彭 旭（貴州電力建設監(jiān)理咨詢有限責任公司， 貴州 貴陽 550005）

0 引 言

項目部作為監(jiān)理公司的一個基層班組，體現(xiàn)監(jiān)理公司的外在形象和內(nèi)在實力，直接影響著監(jiān)理公司的生存與發(fā)展。監(jiān)理公司區(qū)域監(jiān)理管理機構(gòu)的基本職能就是確保各項目部運轉(zhuǎn)正常，其實施途徑是有章有法地對各項目部的資源、成本和運營進行管控。

1 機構(gòu)的職責和定位

區(qū)域監(jiān)理管理機構(gòu)作為監(jiān)理公司的一個駐外分支部門，在實際運行過程中存在分公司、分部、監(jiān)理室等諸多形式，管理模式存在承包、直管兩類。無論其形式和模式如何，其負責人都應站在公司的層面看待和處理問題，履行公司賦予的職責并發(fā)揮以下作用。

（1）發(fā)揮承上啟下的紐帶作用。一是面向公司，及時理解各項指示及要求，與領導、各職能部門溝通流暢，完成上級交給的任務，真實反映現(xiàn)場人員的工作狀況及面臨的問題；二是面向各項目部，促使各監(jiān)理人員嚴格履職，提高專業(yè)能力，及時化解員工在工作中的不滿情緒。

（2）資源整合優(yōu)化。計劃、組織、調(diào)整、優(yōu)化區(qū)域內(nèi)有限的資源，致使人盡其才、物盡其用，提高人員工作效率和設備使用效率。

（3）與業(yè)主建立良好的溝通渠道。組織區(qū)域內(nèi)人員做好與業(yè)主的交流工作，以便工作順利開展并取得良好的評價。

（4）依規(guī)履職。組織、督促各項目部按照合同約定和國家工程建設法律法規(guī)、規(guī)程規(guī)范開展監(jiān)理工作，遵守和執(zhí)行公司各項管理制度，確保履約到位，維護公司利益。

（5）經(jīng)營管理。定期分析任務完成和成本支出情況，確保有效發(fā)揮管控和激勵作用；全力配合公司開展各項經(jīng)營工作，做好預算與收支管理，應收盡收，支出合規(guī)，并做好與業(yè)主的對帳，完成經(jīng)營指標。

（6）團隊管理。通過技能和廉潔教育培訓、差異化管理，促使團隊進步、關系融洽、保持穩(wěn)定、人員優(yōu)秀。

區(qū)域監(jiān)理管理機構(gòu)管理人員只有充分認識到這些要求，落實到崗位責任制，才能疏而不漏，齊頭并進，實現(xiàn)管理的系統(tǒng)性。

2 資源管控

人、財、物是一切組織運營所需的資源。人才是監(jiān)理公司的第一生產(chǎn)力和核心競爭力，決定著公司成長和發(fā)展高度。在全面改革、市場化逐步成熟的今天，人才流動已趨常態(tài)化。以人為本，提升員工的業(yè)務水平和專業(yè)素質(zhì)是企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。人才因重要性和不確定性，成為資源管控的核心。

2.1 機構(gòu)人員設置

成立管理團隊，是實現(xiàn)區(qū)域監(jiān)理管理的前提。機構(gòu)和人員應相對固定、分工明確，可采用以下方式（見圖 1）進行配置。1 名負責人全面負責管理。2 名副職協(xié)助負責人，分管項目（項目過程管控和驗收）和經(jīng)營（預算、結(jié)算和投標）。3 名管理專職，分別負責技術（質(zhì)量、安全）、項目（進度、結(jié)算、收款）和綜合（預算、報賬、行政、后勤）。設置副職和管理專職人員，將負責人從日?，嵤轮薪夥懦鰜?，發(fā)揮團隊引領作用，更好地承接公司職能部門的要求，實現(xiàn)職能管理延伸和專業(yè)精細化管理。為確保這些崗位的競聘過程公平、公開，應采取報名、筆試和答辯的方式，多提拔勇于創(chuàng)新、思路開闊的監(jiān)理人員，特別是既懂業(yè)務，又懂管理，善于溝通協(xié)調(diào)的人員。管理團隊應呈年輕化趨勢，展現(xiàn)出朝氣蓬勃的銳氣和干勁。

