tuán)公司以及Q集團(tuán)公司邊疆地區(qū)服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略的獎(jiǎng)勵(lì)加分，分值為5分。

（6）年度重點(diǎn)任務(wù)清單。年度重點(diǎn)任務(wù)清單主要根據(jù)G集團(tuán)的工作會(huì)議、重點(diǎn)任務(wù)要求以及各個(gè)部門(mén)每年的重點(diǎn)任務(wù)來(lái)設(shè)定，并且每年進(jìn)行公布。該項(xiàng)指標(biāo)每年都會(huì)有所不同，并采取只扣分不加分的考核方式。通常來(lái)說(shuō)，年度重點(diǎn)任務(wù)清單的具體考核內(nèi)容可能包括××公司周轉(zhuǎn)量，××改制完成情況，新產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)債權(quán)，庫(kù)存的控制，××資金的到位，××的環(huán)保驗(yàn)收等事項(xiàng)。

上述指標(biāo)關(guān)系請(qǐng)參看表1 。1

值得注意的是，安全指標(biāo)和效益指標(biāo)雖然分值有差異，但是二者是同等權(quán)重的指標(biāo)。若是發(fā)生表1中“一票否決”的事項(xiàng)，年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核得分直接為0分。

G集團(tuán)還初步構(gòu)建了任期考核，但是在課題組調(diào)研時(shí)尚未完全落地，因此本文在該方面不進(jìn)行進(jìn)一步闡述。

2.績(jī)效管理目標(biāo)的確定

當(dāng)前G集團(tuán)績(jī)效指標(biāo)的業(yè)績(jī)目標(biāo)均由相應(yīng)的牽頭部門(mén)提供，具體的數(shù)值基本上來(lái)源于集團(tuán)預(yù)算和任期指標(biāo)。具體而言，預(yù)算包括財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的預(yù)算目標(biāo)和各個(gè)部門(mén)下達(dá)的計(jì)劃完成情況等量化指標(biāo)；任期指標(biāo)則是指根據(jù)上一任期完成情況來(lái)確定的指標(biāo)，如設(shè)備效率指標(biāo)?？傮w來(lái)看，當(dāng)前績(jī)效考核目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)重合度較高，涉及指標(biāo)包括了收入、利潤(rùn)、發(fā)送量等。根據(jù)目前的業(yè)績(jī)目標(biāo)確定流程，G集團(tuán)需要基于以上指標(biāo)確定業(yè)績(jī)目標(biāo)，所以審計(jì)和考核局在編制預(yù)算后，對(duì)考核目標(biāo)的量化指標(biāo)進(jìn)行確定、匯總和公布。

根據(jù)G集團(tuán)要求，LJ集團(tuán)公司會(huì)在G集團(tuán)業(yè)績(jī)考核辦法的基礎(chǔ)上，制定對(duì)其下屬企業(yè)的業(yè)績(jī)考核辦法，所以各LJ集團(tuán)公司內(nèi)部的績(jī)效管理體系會(huì)根據(jù)自身情況的不同而有所差異。其中，上海集團(tuán)公司設(shè)立了“對(duì)標(biāo)找差”體系。該指標(biāo)體系設(shè)定了預(yù)算目標(biāo)和奮斗目標(biāo)兩個(gè)目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)用于考核，奮斗目標(biāo)則主要用來(lái)評(píng)價(jià)各單位當(dāng)前的定位，以發(fā)現(xiàn)各自的短板與優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而通過(guò)指標(biāo)體系來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)找差，有針對(duì)性地制定相應(yīng)的措施和經(jīng)營(yíng)策略，提升管理水平。

3.績(jī)效指標(biāo)體系的調(diào)整

G集團(tuán)績(jī)效指標(biāo)體系的調(diào)整主要包括增加指標(biāo)和調(diào)整權(quán)重。

在增加指標(biāo)方面，G集團(tuán)會(huì)根據(jù)指標(biāo)的內(nèi)在關(guān)系來(lái)考慮是否要增加新指標(biāo)。具體而言，審計(jì)和考核局會(huì)與相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人在指標(biāo)體系和指標(biāo)內(nèi)在關(guān)系的基礎(chǔ)上，考慮新增指標(biāo)的增量?jī)r(jià)值，以確定是否增加相應(yīng)指標(biāo)。

