□ 陳思如 劉豐韜 殷輝寧

在企業(yè)運營管理中，單一的管理方法很難實現(xiàn)企業(yè)自身價值，為達(dá)到降低成本、提高管理水平從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目的[1]，部分企業(yè)將多種管理方法有機(jī)結(jié)合起來，能夠達(dá)到一定的效果。基于此，新城金礦選礦車間的維修管理體系將內(nèi)部市場化與全面預(yù)算管理體系相結(jié)合，構(gòu)建基于內(nèi)部市場化的全面預(yù)算結(jié)算管理體系，取得了一定的效果。

一、選礦車間維修人員現(xiàn)狀

2016年，選礦車間對維修人員進(jìn)行整合，成立維修工段[2]。車間維修人員按專業(yè)分為機(jī)械維修工段和電工班車間直屬班組。維修工段負(fù)責(zé)除破碎站外車間的機(jī)械設(shè)備日常維修和設(shè)備改造等項目。電工班負(fù)責(zé)日常維修，破碎站設(shè)備維修由承包人員運維一體承包。破碎電氣部分維修由電氣運行工承擔(dān)，隸屬于破碎工段。機(jī)械設(shè)備維修人員22人，包括1名工段長、2名副工段長、1名專職夜間值班人員。電工班維修人員12人，設(shè)正、副班長各1人。

二、維修市場化措施

充分利用現(xiàn)有選礦車間現(xiàn)狀，發(fā)揮員工積極性，加強(qiáng)崗位責(zé)任，重點培育全能手，開辟新市場的經(jīng)營格局。維修崗位開展內(nèi)部市場化，充分發(fā)揮員工主動性、創(chuàng)造性，全面提高職工綜合能力并搭建了平臺[3]。將以內(nèi)部市場化為發(fā)展新起點，全面提升內(nèi)部自主管理水平，開啟發(fā)展新模式，并基于內(nèi)部市場化構(gòu)建全面預(yù)算管理體系（見圖1）。將預(yù)算體系運行到各內(nèi)部市場的各工段進(jìn)行縱向預(yù)算管理，再將車間內(nèi)部市場化管理和管理橫向聯(lián)系起來，2種管理模式相互影響，相互促進(jìn)，突出各自優(yōu)勢，彌補不足，建立預(yù)算管理一體化體系，并形成管理思路（見圖2），實現(xiàn)企業(yè)管理改革的目標(biāo)。

圖1 分析思路

圖2 管理思路

1.設(shè)備維修內(nèi)部市場化措施

對于日常維修，生產(chǎn)工段長根據(jù)收集操作人員上報的維修項目填報維修工單并報給維修工段長，工段長根據(jù)巡檢情況及上報維修項目分配維修班組人員進(jìn)行日常維修[4]，生產(chǎn)工段根據(jù)生產(chǎn)情況判斷是否停車檢修，同時安排操作人員配合完成維修項目，維修完畢后生產(chǎn)工段進(jìn)行質(zhì)量確認(rèn)。維修結(jié)束后，維修班長填寫維修日志，維修工段長對維修工作進(jìn)行安全和質(zhì)量監(jiān)督。

對于設(shè)備計劃檢修，技術(shù)人員根據(jù)生產(chǎn)工段的生產(chǎn)需要編制檢修計劃。生產(chǎn)工段準(zhǔn)備檢修所需的物資材料。維修工段長需提前做好維修前的準(zhǔn)備工作，生產(chǎn)工段安排操作人員配合檢修人員完成檢修項目，并對檢修項目進(jìn)行空車試車，進(jìn)行質(zhì)量檢驗。維修工段長在檢修結(jié)束后要及時總結(jié)，集思廣益，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。

對于設(shè)備大修，由生產(chǎn)工段提報設(shè)備大修工單給維修工段長，維修工段長按照大修項目預(yù)計時間統(tǒng)一調(diào)度維修人員，生產(chǎn)工段按照維修工段的要求配備操作人員，車間根據(jù)定額結(jié)算至維修工段。

此外，鼓勵維修人員在保證所轄設(shè)備完好率的情況下進(jìn)行修舊利廢工作和小改小革，由維修工段長記錄并填寫修舊利廢申報單，經(jīng)審核通過后，計入個人創(chuàng)利積分。