圖1 區(qū)域監(jiān)理管理機構(gòu)崗位設置

2.2 項目部團隊建設

人才是監(jiān)理公司發(fā)展的依靠。在區(qū)域監(jiān)理管理機構(gòu)的領導下，促進各監(jiān)理人員努力工作，匯聚人員能量，加強團隊協(xié)作。基本原則如下。

（1）選擇有責任感、具備溝通能力和帶隊能力的總監(jiān)、總代，形成一個強有力的區(qū)域團隊骨干，樹立良好榜樣。

（2）做好績效分配和工作考核工作，激勵員工高效率完成任務，化解其在工作中的負面情緒。在公司框架下細化制度，尋找最適合的分配方案。通過量化評價，對員工的工作貢獻進行排序；憑數(shù)據(jù)進行考核與獎勵，對末位進行相應調(diào)整，讓員工有危機意識。薪酬、待遇和績效不搞平均主義，只有拉大差距，才能讓他們擁有通過自己的努力實現(xiàn)自己愿望的動力。

（3）充分了解各監(jiān)理人員的特點，安排適合的工作；理解和尊重員工，支持他們發(fā)表意見。

（4）重視年輕員工、新進員工的成長。在各種培訓、比賽、評優(yōu)時，多給年輕人機會和平臺，讓他們感受到這份重視，更加珍惜這個機會，更好地維護這個平臺。

2.3 黨支部、思想和文化建設

應促使監(jiān)理人員把握政治方向，提高政治站位，恪守職業(yè)道德，克己慎行，提升思想素質(zhì)，拒絕賄賂，筑牢個人職業(yè)安全底線。

（1）充分發(fā)揮黨支部的戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用。貫徹落實黨支部相關要求，每月召開黨小組會；成立黨員突擊隊、先鋒隊、黨員示范崗位，并能深度融入每一個總監(jiān)團隊；黨員帶頭參與重點、難點項目或崗位，所有工作融入黨建，積極發(fā)展政治合格、思想端正的監(jiān)理人員入黨，壯大黨員在基層的骨干力量，把黨建工作結(jié)合到實際工作中。

（2）狠抓黨風廉政建設。組織人員進行反腐倡廉學習，定期簽訂違規(guī)違紀責任狀；通過明察暗訪、詢問訪談、談心談話、定期訪問施工和業(yè)主單位、設置違紀舉報信箱等措施，加強作風建設和監(jiān)理人員監(jiān)督力度，杜絕違反廉潔自律的責任問題；打造良好的監(jiān)理風氣，不斷提升監(jiān)理的形象。

（3）建設企業(yè)文化理念。組織文化體育團體活動，開展工作大比武，組織員工觀看愛國主義、勵志、正能量影片等，以緩解高壓力工作給其帶來的疲憊感，同時提升員工對公司的認同感、歸屬感，及時了解、化解員工思想存在的疑惑；通過每月的集中或網(wǎng)絡學習，培養(yǎng)員工愛崗敬業(yè)的優(yōu)良品質(zhì)，提煉員工的工作亮點和先進事跡；通過媒體常態(tài)化對外宣傳，增強員工的自信心和榮譽感。

2.4 制度建設

建立健全績效考核、勞動紀律等管理制度，規(guī)范員工行為，保障員工利益和安全，營造良好的工作環(huán)境。通過制度建設，完善以下機制。

（1）激勵機制。鼓勵有能力、有擔當?shù)谋O(jiān)理人員承擔多個監(jiān)理任務，績效、津貼上對其給予傾斜，體現(xiàn)多勞多得。同時，一批監(jiān)理人員的能力及業(yè)務水平得到迅速提升，成為監(jiān)理骨干力量。

（2）學習機制。結(jié)合項目對監(jiān)理人員進行培訓，加強其業(yè)務知識學習，使人人都具備開單能力。監(jiān)理人員按專業(yè)組建團隊，各專業(yè)團隊之間交流學習，甄選專業(yè)強的員工開展“一對一”或“一對多”幫扶，按照幫扶效果進行獎勵，達到激勵先進者和鼓勵后進者的團結(jié)和諧工作氛圍。