在調(diào)整指標(biāo)權(quán)重方面，總體來(lái)說(shuō)六大類(lèi)指標(biāo)之間的權(quán)重設(shè)置比較穩(wěn)定。如果有新增指標(biāo)，審計(jì)和考核局會(huì)在同類(lèi)指標(biāo)中調(diào)整各個(gè)類(lèi)指標(biāo)之間的分值，而不調(diào)整大類(lèi)指標(biāo)所占分值。此外，在權(quán)重的論證上，由集團(tuán)黨組層面進(jìn)行決策，審計(jì)和考核局則是指標(biāo)權(quán)重設(shè)定的執(zhí)行者。

4.指標(biāo)評(píng)分及考核落地

在G集團(tuán)績(jī)效管理指標(biāo)體系中，每項(xiàng)指標(biāo)都會(huì)有相應(yīng)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，包括共性標(biāo)準(zhǔn)和個(gè)性標(biāo)準(zhǔn)。所謂共性標(biāo)準(zhǔn)，即各LJ集團(tuán)公司出問(wèn)題或出差錯(cuò)時(shí)會(huì)扣除相同分?jǐn)?shù)的指標(biāo)，如黨風(fēng)廉政建設(shè)指標(biāo)。個(gè)性標(biāo)準(zhǔn)，則是評(píng)分時(shí)存在差異化的指標(biāo)，如經(jīng)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)。

在日常執(zhí)行中，通常是先由LJ集團(tuán)公司根據(jù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自評(píng)，然后各個(gè)機(jī)關(guān)部門(mén)進(jìn)行確認(rèn)，并在審計(jì)和考核局向總經(jīng)理辦公會(huì)匯報(bào)之后確定最終結(jié)果。由于外在因素導(dǎo)致實(shí)際業(yè)績(jī)未能達(dá)標(biāo)，G集團(tuán)一般采用以下兩種方式進(jìn)行處理。一是調(diào)整預(yù)算目標(biāo)，調(diào)整完后由審計(jì)和考核局根據(jù)實(shí)際情況來(lái)處理；二是由相關(guān)部門(mén)提出減免考核（基本是一事一議），再通過(guò)一定的決策程序決定。但是，通常G集團(tuán)在制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行目標(biāo)計(jì)劃時(shí)，便會(huì)基于多種因素每年對(duì)目標(biāo)進(jìn)行合理的調(diào)整，所以在后期執(zhí)行時(shí)較少出現(xiàn)以上臨時(shí)調(diào)整的情況。

通過(guò)上述較為嚴(yán)格的考核落地流程，得到考核結(jié)果將作為勞衛(wèi)部?jī)?yōu)化薪酬激勵(lì)模式提供支撐。

三、G集團(tuán)績(jī)效管理的案例分析

（一）G集團(tuán)績(jī)效管理的成績(jī)

通過(guò)總結(jié)梳理G集團(tuán)績(jī)效管理現(xiàn)狀，本文認(rèn)為集團(tuán)近幾年在績(jī)效管理的改革過(guò)程中積累了較多經(jīng)驗(yàn)，取得了主要以下三點(diǎn)成績(jī)。

第一，G集團(tuán)績(jī)效管理從考核指標(biāo)的制定、業(yè)績(jī)目標(biāo)的確定到指標(biāo)體系的調(diào)整均有詳細(xì)且嚴(yán)格的流程，從而保證了指標(biāo)制定和調(diào)整程序的合理性以及業(yè)績(jī)目標(biāo)的權(quán)威性。

第二，G集團(tuán)在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體地位日漸凸顯的情形下，通過(guò)結(jié)合自身特點(diǎn)，以長(zhǎng)期執(zhí)行的“收支”兩條線(xiàn)財(cái)務(wù)模式為基礎(chǔ)，逐步形成了如表1所示的較為完整的績(jī)效管理指標(biāo)體系。此外，G集團(tuán)2019年開(kāi)始在集團(tuán)公司層面實(shí)施年度考核與任期考核相結(jié)合的考核方式，雖然任期考核在調(diào)研時(shí)還尚未完全落地，但顯示了G集團(tuán)規(guī)避領(lǐng)導(dǎo)班子短視行為的決心。

第三，G集團(tuán)要求各集團(tuán)公司對(duì)下屬單位，結(jié)合集團(tuán)要求與自身生產(chǎn)特點(diǎn)和其他特性制定合適且合理的業(yè)績(jī)考核辦法，以適應(yīng)不同業(yè)務(wù)條線(xiàn)和外部環(huán)境的要求。尤其是在業(yè)績(jī)目標(biāo)的設(shè)置上，上海集團(tuán)公司設(shè)立的“對(duì)標(biāo)找差體系”創(chuàng)新性較大。

