王思秀，馮長(zhǎng)征，趙宇安

(新疆財(cái)經(jīng)大學(xué) 信息管理學(xué)院，新疆 烏魯木齊 830012)

績(jī)效管理是企業(yè)管理者和組織通過制定建立本時(shí)期企業(yè)績(jī)效戰(zhàn)略的計(jì)劃和管理活動(dòng)[1]。績(jī)效管理能夠有效促進(jìn)員工提升個(gè)人的績(jī)效與促進(jìn)企業(yè)提升整體的績(jī)效，它一方面是可以有效地使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和其業(yè)務(wù)流程趨于完善,另一方面可以為企業(yè)員工生活和工作的發(fā)展指明方向?？?jī)效管理不僅能為中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ),而且還可以為中小企業(yè)核心價(jià)值的實(shí)現(xiàn)以及企業(yè)利潤(rùn)的分配制定提供科學(xué)的根據(jù),是中小企業(yè)的文化體系建設(shè)的有效工具[2]。目前企業(yè)績(jī)效機(jī)制和管理的指導(dǎo)思想在中小企業(yè)績(jī)效管理中的實(shí)際應(yīng)用還不完善,中小企業(yè)在績(jī)效管理方面存在許多問題[1-5]。本文擬通過對(duì)J公司績(jī)效管理存在的問題及原因進(jìn)行分析,進(jìn)而提出改進(jìn)中小企業(yè)績(jī)效管理的對(duì)策。

一、中小企業(yè)績(jī)效管理案例分析

J公司是一家印刷有限公司,是一個(gè)典型的中小企業(yè),出資人是總經(jīng)理,注冊(cè)資金100萬元。公司主要從事印刷業(yè)務(wù),經(jīng)過幾年的發(fā)展,市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大,公司人數(shù)也從剛開始的20人增加到150人,發(fā)展前景較好。公司在成立之初,由于人數(shù)較少,沒有建立考核體系,更沒有實(shí)行績(jī)效管理。每月底公司總經(jīng)理根據(jù)員工的工作量發(fā)放工資。隨著公司的發(fā)展壯大,公司決定建立績(jī)效考核體系。最初由各部門經(jīng)理考核，由于沒有建立科學(xué)的考核指標(biāo),部門經(jīng)理憑個(gè)人主觀判斷對(duì)員工進(jìn)行考核,引起員工的不滿。總經(jīng)理意識(shí)到問題的嚴(yán)重性,決定在原來考核的基礎(chǔ)上引入科學(xué)的績(jī)效管理思想,通過科學(xué)有效的績(jī)效管理制度來提高公司的業(yè)績(jī)。

我們通過對(duì)J公司績(jī)效管理的調(diào)查與分析，發(fā)現(xiàn)J公司績(jī)效管理存在以下問題：

一是績(jī)效管理與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。J公司長(zhǎng)期存在各個(gè)管理部門的戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一的問題,即各部門的績(jī)效目標(biāo)并不是來自企業(yè)的整體目標(biāo)的分解。各部門在制定相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)時(shí),更多地關(guān)注本部門,而沒有關(guān)注公司的整體戰(zhàn)略和整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。另外,公司管理者并沒有從戰(zhàn)略的角度去設(shè)置考核的指標(biāo)體系,評(píng)估指標(biāo)存在較大的差異。

二是績(jī)效考核的管理取代了整體績(jī)效的管理。J公司的績(jī)效管理的實(shí)際應(yīng)用還未成熟。很多公司管理者只知道如何進(jìn)行績(jī)效考核,卻不知道如何有效地實(shí)施績(jī)效管理。他們通常用簡(jiǎn)單的績(jī)效考核的方法來替代科學(xué)的績(jī)效管理,并沒有真正認(rèn)識(shí)到整體績(jī)效的管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性。另外,公司只是注重對(duì)個(gè)人的績(jī)效考核,而忽視對(duì)公司的整體績(jī)效考核?？?jī)效管理的最終目的不夠明確,企業(yè)管理者更多地看重績(jī)效考核的最終結(jié)果,缺乏對(duì)如何有效提高對(duì)企業(yè)的整體管理績(jī)效的正確認(rèn)識(shí)或思考。