（3）考評機制。不斷提升監(jiān)理人員的綜合素質(zhì)，對其組織學習業(yè)務知識，安排技能培訓，開展考評測試。對考評不合格的監(jiān)理人員，要求其在觀察期內(nèi)提升業(yè)務水平，相應績效減半。總監(jiān)為觀察期責任人，督導監(jiān)理人員學習提升，如再次考評不合格，則對相應的總監(jiān)給予責任考核，不合格監(jiān)理人員作退回公司處理，如考評合格，則觀察期結(jié)束，績效恢復。

（4）用人機制。激發(fā)隊伍的生機和活力，堅持“能者留、庸者走”的原則。以績效為基礎，多做多得，少做少得，增強員工的責任心和積極進取的意識。

2.5 資源調(diào)配

監(jiān)理公司涉及的資源主要包括人員、車輛、房屋、辦公和檢測設備，應對其進行動態(tài)管理、合理調(diào)配并符合公司的總體安排。

（1）根據(jù)專業(yè)、項目類型和進度（高峰、低谷），在項目部和區(qū)域監(jiān)理管理機構(gòu)之間橫向調(diào)配人員，制定崗位職責說明書、明確工作事項；根據(jù)能力確定其工作量，以免出現(xiàn)“冗員”或“缺員”。

（2）結(jié)合工程量和監(jiān)理費用配置車輛。評估車輛使用情況，實行單車成本核算。根據(jù)項目類型和特點合理調(diào)配，必要時采取臨時租賃。

（3）設備配置以不閑置為原則并實行定額管理，建立設備臺賬；結(jié)合工程進度，分析設備使用、停用、閑置等狀態(tài)，及時更新或退換，調(diào)配到更需要的地方。

（4）房屋租賃與產(chǎn)值掛鉤，以監(jiān)理工作開展便利為基礎，根據(jù)項目大小考慮合并或選擇租賃。

3 成本管控

3.1 管控原則

成本管控是區(qū)域監(jiān)理管理機構(gòu)的工作重點。不控制成本，就不能取得良好的經(jīng)濟效益；控制過死，則監(jiān)理工作質(zhì)量不佳，隊伍不穩(wěn)定，且給公司發(fā)展帶來負面影響。堅持“分層管理、有效控制”的管理原則進行有效控制，準確核算成本，落實管理責任，杜絕違規(guī)。采取如下具體措施。

（1）實行項目部、綜合信息專職人員、區(qū)域管理機構(gòu)三級審核，確保成本開支的合規(guī)性、必要性和真實性。

（2）制定成本支出的細化要求，區(qū)分必要和不必要的支出。必要支出要定額，不必要支出要嚴控。

（3）分析工程項目狀況，人員、車輛、辦公設備與工程規(guī)模相匹配。在滿足工作要求的前提下，盡量減量增效，最大限度地創(chuàng)造效益。

（4）成本支出公開，須接收全體人員的監(jiān)督。

（5）人員津貼與現(xiàn)場完成的工作質(zhì)量掛鉤。

3.2 管控措施

建立定期核算關鍵指標（產(chǎn)值、成本、人均產(chǎn)值、人均成本）和總成本（人員工資、績效、津貼、辦公費用、設備費用、車輛使用、房屋租賃）的機制。對人、車、房等開支大的費用做好預算及調(diào)節(jié)，杜絕閑置或發(fā)生其他不合理開支，通過精細化管理達到成本合理化、最小化。

（1）建立成本目標管控機制。根據(jù)目標制定成本控制措施和每月開支計劃；在項目實施過程中，對成本支出進行階段性控制，及時掌握項目進度及產(chǎn)值；定期對預算、計劃各項開支進行成本目標分析，通過分析開支明細表、產(chǎn)值統(tǒng)計表、項目收入表，計算項目的收益率、項目凈收入指標，從而對項目的決策作出精準判斷；優(yōu)化成本控制措施，提高項目資源的利用率，不斷總結(jié)、改善工作方式，提高工作效率。