（二）G集團(tuán)在績(jī)效管理中存在的不足

雖然G集團(tuán)在推進(jìn)績(jī)效管理改革方面有所成效，但仍存在著兩點(diǎn)主要的不足，有待持續(xù)改進(jìn)。

1.G集團(tuán)績(jī)效管理體系未能有效落實(shí)公司戰(zhàn)略

為響應(yīng)國(guó)企深入改革要求，G集團(tuán)設(shè)定了五年發(fā)展規(guī)劃，提出了2020年、2025年、2035年奮斗目標(biāo)。但是，由于當(dāng)前G集團(tuán)處于高速發(fā)展期，每年都會(huì)發(fā)生新變化，從而導(dǎo)致集團(tuán)缺乏穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)狀況，使得中長(zhǎng)周期的績(jī)效管理難以落地，導(dǎo)致無(wú)法評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的實(shí)施效果。以當(dāng)前G集團(tuán)三大戰(zhàn)略舉措為例，現(xiàn)在主要通過(guò)績(jī)效管理體系中的效益和效率指標(biāo)反映這三項(xiàng)舉措年度的落地情況，并不能對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)從規(guī)劃設(shè)定到執(zhí)行結(jié)束這一完整周期內(nèi)取得的效果進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。這意味著當(dāng)前G集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)或長(zhǎng)期規(guī)劃與自身的績(jī)效管理體系是脫節(jié)的。

由于缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理，G集團(tuán)當(dāng)前指標(biāo)體系雖然龐大，但背后缺乏構(gòu)成價(jià)值鏈的內(nèi)在邏輯。這不僅導(dǎo)致指標(biāo)之間可能相互制衡，還可能令各單位無(wú)法準(zhǔn)確定位自身在價(jià)值鏈中的位置，找不到工作重點(diǎn)，以至于分散管理和運(yùn)營(yíng)的精力。

2.G集團(tuán)績(jī)效管理指標(biāo)未能充分考慮社會(huì)效益

如前文所述，G集團(tuán)作為一個(gè)公益性與商業(yè)性兼?zhèn)涞难肫?，承?dān)了眾多的社會(huì)責(zé)任，具體包括但不限于以下情形。

第一，公益性線(xiàn)路的建造與運(yùn)營(yíng)。在該方面主要存在兩個(gè)問(wèn)題：一是公益性線(xiàn)路收入小于成本，日常運(yùn)營(yíng)是虧損的；二是建造公益性線(xiàn)路通常需要借款，但由于日常運(yùn)營(yíng)虧損無(wú)法足額償還負(fù)債，就需要借新債還舊債，但G集團(tuán)在進(jìn)行考核時(shí)，對(duì)于新債的產(chǎn)生不論原因，一律扣分。

第二，不計(jì)代價(jià)搶修線(xiàn)路。例如遇到山洪暴發(fā)等地質(zhì)災(zāi)害時(shí)，鐵路仍需要持續(xù)運(yùn)營(yíng)，因此會(huì)產(chǎn)生大量的維修成本，但是票價(jià)并不會(huì)因此上漲。

第三，出于安全考慮必須更換某些運(yùn)行狀況良好卻已到規(guī)定年限的設(shè)備。

第四，實(shí)行對(duì)兒童、學(xué)生、殘疾軍人、殘疾旅客等特殊人群的免收、減半等優(yōu)惠政策。

因此在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，對(duì)于這樣的情況不能純按照經(jīng)濟(jì)效益一刀切，需要從戰(zhàn)略布局或者公益的角度進(jìn)行綜合考慮。然而，以線(xiàn)路的建設(shè)為例，在目前的績(jī)效管理體系中對(duì)于這些資本性支出只在發(fā)生當(dāng)年納入調(diào)整范圍，并不考慮對(duì)未來(lái)年度的后續(xù)影響，導(dǎo)致G集團(tuán)某些LJ集團(tuán)公司績(jī)效考核壓力倍增。

