薛曉慧

摘要：資金管理貫穿于企業(yè)的始末，它就如同企業(yè)的血液，沒有血液的滋養(yǎng)，企業(yè)很難持續(xù)下去，目前我國的中小民營企業(yè)的平均壽命在3～5年之間，造成壽命短的主要原因就是資金管理出現(xiàn)了問題。文章首先闡述了中小民營企業(yè)資金管理的特點及要求，然后分析了目前中小民營企業(yè)資金管理存在的問題，最后根據(jù)存在的問題提出了解決對策。文章對完善中小民營企業(yè)資金管理內(nèi)部控制制度，提高資金營運效率，使預(yù)算管理達到預(yù)期效果有一定的參考價值。

關(guān)鍵詞：中小民營企業(yè);資金管理;內(nèi)部控制制度;資金預(yù)算

改革開放40年以來，我國民營企業(yè)貢獻了50%以上的稅收，60%以上國內(nèi)生產(chǎn)總值，80%以上的城鎮(zhèn)勞動就業(yè)，所以習近平總書記在2018年參加民營企業(yè)座談會中指出“充分肯定我國民營經(jīng)濟的重要地位和作用;正確認識當前民營經(jīng)濟發(fā)展遇到的困難和問題;大力支持民營企業(yè)發(fā)展壯大。讓民營經(jīng)濟創(chuàng)新源泉充分涌流，讓民營經(jīng)濟創(chuàng)造活力充分迸發(fā)?！庇纱丝梢?，中國政府對于民營企業(yè)的支持已經(jīng)上升到一個新的臺階。但是目前中小民營企業(yè)因其資金少，管理層和專業(yè)人員專業(yè)能力不強，使得這有限的資金不能發(fā)揮出無限的力量。

一、企業(yè)資金管理概述

本文所指的資金是指企業(yè)的流動資金，包括貨幣資金、應(yīng)收賬款和存貨等。資金管理就是企業(yè)對流動資金的來源和使用進行計劃、控制、監(jiān)督和考核的一個管理過程。因為流動資金的收益率低于長期資金的收益率，因此，資金管理的目標就體現(xiàn)在，對流動資金所帶來的收益和成本之間的權(quán)衡，在保證正常需要的前提下，使流動資金持有量最低。

二、中小民營企業(yè)資金管理的特點

民營企業(yè)是指所有的非公有制企業(yè)，或者是指企業(yè)的資本以民間資產(chǎn)（包括資金、動產(chǎn)和不動產(chǎn)）作為投資主體的一類企業(yè)。作為民營企業(yè)的一部分，中小民營企業(yè)具有規(guī)模小、資金少、人員少，所有權(quán)歸個人所有等特點。這些特點決定了中小民營企業(yè)財務(wù)關(guān)系和資金運行架構(gòu)相對簡單。企業(yè)的資金基本來源于內(nèi)源性融資，企業(yè)的出資人既是企業(yè)的所有者又是經(jīng)營者，這樣就使得財務(wù)管理權(quán)集中在少數(shù)高層管理者手上，資金的流動都是企業(yè)主要領(lǐng)導親自審批，權(quán)責相對集中。

中小民營企業(yè)因其資金流量和存量不多，所以財務(wù)的組織規(guī)模相對較小，組織架構(gòu)設(shè)置主張簡單實用，同時企業(yè)高層管理者為了保持對財務(wù)的嚴格控制，設(shè)置的控制幅度較寬，組織層次則較少。

三、中小民營企業(yè)資金管理存在的問題

雖然中小民營企業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中起著不可替代的作用，但是，目前中小民營企業(yè)的現(xiàn)狀卻不樂觀，一是壽命短，二是發(fā)展沖力不足，三是缺乏創(chuàng)新精神，而這些問題的根源就在于中小企業(yè)對資金管理不善，還存在著眾多問題和不足，具體表現(xiàn)如下幾個方面。

（一）生產(chǎn)規(guī)模小，資金來源渠道窄

中小企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模不大，使得資金流也不大，而這些資金首先還要用于購置廠房、設(shè)備等固定資產(chǎn)和開辦費等費用，剩余的資金就少之又少了。要想使自己生存和發(fā)展下去，中小企業(yè)只能想法設(shè)法籌措資金，可是它又因為規(guī)模小，償債能力弱，很難通過正規(guī)渠道從銀行貸來款。另外我國對上市公司的要求較高，就算通過中介包裝，借殼上市，最終也很難籌集到資金。還有債券籌資也不行，因為我國要求若發(fā)行債券必須有一定的規(guī)模，還要有完善的企業(yè)財務(wù)會計制度和較強的償還能力。這些中小民營企業(yè)很難達到。最終有些中小企業(yè)為了生存，鋌而走險從民間借貸，導致企業(yè)融資成本高，同時由于沒有法律保障，一旦還不上款，不僅企業(yè)沒有了，投資人甚至還有牢獄之災(zāi)，因此融資風險也很大。這就變成了一個死循環(huán)，很多中小企業(yè)很難走出來。