（2）宣貫監(jiān)理成本控制理念。計算監(jiān)理費用投入產(chǎn)出比，將成本控制目標一層一層地向下灌輸，使上下級人員達成一致意見；項目總監(jiān)根據(jù)現(xiàn)場情況，在不影響工作的前提下，盡量縮短監(jiān)理人員的工作期限；減少不必要的支出和人員，選擇工作能力強、工作范圍廣的一專多能的監(jiān)理人員。

（3）實施監(jiān)理項目有限包干。將監(jiān)理工作定額、定員、定崗，按公司規(guī)定的標準及上限制定包括住宿費、交通費、通信費、辦公費在內(nèi)的各項成本標準，由區(qū)域監(jiān)理管理機構(gòu)給予一定的權(quán)限實施項目包干，簽訂成本責任書。若成本管理良好，則由區(qū)域管理機構(gòu)給予一定的獎勵；若發(fā)生虧損，則由項目總監(jiān)自負盈虧，承擔考核責任，以此加強成本管理，實現(xiàn)成本管控優(yōu)化，使人員的聘用和成本的使用更趨合理。

（4）以進度控制平衡成本開支。掌握各工程項目的進度情況、產(chǎn)值收入和每月的開支明細，做好各類數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，量入為出，精準控制開支項目。

（5）必要的外委工作。某些崗位不是必須持證的，如資料整理、結(jié)算、催款等，可以考慮外委。這既減少了員工數(shù)量和工資開支，又為監(jiān)理人員減負，使其將精力投入現(xiàn)場管控。

（6）許多監(jiān)理公司已采用現(xiàn)場可視化監(jiān)控系統(tǒng)采集監(jiān)理所需數(shù)據(jù)，若充分利用信息手段，減少現(xiàn)場監(jiān)理人員和現(xiàn)場用車，可大幅度減低監(jiān)理投入成本。

（7）成立綜合性的項目部，讓其負責一定區(qū)域內(nèi)所有項目的監(jiān)理工作，以減少辦公、住房租賃和人員重復安排。

（8）加強現(xiàn)場進度管控，在計劃工期內(nèi)竣工，以降低監(jiān)理人員的投入。

4 運營管控

區(qū)域監(jiān)理管理機構(gòu)對承接的監(jiān)理項目進行全面管理，通過一系列的措施管控各項目部。

4.1 項目實施前的措施

（1）在分配任務時，應考慮三個因素。一是總監(jiān)因素：對于能力、工作責任心強的總監(jiān)，應適當增加項目數(shù)量；對于工作能力達不到要求的總監(jiān)，須減少項目數(shù)量或報公司批準解除其總監(jiān)職務。二是區(qū)域因素：確保總監(jiān)戰(zhàn)線不能拉得太長，并考慮協(xié)調(diào)效果。三是數(shù)量因素：確保各總監(jiān)都分配到一定數(shù)量的項目，且任務基本飽滿。

（2）高度重視策劃的作用。針對項目特點、難點和業(yè)主關注點，編制具有針對性和可操作性的監(jiān)理策劃文件，包括項目環(huán)境分析與對策、規(guī)劃與細則；在安排相應監(jiān)理人員的同時，還要注意業(yè)主項目人員的工作風格。

4.2 項目實施中的措施

（1）提升監(jiān)理履職能力。根據(jù)不同專業(yè)和場景設置現(xiàn)場履職表單，現(xiàn)場工作必須有任務、有結(jié)果。對重大風險點進行識別和銷號管理，以提升對重大隱患的排查和整治力度。監(jiān)理過程中嚴格落實“兩重”“兩關”。 “兩重”即重大風險施工點到位率 100%，重要質(zhì)控點（旁站點）到位率 100%?！皟申P”即：開工關，主要審查施工單位管理人員、特種作業(yè)人資質(zhì)，核對檢查進場設備；驗收關，主要對進場材料、隱蔽工程進行驗收，嚴禁將驗收不合格的材料和工序投入使用和轉(zhuǎn)序。