四、G集團(tuán)績(jī)效管理的優(yōu)化路徑

（一）基于平衡計(jì)分卡的G集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效管理框架

平衡計(jì)分卡（Kaplan and Norton，1992，1993，1996）是一個(gè)戰(zhàn)略績(jī)效管理工具，可以被管理者用來(lái)跟蹤員工在其控制范圍內(nèi)的活動(dòng)執(zhí)行情況，并進(jìn)一步監(jiān)督這些行為產(chǎn)生的后果，使高級(jí)管理者能概括且全面地看待企業(yè)內(nèi)的運(yùn)行績(jī)效。平衡計(jì)分卡分為財(cái)務(wù)維度、客戶(hù)維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度四個(gè)層面。其中，財(cái)務(wù)維度主要考核企業(yè)提供給股東的價(jià)值，客戶(hù)維度在于要滿(mǎn)足核心客戶(hù)的需求，內(nèi)部流程維度需要關(guān)注能提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平的關(guān)鍵流程，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度則是為其他三個(gè)方面的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供底層能力。

基于G集團(tuán)績(jī)效管理存在的不足，本部分將搭建基于平衡計(jì)分卡的G集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效管理框架。該框架以納入社會(huì)責(zé)任考核指標(biāo)的平衡計(jì)分卡作為核心，在對(duì)G集團(tuán)使命/愿景和戰(zhàn)略落地的同時(shí)，對(duì)集團(tuán)整體績(jī)效管理體系的內(nèi)在邏輯進(jìn)行梳理。

1.G集團(tuán)平衡計(jì)分卡基本框架

由于鐵路運(yùn)輸企業(yè)兼具公益性和經(jīng)營(yíng)性，與一般企業(yè)存在差異，因此在借鑒一般企業(yè)平衡計(jì)分卡的同時(shí)，G集團(tuán)應(yīng)結(jié)合自身的特點(diǎn)，尤其是考慮其承擔(dān)的國(guó)家戰(zhàn)略與社會(huì)責(zé)任，來(lái)建立符合自身要求的平衡計(jì)分卡基本框架。G集團(tuán)具備的特性主要包括以下兩點(diǎn)。

第一，在傳統(tǒng)的平衡計(jì)分卡中，企業(yè)目標(biāo)只強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)維度中股東財(cái)富的問(wèn)題，沒(méi)有關(guān)注社會(huì)效益。而G集團(tuán)承擔(dān)著重大的社會(huì)責(zé)任，肩負(fù)著國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略，因此，G集團(tuán)在績(jī)效管理中需將社會(huì)效益與財(cái)務(wù)績(jī)效一起看作集團(tuán)廣義價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)，將二者放在同一層級(jí)進(jìn)行考慮，從而緩解戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)濟(jì)效益相互沖突的情況。

第二，與一般企業(yè)單一顧客不同，G集團(tuán)是靠國(guó)家大量的財(cái)政補(bǔ)貼和自身運(yùn)營(yíng)來(lái)確保正常運(yùn)行的，并且在日常工作中肩負(fù)著國(guó)家戰(zhàn)略和社會(huì)責(zé)任，這使得G集團(tuán)的客戶(hù)群體不僅包括普通的消費(fèi)者與企業(yè)顧客，還應(yīng)包括相關(guān)政府和部門(mén)這些與鐵路運(yùn)輸服務(wù)有關(guān)的利益相關(guān)者。

綜上，結(jié)合一般企業(yè)的平衡計(jì)分卡，可以得到如圖5所示的形成鐵路運(yùn)輸企業(yè)平衡計(jì)分卡的基本框架 。1

2.G集團(tuán)戰(zhàn)略地圖的搭建

當(dāng)前G集團(tuán)以習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想為指導(dǎo)，按照鐵路高質(zhì)量發(fā)展要求，聚焦交通強(qiáng)國(guó)、鐵路先行，深化強(qiáng)基達(dá)標(biāo)、提質(zhì)增效，制定了客運(yùn)提質(zhì)計(jì)劃、貨運(yùn)增量行動(dòng)和“復(fù)興號(hào)”品牌戰(zhàn)略三大戰(zhàn)略舉措，其中涵蓋了多項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)。三大戰(zhàn)略舉措的確立，明確了G集團(tuán)當(dāng)前的工作重點(diǎn)，促使各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部將更多的人力、物力資源投入到這三項(xiàng)重點(diǎn)工作中去，從而將使命落實(shí)到戰(zhàn)略執(zhí)行層面。

