魏同鑫（方興地產(chǎn)（蘇州）有限公司）

■預(yù)算松弛的含義

自全面預(yù)算管理的辦法引入后，大型集團(tuán)公司對(duì)于該方法的使用已經(jīng)非常普遍。在公司管理的實(shí)踐中，全面預(yù)算形成的數(shù)據(jù)通常會(huì)被作為公司考核的依據(jù)，基于預(yù)算數(shù)據(jù)的考核會(huì)使企業(yè)管理者傾向于上報(bào)較低的預(yù)算數(shù)據(jù)，導(dǎo)致預(yù)算松弛的問(wèn)題。本文以集團(tuán)公司為研究對(duì)象，通過(guò)分析集團(tuán)公司預(yù)算松弛的形成原因，提出預(yù)算松弛改進(jìn)的模型，通過(guò)對(duì)考核體系的改進(jìn)來(lái)解決預(yù)算松弛的問(wèn)題。

■預(yù)算松弛的成因

（一）集團(tuán)公司預(yù)算管理介紹

目前，大型集團(tuán)公司多采用全面預(yù)算管理。全面預(yù)算通常以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)類表格為起點(diǎn)，由各部門、各項(xiàng)目、各車間編制生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、人員預(yù)算等內(nèi)容，再匯總為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。全面預(yù)算的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以利潤(rùn)表為重點(diǎn)，輔于各類經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)類表格，如銷售數(shù)據(jù)表、成本構(gòu)成表、費(fèi)用明細(xì)表、現(xiàn)金流明細(xì)表、管理指標(biāo)類表格。大型集團(tuán)公司采用的參與式預(yù)算管理，即先有下屬企業(yè)編制一輪預(yù)算，由總部匯總審核提出修改意見(jiàn)，再由下屬企業(yè)進(jìn)行調(diào)整修改，多數(shù)時(shí)候并不會(huì)所有問(wèn)題都采購(gòu)，過(guò)程中涉及多輪解釋、探討、博弈，下屬公司再報(bào)預(yù)算，最終由總部給出預(yù)算目標(biāo)。每年的預(yù)算編制是公司的重點(diǎn)工作，通常需在上一年度的10月左右開(kāi)始準(zhǔn)備，到次年3月份結(jié)束，在這個(gè)過(guò)程中預(yù)算管理工作會(huì)循環(huán)反復(fù)很多次。

當(dāng)年的預(yù)算確定之后，會(huì)用來(lái)指導(dǎo)全年工作，這是各家公司的重要工作之一。過(guò)程中，每月、每季度進(jìn)行預(yù)算數(shù)據(jù)的分析，以此來(lái)看執(zhí)行過(guò)程的偏差，是否完成既定目標(biāo)，脫幅形成的原因等都要一一進(jìn)行分析。年末，再對(duì)預(yù)算完成進(jìn)行考核，年底的考核對(duì)公司經(jīng)營(yíng)層和員工的薪酬都有著重要影響。

（二）集團(tuán)公司預(yù)算松弛的成因分析

1.預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的信息不對(duì)稱

同預(yù)算編制流程類似，預(yù)算執(zhí)行情況也由下屬公司完成填報(bào)，在此過(guò)程中，為避免過(guò)程中為追加指標(biāo)等原因，下屬公司偏向于保守上報(bào)執(zhí)行情況，這個(gè)過(guò)程會(huì)形成大量的信息不對(duì)稱。在預(yù)算松弛的眾多成因中，信息不對(duì)稱是一個(gè)重要原因，信息不對(duì)稱的根本動(dòng)因是因?yàn)轭A(yù)算數(shù)據(jù)會(huì)直接影響年終考核和薪酬。下屬企業(yè)傾向于上報(bào)一個(gè)較低的指標(biāo)，他們可以順利完成。