（2）做好進度管理。審查施工單位的進度計劃，除橫道圖外，還應編制資源配置和到位計劃；若施工進度被延誤，應分析原因并及時糾偏；每周跟蹤重點項目，若進度連續(xù)多周滯后，應組織相關人員召開專題會議，商討應對措施。

（3）做好造價管理。及時開展隱蔽工程驗收，且當場驗收、簽字；設計變更核實清楚，以防虛簽工程量；認真審核每一期進度款申請，核實好完成量，不超撥，不少撥。

（4）做好核算管理。減少監(jiān)理費用被審計核減的情況，避免監(jiān)理費用表面虛高，從而造成成本核算不準的問題。

（5）做好三方面的溝通協(xié)調(diào)。一是做好與其他參建方的溝通協(xié)調(diào)，特別是向業(yè)主多匯報、多解釋、多溝通，交流項目進度情況、現(xiàn)場施工中存在的問題，并給業(yè)主提供處理意見；各項目部定期向業(yè)主提供履職報告；對外溝通分層分級。二是做好與公司職能部門的溝通協(xié)調(diào)，及時匯報日常數(shù)據(jù)，協(xié)調(diào)須辦理的事宜。三是做好區(qū)域管理機構(gòu)內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)，除了下發(fā)文件、統(tǒng)計數(shù)據(jù)以外，盡量通過面談、會議的方式來溝通協(xié)調(diào)部門事務，使計劃執(zhí)行順利、任務傳達準確，及時化解內(nèi)部矛盾。

（6）提升對施工單位的管理水平。對于施工單位的管理，應當做到“先幫后管”，建立良好的溝通機制，定期組織召開工地會議，交流掌握全面信息。每個監(jiān)理人員聽到、看到、想到的信息，及時匯集給總監(jiān)，以便提前應對，做到“想其所想、急其所急”。在嚴格監(jiān)理的同時，不能制造矛盾，要做到幫監(jiān)結(jié)合，形成合力，使監(jiān)理價值得到體現(xiàn)，讓施工單位易于接受監(jiān)理的管理。

（7）打造監(jiān)理精品工程和公司品牌。提倡每個總監(jiān)都能創(chuàng)建一個精品項目、創(chuàng)優(yōu)項目、全過程工程咨詢試點項目，以點帶面，促進項目管理質(zhì)量的全面上升。

（8）建立清晰的工程項目各類臺賬。每周定期指定監(jiān)理人員上傳安全、質(zhì)量管控記錄，包括重大安全風險點檢查記錄、旁站記錄、WHS［見證點（W 點，Witness Point）、停工待檢點（H 點，Hold Point）、旁站點（S點，Standby Point）］執(zhí)行檢查記錄、強制性檢查記錄、安全質(zhì)量關鍵點視頻及照片等。由區(qū)域監(jiān)理管理機構(gòu)的專職人員核查記錄并提出整改建議。

（9）制定相關的考核計劃，形成完整的監(jiān)督檢查機制。每月至少抽查每個總監(jiān)一個項目，檢查監(jiān)理人員的工作質(zhì)量；每季度在項目部以及區(qū)域監(jiān)理管理機構(gòu)之間交叉檢查，相互交流學習，以此提高現(xiàn)場監(jiān)理的質(zhì)量。

4.3 竣工驗收的措施

（1）內(nèi)部組建工程驗收小組，由專業(yè)水平較高的監(jiān)理人員組成，對監(jiān)理驗收工作進行把關，以保證工程質(zhì)量，避免出現(xiàn)監(jiān)理預驗收不到位的情況。

（2）提高監(jiān)理費的回收率，使監(jiān)理費收取滿足工程進度節(jié)點；加大清理舊欠的力度，落實專人負責。

5 結(jié) 語

區(qū)域監(jiān)理管理機構(gòu)的工作核心是將人員、制度和資源進行有機組合，實現(xiàn)人員履職到位、制度獎優(yōu)罰劣、資源適宜平衡。只有加強區(qū)域監(jiān)理管理機構(gòu)建設，健全崗位能上能下機制，科學統(tǒng)籌資源，進一步理順機構(gòu)職能，才能更好地為業(yè)主提供專業(yè)、高效的服務，提升行業(yè)競爭實力。