（二）管理層資金管理意識淡薄，財務(wù)人員專業(yè)技能不高

很多中小企業(yè)都是從個體工商戶一點一點做起來的，而且多是家族企業(yè)，這些企業(yè)負責人更多的精力和時間都花費到如何提升經(jīng)營效益和開拓市場，只是簡單的認為把財務(wù)特別是資金放到自己人手上管理他們就放心了，沒有系統(tǒng)的財務(wù)管理和資金管理制度。財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平較低，特別是出納，多是老板的親戚，沒有系統(tǒng)完整的財務(wù)專業(yè)知識，甚至無證上崗，比如有些會計，最基本的分錄都會借貸搞不清楚，還有些出納，公私資金混為一談。這些問題造成財務(wù)人員工作態(tài)度懶散，管理觀念陳舊。

（三）資金管理內(nèi)部控制制度不健全

中小民營企業(yè)很多都沒有健全的內(nèi)部控制制度，就算設(shè)置了內(nèi)部資金管理制度，大多數(shù)也形同虛設(shè)，對資金的管理不到位。比如有些企業(yè)老板自己家里要用錢，小到交水電、天然氣，大到買房買車，他們認為反正這些錢都是自己賺的，想怎么用就怎么用，完全不考慮公司的制度，使得資金活動管控不嚴，資金調(diào)度不合理，內(nèi)部資金管理混亂，資金營運效率低。最終造成資金被挪用、侵占、抽逃導致企業(yè)陷入財務(wù)困境，無路可逃。

（四）資金預(yù)算不能得到有效實施

目前大多數(shù)中小民營企業(yè)都沒有健全的資金預(yù)算管理體制，這樣就導致在資金使用流程上僅僅靠一人的經(jīng)驗就做出判斷，比如，有些企業(yè)的投資，既不確定投資的方向，也不知道投多少，反正就靠老板個人喜好，這樣的結(jié)果只會使資金大量浪費，根本不能讓資金得到充分合理的利用。另外，即使有個別中小民營企業(yè)制定了資金預(yù)算管理制度，但是實施不到位，制度形同虛設(shè)，根本發(fā)揮不了它應(yīng)有的作用。例如，企業(yè)最關(guān)心的費用問題和應(yīng)收問題。有些中小企業(yè)設(shè)置的有費用和應(yīng)收的預(yù)算，但這些預(yù)算執(zhí)行前缺少實際調(diào)研，不去深入了解公司的具體情況，只是讓財務(wù)依據(jù)以前的數(shù)字，推算出各個部門的花費，或者讓業(yè)務(wù)人員簡單報一下下個月能收到的欠款，這樣就使得資金預(yù)算在編制時不嚴謹，執(zhí)行時不對其進行分析、控制，執(zhí)行過程和完成后不對其考核，或者就算考核也是草草了結(jié)，不能起到有效激勵與約束，很難完成既定的目標。

四、加強中小民營企業(yè)資金管理的對策建議

中小民營企業(yè)要想更好的發(fā)展，首先要重視資金管理，從科學的融資開始，設(shè)計科學有效的資金管理體系，并落實到位，提高管理層及專業(yè)人員的素質(zhì)，責任到人，監(jiān)督到位，具體而言如下。

（一）開辟新的籌資渠道，解開死循環(huán)

中小民營企業(yè)融資很難，那么如何籌措到資金呢？就需要另開新路了。比如以某汽車銷售行業(yè)為例，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司急需在各個地級市建造汽車展廳，協(xié)助汽車銷售和分期的開展。而每個汽車展廳的建設(shè)及后期運營大概需要500萬元，需要暫時籌建5家，這樣就需要2500萬元，這么一大筆錢，老板很難一次拿出來，于是公司發(fā)動全體員工參與，本著“全體員工投資，共建企業(yè)”的理念，每家展廳老板拿出51%的資金，余下的49%員工自愿認購?fù)顿Y，同時到當?shù)氐墓ど叹洲k理登記注冊，備案入冊，每個月都對投資人公開報表，這樣既解決了老板資金不足的問題，同時又讓全員參與、監(jiān)督，把公司真正變成大家的，大家的干勁更足，心更齊。

（二）提高管理層及相關(guān)人員的職業(yè)素質(zhì)

