攝圖網(wǎng)

一、引言

醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理信息化（HRP）從起源到現(xiàn)在已經(jīng)有十余年的歷程，其核心是醫(yī)院人、財(cái)、物資源的管理。在過去的十余年中，醫(yī)院面臨的政策環(huán)境在變化，醫(yī)院管理理念和需求也在變化，信息技術(shù)更是發(fā)生著突飛猛進(jìn)的變化。因此，醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理信息化(HRP)必須適應(yīng)這種趨勢(shì)甚至引領(lǐng)變革，并賦予新的理念和內(nèi)涵。基于此，本文試圖結(jié)合醫(yī)院所面臨的內(nèi)外部環(huán)境探討醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理信息化（HRP）的方向、目標(biāo)和建設(shè)路徑，以及如何確保項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)的達(dá)成。

二、HRP體系構(gòu)建的相關(guān)背景分析

（一）外部環(huán)境分析

本節(jié)引入常用的PEST宏觀環(huán)境分析方法，從政策環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境角度探討當(dāng)下醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理所面臨的新的形勢(shì)和要求。

1.政策環(huán)境

公立醫(yī)院改革是醫(yī)改的一個(gè)核心環(huán)節(jié)。按照國(guó)辦發(fā)〔2017〕67號(hào)《關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》文件精神，要求醫(yī)院建立健全管理章程、議事決策及民主管理機(jī)制，強(qiáng)化財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理、績(jī)效考核、人力培養(yǎng)培訓(xùn)、后勤管理、信息管理等工作，促進(jìn)醫(yī)院管理規(guī)范化、精細(xì)化、科學(xué)化，建立權(quán)責(zé)清晰、管理科學(xué)、治理完善、運(yùn)行高效、監(jiān)督有力的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度。國(guó)務(wù)院和相關(guān)部門同時(shí)還出臺(tái)了《全國(guó)醫(yī)院信息化建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范（試行）》、《關(guān)于加強(qiáng)三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核工作的意見》（國(guó)辦發(fā)〔2019〕4號(hào)）、《關(guān)于印發(fā)醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)用耗材管理辦法（試行）的通知》（國(guó)衛(wèi)醫(yī)發(fā)〔2019〕43號(hào)）、《關(guān)于印發(fā)治理高值醫(yī)用耗材改革方案的通知》（國(guó)辦發(fā)〔2019〕37號(hào)）等一系列政策法規(guī)。這些政策對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理提出了更高的要求，也是醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理信息化（HRP）建設(shè)的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范。

2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境

中國(guó)經(jīng)濟(jì)三十多年的快速發(fā)展和改革紅利的釋放極大地刺激了老百姓健康服務(wù)需求，這是醫(yī)療行業(yè)包括公立醫(yī)院快速發(fā)展的基礎(chǔ)，“要人、要設(shè)備、要地盤”一度成為醫(yī)院發(fā)展的常態(tài)。醫(yī)保支付制度改革讓這種粗放式的發(fā)展方式畫上了句號(hào)，并徹底顛覆了醫(yī)院傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式?？刂漆t(yī)療費(fèi)用不合理增長(zhǎng)成為公立醫(yī)院改革的重點(diǎn)目標(biāo)，按病種、疾病診斷相關(guān)分組（DRG）付費(fèi)已經(jīng)成為不可逆的趨勢(shì)。在這種付費(fèi)方式面前，原有項(xiàng)目付費(fèi)模式下的每一個(gè)收入項(xiàng)都將變?yōu)槌杀卷?xiàng)，對(duì)于醫(yī)院而言，傳統(tǒng)以收入為中心的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，取而代之的是以成本為中心的時(shí)代。如何通過優(yōu)化流程、堵塞漏洞等手段合理調(diào)整成本結(jié)構(gòu)、降低運(yùn)行成本以提升經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益成為醫(yī)院各級(jí)管理者面臨的深刻課題。

3.社會(huì)環(huán)境

解決老百姓“看病難、看病貴”問題是我國(guó)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的最終目標(biāo)。應(yīng)該說到目前為止，這一問題得到了有效的改善，但社會(huì)上卻有著“看病越來越難，越來越貴”的說法。事實(shí)上，看病越來越難源于老百姓健康需求升級(jí)，就醫(yī)時(shí)更傾向于醫(yī)療技術(shù)水平高的大醫(yī)院，形成人為擠兌現(xiàn)象，同時(shí)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)卻門可羅雀；看病貴則是全民醫(yī)保覆蓋以及原有醫(yī)保支付方式帶來的副作用，客觀上為醫(yī)院提供了“能大則大，能超則超”的動(dòng)力。在當(dāng)前醫(yī)藥體制改革進(jìn)一步升級(jí)的大背景下，特別是DRG支付和分級(jí)診療體系的實(shí)施將極大地改變這種局面：一是DRG支付模式下，相同病組獲得的補(bǔ)償相對(duì)固定，多做一個(gè)檢查、多開一種藥對(duì)應(yīng)的是成本支出，醫(yī)院有主動(dòng)降低成本的動(dòng)力，遏制“大處方、大藥方、大檢查”現(xiàn)象，從而解決“看病貴”難題；二是源于大醫(yī)院治療普通疾病可能因運(yùn)行成本高而虧損，在基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)則因?yàn)榈统杀緝?yōu)勢(shì)而獲益，因此大醫(yī)院更愿意選擇醫(yī)療技術(shù)難度相對(duì)較高的病例，而不再收治普通病例，實(shí)現(xiàn)供給側(cè)的病人分流，解決“看病難” 問題。