同時，明確17：00至次日凌晨7：40夜班專職維修值班人員為待崗狀態(tài)，生產(chǎn)工段出現(xiàn)設(shè)備故障，應(yīng)上報車間調(diào)度聯(lián)系值班人員；維修完成后白班生產(chǎn)工段補報維修單給維修工段長，由維修工段長進(jìn)行統(tǒng)計和記錄。如需增加維修人員，車間調(diào)度通知維修工段長，由維修工段長調(diào)配人員進(jìn)行搶修，并于次日補報維修單。

在運維一體承包崗位需要維修協(xié)助時，需提報維修工單給維修工段，維修工段長安排人員協(xié)助維修后，填寫維修工單，經(jīng)承包崗位簽字確認(rèn)，提報車間。月底，車間按照定額從承包崗位扣出費用結(jié)算給維修工段，同時工段長將維修通知單提報給分管副主任，作為考核及設(shè)備維修質(zhì)量監(jiān)督的依據(jù)。

2.維修人員市場化結(jié)算方式

維修人員市場化結(jié)算方式可按照公式（1）計算得出：

其中，礦量工資由礦量單價乘以車間綜合礦量計算得出，車間綜合礦量由質(zhì)檢中心統(tǒng)計得到。單項工程由每月因特殊事件增加的工程單獨進(jìn)行獎勵計算。管理考核根據(jù)車間安排任務(wù)完成率進(jìn)行獎罰。成本考核：一是材料費，按實際領(lǐng)用料結(jié)算，領(lǐng)料單由考核主管負(fù)責(zé)統(tǒng)計匯總，每月20日前進(jìn)行結(jié)算；二是電費，按表計量，按月度實際消耗量由考核主管負(fù)責(zé)統(tǒng)計匯總，每月20日前進(jìn)行結(jié)算。其他收入由橫向結(jié)算維修量和工作量計算得出：對于橫向結(jié)算維修量，破碎站為運維一體承包崗位需要維修工段協(xié)作維修，維修工段根據(jù)維修量定額與承包崗位進(jìn)行橫向結(jié)算；對于工作量，根據(jù)車間礦石處理量、個人工作天數(shù)統(tǒng)計，由考核主管統(tǒng)計匯總，每月20日前進(jìn)行結(jié)算。

三、效益效果

項目實施取得的經(jīng)濟(jì)價值可按照公式（2）計算得出：

通過將本項目研究成果應(yīng)用于選礦車間維修班組，通過一段時間的試運行，取得了十分明顯的效果：一是調(diào)整了維修的組織架構(gòu)，將維修人員進(jìn)行了整合，成立獨立的維修工段，直接隸屬車間，既保障了日常維修需要，又順應(yīng)了車間集中力量辦大事的需求；通過維修整合內(nèi)部市場化，在一定程度上保證了維修人員的充足；日常分組維修及統(tǒng)籌調(diào)度相結(jié)合，實現(xiàn)了人員的合理搭配，滿足了整個車間的維修需求；二是維修人員市場化結(jié)算與礦量掛鉤，保證設(shè)備的完好率以達(dá)到生產(chǎn)的合理組織，確保礦石處理量；三是維修人員分班組負(fù)責(zé)日常包機(jī)維護(hù)維修，維修人員對自己承包的設(shè)備運行狀況十分熟悉，能夠自行預(yù)判設(shè)備故障及維修點，責(zé)任明確，維修質(zhì)量方便追蹤；四是車間統(tǒng)一管理，維修人員與操作人員能夠各負(fù)其責(zé)，互相協(xié)作，快速高質(zhì)量完成維修任務(wù)。

實行內(nèi)部承包后，員工勞動效率和積極性大幅提升，進(jìn)而提升了礦山的生產(chǎn)能力，每月節(jié)省工人成本9.2萬元。

四、結(jié)論

通過選礦車間維修管理體系一段時間的實踐，車間認(rèn)識到加強(qiáng)成本管理必須轉(zhuǎn)變觀念[6]，改專業(yè)人員管理為全員成本管理，改事后管理為事前預(yù)測、事中控制管理。選礦車間以維修系統(tǒng)建設(shè)為抓手，進(jìn)一步推動車間維修市場改革進(jìn)程，加強(qiáng)成本精細(xì)化管理、探索管理新模式，取得了階段性成效，全面提升了內(nèi)部自主管理水平，開啟了發(fā)展新模式。