叢建軍 婁西林

山東德州煙草有限公司 山東德州 253000

本文以煙草行業(yè)為例，通過探討流程建設、流程管理及流程的執(zhí)行，結合企業(yè)管理萬相，為企業(yè)精益管理、高質量發(fā)展的推進，提供簡要的分析，以與同行共勉。

1 流程建設的重要性

1.1 企業(yè)高質量發(fā)展的必然選擇

十九大以來，中央提出 “國有企業(yè)要通過改革創(chuàng)新，走在高質量發(fā)展前列”，而高質量發(fā)展的根本在于企業(yè)活力、創(chuàng)新力和競爭力，要實現(xiàn)企業(yè)的高質量發(fā)展，就必須轉變企業(yè)管理模式，向管理要質量、向管理要效益，因此，作為企業(yè)管理核心的管理流程是否適應高質量發(fā)展的需求，成為企業(yè)轉型的重中之重。以煙草商業(yè)為例，圍繞生產(chǎn)要素、生產(chǎn)力、全要素效率的提高，需重新審視和改進管理流程，才能更好的適應高質量發(fā)展的要求[1]。

1.2 企業(yè)戰(zhàn)略落地的有效途徑

每個企業(yè)都有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)能否健康、穩(wěn)定發(fā)展，取決于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況，而流程建設是確保企業(yè)戰(zhàn)略轉化為企業(yè)目標、企業(yè)目標轉化為崗位行動的途徑和方法，有了完善的管理流程，就能有效的確保企業(yè)戰(zhàn)略精準、高效的實現(xiàn)層層轉化，持續(xù)保持企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。

1.3 企業(yè)規(guī)范化管理的主要手段

隨著全球經(jīng)濟一體化進程，企業(yè)市場化程度越高，對企業(yè)規(guī)范化管理水平要求也越高。企業(yè)必須建章立制，以保證有章可循，有標可對，并執(zhí)行程序化管理，從而實現(xiàn)特定目標。如果說企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè) “做正確的事”，那么健全的流程體系及流程的執(zhí)行則是保證企業(yè)“正確的做事”，使企業(yè)有效的將戰(zhàn)略轉化為崗位行動。

2 流程建設存在的問題

2.1 流程建設缺乏頂層設計

當前，煙草商業(yè)以地市為單位都在進行流程建設，但真正立足企業(yè)實際、未來發(fā)展、企業(yè)定位進行頂層設計的幾乎沒有。流程架構是否搭建、流程設計是否科學、流程結構是否合理……很少有企業(yè)真正研究和思考，匆忙推進的流程建設，運行不暢、無法落地，甚至出現(xiàn) “兩張皮” 現(xiàn)象，這些都是因為企業(yè)缺乏頂層設計，沒有將企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展定位、領導意圖等與流程建設緊密結合，為流程而流程的現(xiàn)象，導致流程建設與企業(yè)實踐嚴重脫節(jié)。

2.2 流程構建缺乏系統(tǒng)思維

流程建設是一項系統(tǒng)工程，將企業(yè)相互關聯(lián)的所有過程作為一個體系進行流程設計和策劃，有助于企業(yè)有效和高效的實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標及預期結果。當前，很多商業(yè)企業(yè)在流程設計和策劃中沒有進行系統(tǒng)思考，而是簡單的按照職能科室、業(yè)務模塊及崗位進行流程策劃設計，導致流程與流程之間缺乏銜接，部門與部門之間存在壁壘，崗位與崗位之間存在孤島，甚至存在沖突及矛盾，從而阻礙了流程落地，也阻礙了職能管理向流程管理的轉變。

2.3 流程推進缺乏專業(yè)方法

很多單位在流程推進上簡單粗暴，通過文件或開會的形式進行發(fā)布，通過考核的手段督促落實，甚至有的單位發(fā)布之后萬事大吉，沒有推進跟蹤、指導、溝通、反饋，導致流程落地不佳。流程推進與流程策劃同樣需要專業(yè)化指導，特別是在流程推進初期，需要專業(yè)化的老師指導、設計專業(yè)化的推進方案，監(jiān)督、跟蹤推進過程，這在煙草商業(yè)企業(yè)比較缺乏，致使流程建設很難有實質性突破[2]。

3 流程建設思路與方法

3.1 樹立戰(zhàn)略導向的頂層設計思維

企業(yè)高層要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略及未來發(fā)展定位，緊密結合企業(yè)實際進行流程設計與策劃，通過價值流分析，將企業(yè)主要活動按照管理對象不同，劃分為戰(zhàn)略層面活動、主營層面活動和輔助層面活動三大類，戰(zhàn)略層面活動主要圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標、年度計劃及重點工作，建立企業(yè)戰(zhàn)略層面的流程；主營層面的活動主要圍繞公司價值增值部分的核心業(yè)務，建立一系列支撐戰(zhàn)略的主營業(yè)務流程，也是企業(yè)的核心業(yè)務流程；輔助層面的活動主要圍繞公司管理支持及輔助的保障業(yè)務活動，該部分是確保主營層面活動高質量開展的基礎，建立輔助性業(yè)務層面的流程。通過頂層設計，建立基于戰(zhàn)略的、層層支撐的流程體系，實現(xiàn)戰(zhàn)略傳導，確保企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。

3.2 建立全員參與的系統(tǒng)化構建方法

流程落地的基礎是全員參與，首先，領導層要參與流程構建和設計，明確建立哪些流程來確保公司戰(zhàn)略目標及年度計劃的實現(xiàn)；其次，領導層的戰(zhàn)略及計劃需轉化為流程體系構建思路，形成流程體系建設架構、路徑及計劃；第三，圍繞主營層面活動，構建起流程框架體系及目錄，搭建起支撐戰(zhàn)略的核心業(yè)務流程體系目錄；第四，探尋支撐主營業(yè)務的輔助業(yè)務流程，各部門共同完成全部流程體系的構建；第五，各直屬單位及機關各部門全員參與，撰寫相應崗位流程。通過全員參與、系統(tǒng)化設計（見圖1），一方面確保流程體系的層層支撐，落地執(zhí)行，另一方面確保流程體系無遺漏、全覆蓋，從而構建起系統(tǒng)的、完善的、層級分明、主線突出的流程體系。

圖1 全員參與的系統(tǒng)化構建方法

3.3 推行全員聯(lián)動的專業(yè)化推進機制

流程的落地執(zhí)行不僅僅是靠考核、督導等方式，也需要專業(yè)化指導，建立專業(yè)化的落地執(zhí)行聯(lián)動機制。首先，構建縱向到邊、橫向到底的流程矩陣，實現(xiàn)職能管理向流程管理的轉變，暢通流程運行體系；其次，建立責任聯(lián)動機制，明確每級流程的主控部門以及每個流程節(jié)點的主控崗位，明確責任權限；第三，逐級建立完善的流程指標體系，實施對標管理，納入績效激勵；第四，逐級建立完善的風險防控體系，圍繞廉潔、法律、安全、財務、質量五大風險，責任到部門及崗位，并建立完善的預防及防控措施；第五，建立流程績效評估機制，采取專家評價、對調互評等方式，定期對流程運行績效及情況進行全面評價[3]。

總之，流程建設是一條沒有止境的路，煙草商業(yè)要實現(xiàn)快速轉型及高質量發(fā)展，離不開科學、專業(yè)的流程建設，期待更多的有識之士一起研究和探索煙草商業(yè)企業(yè)流程建設的最佳方法及路徑，為煙草行業(yè)的高質量發(fā)展做出更大貢獻。