在根據(jù)三大戰(zhàn)略舉措具體內(nèi)容和戰(zhàn)略地圖模板內(nèi)容的基礎(chǔ)上，下文會(huì)將戰(zhàn)略和對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到社會(huì)效益維度、財(cái)務(wù)績(jī)效維度、客戶(hù)維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度中，具體內(nèi)容如圖6所示。

（1）社會(huì)效益維度。

G集團(tuán)日常工作涉及了經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、人口的流動(dòng)、環(huán)境的保護(hù)、公眾安全的保障等方面。通過(guò)綜合其日常工作內(nèi)容、三大戰(zhàn)略舉措重點(diǎn)目標(biāo)，本文以“實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益”作為集團(tuán)廣義價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)之一，并根據(jù)“積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任”戰(zhàn)略主題確定了兩項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)，針對(duì)“服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略”的戰(zhàn)略主題制定了一項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）財(cái)務(wù)績(jī)效維度。

根據(jù)當(dāng)前G集團(tuán)績(jī)效管理體系，本文將“提升國(guó)有資產(chǎn)保值增值率”作為集團(tuán)廣義價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)目標(biāo)。由于在不考慮外部投資的情況下，通常企業(yè)權(quán)益的增加來(lái)源于自身盈利的增長(zhǎng)，因此財(cái)務(wù)績(jī)效維度基于收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略和生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略共制定了兩項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（3）客戶(hù)維度。

客戶(hù)維度描述了目標(biāo)客戶(hù)的價(jià)值主張，明確了G集團(tuán)服務(wù)的宗旨和需求。結(jié)合三大戰(zhàn)略舉措與集團(tuán)的日常工作，本文確定了“客戶(hù)滿(mǎn)意與忠誠(chéng)”一項(xiàng)戰(zhàn)略主題，并設(shè)置了三項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（4）內(nèi)部流程維度。

內(nèi)部流程維度反映組織為了實(shí)現(xiàn)價(jià)值定位，必須擅長(zhǎng)哪些關(guān)鍵流程，必須在哪些工作上取得突破。所以在平衡計(jì)分卡中，內(nèi)部流程是提高G集團(tuán)績(jī)效水平的重要保障，完善的內(nèi)部流程可以提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度和改善企業(yè)業(yè)績(jī)等。通過(guò)結(jié)合戰(zhàn)略模板要素與三大戰(zhàn)略重點(diǎn)內(nèi)容，在該維度確定了“全面強(qiáng)化安全保障”“客戶(hù)領(lǐng)先”“運(yùn)營(yíng)卓越”“全面推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新”四個(gè)戰(zhàn)略主題，并對(duì)應(yīng)共計(jì)八項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（5）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。

一個(gè)組織能夠保持持久的活力與持續(xù)的進(jìn)步關(guān)鍵在于能否通過(guò)學(xué)習(xí)不斷地成長(zhǎng)，因此該維度是社會(huì)效益、財(cái)務(wù)績(jī)效、客戶(hù)和內(nèi)部流程維度的驅(qū)動(dòng)力量，通常包含了人力資本、組織資本和信息資本。這些資本基礎(chǔ)對(duì)G集團(tuán)同樣適用，所以本文從人力、組織、信息三個(gè)角度確定了“人力資本準(zhǔn)備度”“組織資本準(zhǔn)備度”與“信息資本準(zhǔn)備度”三個(gè)戰(zhàn)略主題，并分別對(duì)應(yīng)一項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）基于平衡計(jì)分卡的G集團(tuán)績(jī)效管理指標(biāo)體系

1.G集團(tuán)平衡計(jì)分卡的構(gòu)建

戰(zhàn)略地圖對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行了清晰、全面的描述，按照平衡計(jì)分卡的理念，只有將戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化再分解為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而化戰(zhàn)略為部門(mén)和個(gè)人行動(dòng)，才能有效地在戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上實(shí)施績(jī)效管理。本小節(jié)基于調(diào)研中獲取的G集團(tuán)現(xiàn)有績(jī)效考核指標(biāo)體系資料以及已有文獻(xiàn)，提出G集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)管理指標(biāo)體系，具體見(jiàn)表2。

值得注意的是，由于社會(huì)效益尚未有標(biāo)準(zhǔn)的定義且難以量化，本文采取了范莉莉等（2005）設(shè)計(jì)的鐵路運(yùn)輸企業(yè)社會(huì)效益指標(biāo)，并結(jié)合主觀(guān)績(jī)效評(píng)價(jià)的方法對(duì)集團(tuán)的社會(huì)效益進(jìn)行評(píng)價(jià)。類(lèi)似地，考慮到表2中的某些指標(biāo)用客觀(guān)評(píng)價(jià)的方式存在一定難度，本文結(jié)合G集團(tuán)績(jī)效考核文件，在表2中給出了主觀(guān)或客觀(guān)的評(píng)價(jià)建議。