2.預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)層次過(guò)多

集團(tuán)公司通常都是多層次的組織架構(gòu)，導(dǎo)致信息傳遞的不及時(shí)和失真，每增加一層報(bào)送數(shù)據(jù)的層級(jí)，都會(huì)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行再加工，滿足自己的報(bào)送動(dòng)機(jī)。目前大型的集團(tuán)公司，以房地產(chǎn)行業(yè)為例，有總部、區(qū)域公司、城市公司、事業(yè)部或片區(qū)公司等多層級(jí)。在數(shù)據(jù)層層傳遞的過(guò)程中，為信息不對(duì)稱提供了充分的土壤，也極大可能導(dǎo)致信息不對(duì)稱。

3.全面預(yù)算的編制方法為參與型預(yù)算

大型集團(tuán)公司通常采用參與型預(yù)算的方法制定年度預(yù)算，員工在預(yù)算編制過(guò)程中有很多的參與，雖然增加了員工對(duì)公司業(yè)績(jī)的關(guān)注度，但也造成了預(yù)算參與者更多的私心體現(xiàn)，各層級(jí)都有意愿進(jìn)行松弛預(yù)算的編制。在編制預(yù)算過(guò)程中，參與式預(yù)算編制方法給下屬企業(yè)提供了很多制造預(yù)算松弛的機(jī)會(huì)，這種情況對(duì)于提高下級(jí)生產(chǎn)能力是不利的，也會(huì)對(duì)降低企業(yè)生產(chǎn)效率產(chǎn)生一定的影響。

4.以預(yù)算指標(biāo)為基礎(chǔ)的預(yù)算評(píng)價(jià)及考核環(huán)節(jié)

預(yù)算的評(píng)價(jià)和考核環(huán)節(jié)是預(yù)算管理的最后一環(huán)也是最重要的一環(huán)，對(duì)預(yù)算松弛的形成具有全局的影響。通過(guò)對(duì)大型集團(tuán)公司預(yù)算管理的組織架構(gòu)和各個(gè)環(huán)節(jié)的研究，可以看出預(yù)算松弛存在于預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中，而其中最重要最根本的原因是預(yù)算考核模型。

假定集團(tuán)公司的考核直接跟預(yù)算指標(biāo)的完成情況掛鉤，即年薪包括基礎(chǔ)薪酬、績(jī)效獎(jiǎng)金和超額獎(jiǎng)金，績(jī)效獎(jiǎng)金和預(yù)算完成指標(biāo)直接關(guān)聯(lián)，超額獎(jiǎng)金的實(shí)現(xiàn)是通過(guò)超額完成預(yù)算目標(biāo)來(lái)兌現(xiàn)。為了更多的拿到獎(jiǎng)金，預(yù)算編制者在編制和執(zhí)行環(huán)節(jié)都會(huì)更愿意報(bào)較低的指標(biāo)。如房地產(chǎn)行業(yè)，企業(yè)的業(yè)績(jī)通常于外部環(huán)境變化存在較大的關(guān)系，市場(chǎng)時(shí)好時(shí)壞，那么企業(yè)會(huì)有調(diào)節(jié)數(shù)據(jù)的動(dòng)力，假設(shè)集團(tuán)公司每年會(huì)在前一年的數(shù)據(jù)上進(jìn)行新增，在公司完成指標(biāo)時(shí)，會(huì)預(yù)留一部分到下一年，對(duì)下年預(yù)算目標(biāo)的制定埋下了預(yù)算松弛的可能。

■預(yù)算松弛的優(yōu)化策略

（一）使用聯(lián)合確定基數(shù)模型

聯(lián)合確定基數(shù)模型是指：由下屬公司和集團(tuán)公司各自確定一個(gè)預(yù)算指標(biāo)的基礎(chǔ)，一個(gè)是考核指標(biāo)，一個(gè)是自報(bào)指標(biāo)，將兩者平均，按照少報(bào)則懲罰、多報(bào)卻不獎(jiǎng)的原則進(jìn)行，且超額完成會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì)。將預(yù)算編制方法和考核辦法相結(jié)合，假定集團(tuán)公司的薪酬構(gòu)成包括基礎(chǔ)薪酬、績(jī)效獎(jiǎng)金和超額獎(jiǎng)金，績(jī)效獎(jiǎng)金和預(yù)算完成指標(biāo)直接關(guān)聯(lián)，超額獎(jiǎng)金的實(shí)現(xiàn)是通過(guò)超額完成預(yù)算目標(biāo)來(lái)兌現(xiàn)。經(jīng)過(guò)一系列的計(jì)算論證，企業(yè)實(shí)際完成情況和自報(bào)指標(biāo)一樣的時(shí)候，就可以拿到最高的薪酬。