三是績(jī)效管理過程不規(guī)范。首先,績(jī)效評(píng)估是主觀的。J公司在績(jī)效考核中,主管領(lǐng)導(dǎo)與員工未能經(jīng)常接觸,通常以員工的學(xué)歷高低以及對(duì)員工印象的好壞作為考核的基準(zhǔn),而不是以任務(wù)的完成情況作為考核的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于員工而言,由于各種原因,往往難以正常地向上級(jí)展現(xiàn)自己最好的一面,導(dǎo)致績(jī)效考核不準(zhǔn)確。其次,績(jī)效考核的過程和結(jié)果缺乏必要的公開性和公平性。J公司每年第四季度都會(huì)對(duì)公司的員工和干部進(jìn)行一次績(jī)效考核,而且還會(huì)要求員工創(chuàng)建一個(gè)關(guān)于公司員工績(jī)效考核的檔案。但是,在第四季度的績(jī)效考核中由于缺乏公開性和公平性,員工對(duì)于績(jī)效考核的結(jié)果并不滿意。同時(shí), J公司在制定部分員工績(jī)效考核的指標(biāo)時(shí),幾乎沒有考慮到讓員工積極參與,對(duì)績(jī)效指標(biāo)的制定缺少合理的依據(jù),使得員工對(duì)于績(jī)效考核過程和可能的結(jié)果也缺乏相應(yīng)的熱情。

二、中小企業(yè)績(jī)效管理中存在問題的原因分析

一是對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不足。當(dāng)前我國(guó)很多中小企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中都已建立和實(shí)施系統(tǒng)的績(jī)效管理,但由于管理措施落實(shí)不到位,執(zhí)行不全面,最終導(dǎo)致許多中小企業(yè)績(jī)效管理不能有效實(shí)施。在績(jī)效管理制度的制定過程中，起主導(dǎo)作用的還是企業(yè)的高層管理者,企業(yè)中層管理者的意見或建議幾乎不能被上層領(lǐng)導(dǎo)采納,而底層的員工更沒有機(jī)會(huì)參與到績(jī)效管理制度的制定。普通員工和管理層對(duì)績(jī)效管理制度所起到的作用的看法并不一致,有的員工認(rèn)為“作用很大”,也有一些員工認(rèn)為績(jī)效管理制度根本沒有起到作用；一些管理者也認(rèn)為績(jī)效管理制度可有可無[4]。

二是績(jī)效管理缺乏系統(tǒng)性。由于中小企業(yè)不太重視各個(gè)環(huán)節(jié)的相互關(guān)系,導(dǎo)致績(jī)效管理系統(tǒng)不能很好地運(yùn)作,最終導(dǎo)致績(jī)效管理得不到充分的利用。中小企業(yè)普遍缺乏系統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效目標(biāo)和嚴(yán)格的績(jī)效考核制度,企業(yè)的績(jī)效與中高層員工個(gè)人的績(jī)效不一致；企業(yè)缺乏系統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)體系,考評(píng)缺乏對(duì)中高層員工和管理者的績(jī)效評(píng)價(jià)以及基于非正式活動(dòng)和交談的對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià),在對(duì)中高層員工和管理者進(jìn)行企業(yè)績(jī)效考核時(shí)往往脫離了實(shí)際的工作；企業(yè)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確、不現(xiàn)實(shí)、較隨意；對(duì)績(jī)效考核的最終結(jié)果反饋不及時(shí),有時(shí)根本不愿意反饋信息給有需要的員工，績(jī)效考核只是流于形式。

三是績(jī)效管理缺乏運(yùn)行環(huán)境。只有當(dāng)績(jī)效管理系統(tǒng)與企業(yè)環(huán)境相適應(yīng)時(shí),才能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。中小企業(yè)績(jī)效的管理系統(tǒng)得不到企業(yè)管理者的高度重視,不能根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部管理環(huán)境的變化對(duì)整個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整, 績(jī)效的管理系統(tǒng)缺乏合理的運(yùn)行方式和環(huán)境，脫離企業(yè)的實(shí)際情況，從而最終難以有效實(shí)施。