公司應(yīng)該建立人才競爭機制，建立良好的績效激勵制度和內(nèi)部約束機制從而形成專業(yè)化、職業(yè)化的人才團隊，提高管理層的整體職業(yè)素質(zhì)，這樣才能形成企業(yè)良好的外部形象，樹立任人唯賢的風氣，充分發(fā)揮民營企業(yè)用人靈活實務(wù)的獨特優(yōu)勢。另外需要加大對財務(wù)人員的投入，經(jīng)常為會計人員組織財會、稅務(wù)等方面的知識培訓，提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)，制定會計崗位具體職責，財務(wù)人員應(yīng)當各司其職，做好自己的本職工作。

（三）健全資金管理內(nèi)部控制制度

中小民營企業(yè)要想使其資金合法運行、降低資金成本、維護資金安全、提高經(jīng)營效率，當務(wù)之急就是健全公司的資金管理內(nèi)部控制制度。首先，確定哪些崗位和職務(wù)是不相容的，加強不相容職務(wù)相分離控制，使其相互監(jiān)督、相互制約，形成有效的制衡機制。其次，加強授權(quán)審批制度，企業(yè)在辦理任何資金支付時，必須按照既定的職責和程序進行授權(quán)批準，就算有個別特別的應(yīng)急性授權(quán)，也要規(guī)定好授權(quán)的范圍、權(quán)限、程序和責任。再次，在資金營運的過程中加強管理，提高資金營運效率，做好資金預(yù)算，嚴格按照預(yù)算協(xié)調(diào)資金調(diào)度，定期對資金的調(diào)度和資金的安全進行調(diào)查，對資金的預(yù)算進行綜合分析，確保資金及時收付，實現(xiàn)資金的合理占用和營運的良好循環(huán)，嚴禁資金體外循環(huán)。最后，要加強績效考評制度，設(shè)置科學的考核指標體系，定期對全體員工的業(yè)績進行考核和客觀評價，使企業(yè)員工實施的資金內(nèi)部控制的情況納入績效考評系統(tǒng)，作為績效考評的考核指標，同時依據(jù)這個指標來確定員工薪酬以及職務(wù)晉升、評優(yōu)、降級、調(diào)崗、辭退等的依據(jù)。

（四）加強資金預(yù)算的執(zhí)行，完善資金預(yù)算考核制度

資金預(yù)算作為紐帶，將財務(wù)部門與公司各層次、各職能部門的管理目標和職能緊密地聯(lián)系在一起，保持現(xiàn)金收支平衡和償債能力，為公司生產(chǎn)經(jīng)營提供充足的資金保障。同時資金預(yù)算更是對規(guī)劃公司以后的經(jīng)濟活動;確定各部門的工作目標、方向;考核各部門工作實績中起到重要作用。由此可見資金預(yù)算不能形同虛設(shè)，要根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標，按照編制、執(zhí)行和考評的流程來進行。編制時要先確定好目標，采用權(quán)威式加參與式的上下結(jié)合的方式;執(zhí)行時要在分析的基礎(chǔ)上，加強控制，對于批準后的預(yù)算，原則上應(yīng)當保持穩(wěn)定，不能隨便調(diào)整;考核時不僅要對資金預(yù)算目標完成情況進行考核還有對資金預(yù)算組織工作進行考核。例如：應(yīng)收賬款的預(yù)算，首先業(yè)務(wù)部門要編制應(yīng)收賬款預(yù)算表，該表中詳細的寫明，客戶的名稱，應(yīng)收的金額，實收的金額，實收的時間，未收的原因等，在執(zhí)行的時候也嚴格按照該表格一項一項來完成，月底還要對應(yīng)收和實收金額是否一致，實收的時間是否超時，及未收的原因等對每個業(yè)務(wù)人員的應(yīng)收預(yù)算表進行考核。

五、結(jié)語

中小民營企業(yè)的資金管理，是企業(yè)發(fā)展壯大、長治久安的基礎(chǔ)，因此企業(yè)不僅要完善資金管理的內(nèi)部控制，做好資金的預(yù)算管理，還用提高管理者和財務(wù)人員的專業(yè)水平和職業(yè)素養(yǎng)，當然還用告別籌資中的陳舊模式，為企業(yè)的的生存發(fā)展提供更多的資源。只有這樣中小民營企業(yè)才能告別過去的弱小局勢，在充裕資金的推動下搞好發(fā)展，為中國社會主義建設(shè)作出自己應(yīng)有的一份貢獻。

參考文獻：

[1]曹愛麗.淺析中小民營企業(yè)資金管理的問題及對策[J].中國商論，2017（04）：102-103.

[2]曹海燕.中小民營企業(yè)資金管理存在的問題及對策[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2020（03）：49-50.

[3]王穎.中小民營企業(yè)資金管理存在的問題及對策探析[J].時代金融，2018（09）：145-146.

（作者單位：鄭州思哲電子科技有限公司）