超額獎(jiǎng)金E=M1*（Y-X），少報(bào)懲罰F=M2*（Y-S），其中，M1是超額獎(jiǎng)勵(lì)的系數(shù)，M2是少報(bào)懲罰的系數(shù)，實(shí)際完成情況為Y，下級(jí)公司自報(bào)數(shù)據(jù)為S?？己酥笜?biāo)為X，由上級(jí)公司和下級(jí)公司共同制定，X=WS+（1——W）D，上級(jí)公司要求數(shù)據(jù)為D，W是下級(jí)公司所報(bào)數(shù)據(jù)在X中的占比。

另外，滿足約束條件：M1＞M2＞ M1*W，只有在滿足此條件的情況下，才能讓下級(jí)公司報(bào)出一個(gè)經(jīng)過(guò)最大努力可以實(shí)現(xiàn)的數(shù)據(jù)。引入該模型可以很好的解決預(yù)算少報(bào)松弛的問(wèn)題。

（二）使用多報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)的聯(lián)合確定基數(shù)模型

多報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)模型就是在上述模型的基礎(chǔ)上，改變多報(bào)不獎(jiǎng)勵(lì)這個(gè)指標(biāo)，多報(bào)即獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)現(xiàn)一種平衡，少報(bào)會(huì)懲罰，但多報(bào)也會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)。這個(gè)指標(biāo)可以很好的解決企業(yè)過(guò)分保守導(dǎo)致的問(wèn)題，即在可能完成的區(qū)間內(nèi)，企業(yè)會(huì)傾向于報(bào)更低值，因?yàn)樯賵?bào)會(huì)懲罰，但多報(bào)卻不獎(jiǎng)勵(lì)。這個(gè)模型中，多報(bào)也會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)，企業(yè)就會(huì)在可能完成的區(qū)間內(nèi)選擇較高值，在原來(lái)的模型基礎(chǔ)上，引入多報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)的系數(shù)M3，多報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)即為M3*（S-Y），但須滿足約束條件：M1*W＞M3、M2-M1*W＞M1*W-M3。

（三）引進(jìn)同類型企業(yè)橫向比較的模型

在上述兩種模型下，企業(yè)應(yīng)至少能確定一個(gè)相對(duì)確定的業(yè)績(jī)區(qū)間。但實(shí)踐中，企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的預(yù)估有限，由外部環(huán)境變化太快，導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)現(xiàn)自己可能無(wú)法完成指標(biāo)時(shí)，直接放棄該有的努力，這個(gè)結(jié)果是集團(tuán)公司最不愿看到的。所以在原來(lái)的模型上，再引進(jìn)同類型企業(yè)橫向比較，通過(guò)橫向比較，鼓勵(lì)即便遇到不良環(huán)境，也不能放棄努力。該模型主要通過(guò)引進(jìn)新指標(biāo)K來(lái)做改善，公式為(Y-X)/X，考核指標(biāo)為X，實(shí)際完成情況為Y，這個(gè)計(jì)算可以得出各公司的超額/脫幅比例，將K指標(biāo)進(jìn)行平均，以此形成一個(gè)基準(zhǔn)值，引進(jìn)這個(gè)指標(biāo)可以幫助各家企業(yè)在遇到不好的市場(chǎng)環(huán)境時(shí)，同樣不放棄努力。