四是重視短期考核，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光。很多中小企業(yè)存在的問題是局限于短期的績(jī)效考核,而不能將眼光聚焦于長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。在進(jìn)行部門績(jī)效考核時(shí)要更多關(guān)注長(zhǎng)期的考核指標(biāo),只關(guān)注短期的考核指標(biāo)必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)不能長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展[5]。

三、改進(jìn)中小企業(yè)績(jī)效管理的對(duì)策

一是建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的績(jī)效管理目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)管理者在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,在總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)、根據(jù)目前的現(xiàn)狀做出相應(yīng)預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上,為了企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展而制定的長(zhǎng)期規(guī)劃。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須充分體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念,它決定了企業(yè)未來發(fā)展的最終目標(biāo)。堅(jiān)持以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理,有利于實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)文化的高度統(tǒng)一,有助于員工對(duì)績(jī)效管理的準(zhǔn)確認(rèn)識(shí),有助于企業(yè)樹立長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。

二是健全績(jī)效管理制度。首先,明確績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別。轉(zhuǎn)變企業(yè)的績(jī)效管理理念,發(fā)揮績(jī)效管理的作用，讓企業(yè)管理者和員工能夠正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理,把績(jī)效管理的思想同績(jī)效考核區(qū)分開來。其次,在制定相關(guān)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí),要以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo),采用定量與定性相結(jié)合的方法,立足企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況合理地制定評(píng)價(jià)指標(biāo)?？?jī)效考核后,具體的考核結(jié)果應(yīng)以面談或公告的形式及時(shí)反饋給被考核人,同時(shí)將考核結(jié)果與員工工資待遇相結(jié)合。

三是規(guī)范績(jī)效管理過程。首先,要杜絕績(jī)效管理中的主觀性。管理者和員工都應(yīng)該事先清楚、明確地理解其考核標(biāo)準(zhǔn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)由管理者與下屬主動(dòng)進(jìn)行交流溝通后共同制定,考核流程由雙方共同商定。通過考核評(píng)價(jià)的實(shí)施,一方面,上級(jí)了解了員工的績(jī)效及其要求,有針對(duì)性地給予員工鼓勵(lì)和幫助；另一方面,能夠讓下級(jí)了解到上級(jí)對(duì)自己的期望,并不斷提升自己。其次,績(jī)效考核應(yīng)該公平、公正、公開。中小企業(yè)應(yīng)在績(jī)效考核過程中用科學(xué)制度進(jìn)行考核,并將績(jī)效考核的結(jié)果及時(shí)準(zhǔn)確地反饋給員工,為今后的績(jī)效考核制度改進(jìn)提供依據(jù)。

四是加強(qiáng)企業(yè)的績(jī)效反饋和溝通?？?jī)效考核固然重要,但是缺少績(jī)效反饋和溝通,考核的作用會(huì)大大減弱,因此,加強(qiáng)績(jī)效反饋和溝通是績(jī)效管理的重點(diǎn)。對(duì)于中小企業(yè)來說,目前績(jī)效管理的重中之重就是要加強(qiáng)績(jī)效的反饋,增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力[6]。客觀合理的考評(píng)結(jié)果能夠真實(shí)地反映員工完成企業(yè)期望標(biāo)準(zhǔn)的程度,以便能夠清晰地知道員工在哪方面存在不足。同時(shí),管理者可以根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)中獲得的信息對(duì)員工進(jìn)行面談,并對(duì)員工給予準(zhǔn)確的指導(dǎo),以實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相結(jié)合,從而達(dá)到提高員工和企業(yè)績(jī)效的目的。

四、結(jié)語

中小企業(yè)在設(shè)計(jì)和實(shí)施績(jī)效設(shè)計(jì)和管理時(shí),必須充分把握企業(yè)自身的現(xiàn)實(shí)情況,認(rèn)真分析企業(yè)自身在績(jī)效管理中可能存在的一些問題,改變傳統(tǒng)觀念,建立科學(xué)有效的績(jī)效管理體系,實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效的持續(xù)提升和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的不斷提高。