該平衡計(jì)分卡中主觀(guān)績(jī)效評(píng)分可以采用“自評(píng)+企業(yè)內(nèi)部互評(píng)+外部評(píng)價(jià)”的方式，從各個(gè)相關(guān)職能部門(mén)、外部利益相關(guān)者等群體中選取具有相應(yīng)資質(zhì)的評(píng)價(jià)者，對(duì)五個(gè)層面中相應(yīng)的指標(biāo)進(jìn)行主觀(guān)績(jī)效評(píng)價(jià)。至于主觀(guān)打分的標(biāo)準(zhǔn)則參照G集團(tuán)任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核得分評(píng)定等級(jí)，95分（含）以上優(yōu)秀，80分（含）至95分為良好，60分（含）至80分為合格，60分以下為不合格?；谝陨弦?，G集團(tuán)主觀(guān)績(jī)效評(píng)分樣表（以“促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展”與“大數(shù)據(jù)建設(shè)進(jìn)展”為例）如表3所示。

通過(guò)上述基于平衡計(jì)分卡的G集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效管理框架的構(gòu)建，在一定程度上能夠減輕或解決集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系缺乏和社會(huì)效益考核指標(biāo)缺乏的問(wèn)題。

五、總結(jié)

鐵路運(yùn)輸是我國(guó)公共運(yùn)輸事業(yè)的重要組成部分，G集團(tuán)不僅追求經(jīng)濟(jì)效益，還背負(fù)社會(huì)責(zé)任和國(guó)家戰(zhàn)略目標(biāo)。G集團(tuán)已經(jīng)開(kāi)展多年的績(jī)效考核工作，搭建了較為完善的績(jī)效考核體系。但總體而言，G集團(tuán)仍存在未能有效落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)、未能充分考慮社會(huì)效益指標(biāo)等問(wèn)題。

針對(duì)當(dāng)前績(jī)效管理中存在的主要問(wèn)題，本文充分考慮鐵路運(yùn)輸企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理特點(diǎn)，提出了基于平衡計(jì)分卡的G集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效管理框架。該戰(zhàn)略績(jī)效管理框架以使命、愿景及三大戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，通過(guò)自上而下分層確定戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，使各層級(jí)聚焦于集團(tuán)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，進(jìn)而可以促使人力、財(cái)力等有限資源能集中于重要領(lǐng)域和重點(diǎn)行動(dòng)，在戰(zhàn)略主題分解細(xì)化后能明確指標(biāo)體系內(nèi)在邏輯，協(xié)助各級(jí)組織明確自身職能與各個(gè)指標(biāo)的定位，從而減少指標(biāo)之間相互沖突的情況。

此外，本文將“社會(huì)效益”納入平衡計(jì)分卡中，與“財(cái)務(wù)績(jī)效”一同成為G集團(tuán)廣義價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)，以此加大對(duì)所屬企業(yè)及基層單位的激勵(lì)效果。通過(guò)將社會(huì)效益納入績(jī)效管理體系的方式，使得公益性項(xiàng)目也能成為G集團(tuán)價(jià)值的來(lái)源，這有助于減輕承擔(dān)社會(huì)責(zé)任造成的考核壓力。在這種情形下，員工的薪酬績(jī)效受到不可控因素（如公益性線(xiàn)路產(chǎn)生的負(fù)債、災(zāi)害的搶修等）影響的可能性將會(huì)顯著降低，因此更有動(dòng)力為集團(tuán)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

本文的研究結(jié)論有利于G集團(tuán)有效落實(shí)多元戰(zhàn)略目標(biāo)，有利于G集團(tuán)優(yōu)化績(jī)效管理，有利于G集團(tuán)增強(qiáng)對(duì)LJ集團(tuán)公司的激勵(lì)力度，進(jìn)而提高公司運(yùn)營(yíng)效率和質(zhì)量。本文的研究結(jié)論，將為我國(guó)其他運(yùn)輸企業(yè)、國(guó)有大型企業(yè)的績(jī)效管理活動(dòng)提供有價(jià)值的參考。

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