（四）建立定性與定量相結(jié)合的考核方案

大型集團(tuán)公司可以引進(jìn)定性與定量相結(jié)合的考核方案。定性指標(biāo)可以跟進(jìn)下屬企業(yè)的不同情況進(jìn)行設(shè)定，行業(yè)指標(biāo)排名、市場(chǎng)占有率和成長(zhǎng)率指標(biāo)、顧客滿意度指標(biāo)、被投訴的次數(shù)等情況。還有一些是特殊任務(wù)，可能這類指標(biāo)或任務(wù)的完成與公司指標(biāo)的達(dá)成沒(méi)有必然的關(guān)系，但必須要完成，比如一些對(duì)社會(huì)的公益事業(yè)、對(duì)環(huán)保環(huán)境貢獻(xiàn)的事情，或者具有特別意義的任務(wù)。以上這些定性指標(biāo)是對(duì)定量數(shù)據(jù)的補(bǔ)充，避免過(guò)于追求收入和利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致內(nèi)控的失效、職責(zé)的不好履行。

（五）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理降低信息不對(duì)稱

集團(tuán)公司可以通過(guò)強(qiáng)化內(nèi)部管理的模式來(lái)增加對(duì)下屬企業(yè)的了解，可以增加內(nèi)審，除年報(bào)審計(jì)外，審計(jì)可以對(duì)下屬企業(yè)開(kāi)展各類專項(xiàng)審計(jì)；另外，可以增加執(zhí)行階段的監(jiān)控力度，對(duì)下屬公司進(jìn)行定期或不定期的走訪調(diào)研等等。日常管理中，加強(qiáng)管理的深度和廣度，同時(shí)要對(duì)行業(yè)發(fā)展進(jìn)行研究分析，不斷跟蹤減少信息不對(duì)稱的情況。

（六）扁平化管理減少內(nèi)部管理層級(jí)

集團(tuán)公司通常都是多層次的組織架構(gòu)，導(dǎo)致信息傳遞的不及時(shí)和失真，每增加一層報(bào)送數(shù)據(jù)的層級(jí)，都會(huì)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行再加工，滿足自己的報(bào)送動(dòng)機(jī)。在數(shù)據(jù)層層傳遞的過(guò)程中，為信息不對(duì)稱提供了充分的土壤，也極大可能導(dǎo)致信息不對(duì)稱。通過(guò)減少層級(jí)或簡(jiǎn)化報(bào)送數(shù)據(jù)的流程可以解決該問(wèn)題，集團(tuán)公司減少內(nèi)部管理的層級(jí)可以更好的提高組織效率，或者通過(guò)分板塊的管理增加管理效率。在預(yù)算編制和執(zhí)行的管理過(guò)程中，總部如果直接和前線公司進(jìn)行溝通，可以極大的提高效率，同時(shí)減少信息誤差的發(fā)生可能性。目前看來(lái)，扁平化管理是個(gè)趨勢(shì)，房地產(chǎn)公司中已經(jīng)有需要精簡(jiǎn)總部，放權(quán)區(qū)域的做法，做小總部，做大區(qū)域，保持戰(zhàn)斗力的最大化。

（七）信息化建設(shè)避免數(shù)據(jù)失真

通過(guò)對(duì)信息系統(tǒng)的搭建，將全業(yè)務(wù)流程形成的數(shù)據(jù)自動(dòng)生成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，避免上下之后的信息不通暢和不同頻。信息化建設(shè)是公司未來(lái)管理的必經(jīng)之路，在大數(shù)據(jù)普遍運(yùn)行的時(shí)代，公司也要擁抱時(shí)代，主動(dòng)改變現(xiàn)有的陳舊的管理方式，系統(tǒng)形成數(shù)據(jù)、報(bào)送數(shù)據(jù)，既可以減少錯(cuò)誤率，也可以對(duì)公司的管理進(jìn)行很好的提升。

■結(jié)論

本文認(rèn)為，集團(tuán)公司在以考核為導(dǎo)向的預(yù)算管理過(guò)程中，有很多原因會(huì)導(dǎo)致預(yù)算松弛的產(chǎn)生，通過(guò)設(shè)置合理的激勵(lì)報(bào)酬方案可以有效的解決預(yù)算松弛的問(wèn)題，供同類公司在實(shí)踐中進(jìn)行參考使用。