4.技術(shù)環(huán)境

十年前，手機(jī)還只是一個(gè)通話工具，而現(xiàn)在，手機(jī)是一個(gè)離不開身的智能助手，這正是近十年來信息技術(shù)不斷進(jìn)步的一個(gè)縮影。隨著智能手機(jī)、移動(dòng)支付、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、5G技術(shù)以及醫(yī)療行業(yè)智能設(shè)備的普及，將會(huì)改變醫(yī)院業(yè)務(wù)流程和信息交互習(xí)慣，例如：如何實(shí)現(xiàn)移動(dòng)人力資源管理、移動(dòng)報(bào)銷、移動(dòng)物流管理、移動(dòng)設(shè)備管理、移動(dòng)審批，多種支付方式下如何有效進(jìn)行收入、支出、資金對(duì)賬，如何接入智能化物流設(shè)備更好地服務(wù)臨床，如何通過智能物聯(lián)手段實(shí)時(shí)采集設(shè)備運(yùn)行信息甚至是遠(yuǎn)程監(jiān)控設(shè)備運(yùn)行動(dòng)態(tài)，如何進(jìn)行大數(shù)據(jù)智能分析輔助領(lǐng)導(dǎo)決策支持，這些都是當(dāng)前醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理信息化所需探討之處。

（二）醫(yī)院管理訴求持續(xù)升級(jí)

醫(yī)保支付方式改革、控制醫(yī)療費(fèi)用不合理增長(zhǎng)、取消藥品材料加成比例等監(jiān)管政策的陸續(xù)推出，使醫(yī)院傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理模式面臨著極大的壓力。醫(yī)院管理需要持續(xù)變革以適應(yīng)當(dāng)前醫(yī)療行業(yè)所面臨的新形勢(shì)、新局面，發(fā)展方式要從數(shù)量型向質(zhì)量型轉(zhuǎn)變、管理方式要從粗放型向精細(xì)型轉(zhuǎn)變、投資方式要從規(guī)模擴(kuò)張型向內(nèi)涵建設(shè)型轉(zhuǎn)變，醫(yī)院需要構(gòu)建更加精細(xì)的運(yùn)營(yíng)管理體系，持續(xù)優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)、支出精打細(xì)算、深化成本核算甚至是變革績(jī)效管理體系。與HRP起源時(shí)相比，10年前全面預(yù)算管理還處于理論層面，而當(dāng)下很多具有前瞻性的醫(yī)院已經(jīng)開始實(shí)施全面預(yù)算甚至上升到內(nèi)控管理的高度；10年前醫(yī)院開始科室成本核算而現(xiàn)在更需要厘清項(xiàng)目、病種/DRG成本甚至是結(jié)合臨床路徑進(jìn)行事中控費(fèi)；10年前醫(yī)院物流側(cè)重于全流程規(guī)范管理而現(xiàn)在更加注重如何提供高效的供應(yīng)鏈服務(wù)；10年前資產(chǎn)管理側(cè)重于理清家底、確保資產(chǎn)不流失而現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)如何智能核算、智能監(jiān)控、移動(dòng)管理；10年前DRG這一舶來品還處于研究消化階段，而現(xiàn)在越來越多的醫(yī)院開始建立基于DRG的運(yùn)營(yíng)管理體系。

（三）新形勢(shì)下HRP項(xiàng)目建設(shè)方向

基于醫(yī)院當(dāng)下面臨的外部環(huán)境、醫(yī)院內(nèi)部管理訴求以及日新月異的信息技術(shù)環(huán)境，結(jié)合醫(yī)院未來5—10年的發(fā)展考慮，我們認(rèn)為：醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理信息化已經(jīng)從規(guī)范化管理階段邁向智能化運(yùn)營(yíng)階段, 對(duì)HRP系統(tǒng)的要求已經(jīng)從“一體化、流程化、規(guī)范化”為核心的信息共享階段提升到了以“移動(dòng)化、精準(zhǔn)化、智能化、柔性化”為核心的價(jià)值創(chuàng)造階段，以移動(dòng)化管理提供更加便捷的臨床和員工服務(wù)，如移動(dòng)人力資源管理、移動(dòng)物流管理、移動(dòng)資產(chǎn)設(shè)備管理、移動(dòng)運(yùn)營(yíng)分析等；以精準(zhǔn)化思維強(qiáng)化預(yù)算管控、成本管控、物流管控、資產(chǎn)設(shè)備管控；以智能化應(yīng)用提高醫(yī)院運(yùn)行效率,輔助領(lǐng)導(dǎo)決策，以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)管理變革；以柔性化設(shè)計(jì)滿足醫(yī)院不同時(shí)期的管理訴求，支持面向服務(wù)的業(yè)務(wù)應(yīng)用快速構(gòu)建和裝配，具備隨需應(yīng)變的業(yè)務(wù)處理能力，并最終著力于醫(yī)院管理提升、價(jià)值提升，實(shí)現(xiàn)智能互聯(lián)、智慧管理、智慧決策。（見圖1）

圖1 HRP系統(tǒng)功能變遷

三、HRP體系構(gòu)建的路徑探討

（一）以DRG管理融合臨床與運(yùn)營(yíng)管理體系

按疾病診斷相關(guān)分組（diagnosis related group，簡(jiǎn)稱DRG）是一種病例組合分類方案，即根據(jù)疾病診斷、治療方式、合并癥、并發(fā)癥、病人個(gè)體特征和資源消耗等因素，把不同的病例按照臨床過程相似、資源消耗相近的原則進(jìn)行分類，組與組之間制定不同的權(quán)重（weight）反映各組的特征，同組之間的病例可以直接比較，不同組的病例經(jīng)過權(quán)重的調(diào)整后再進(jìn)行比較。因此，DRG的分組過程實(shí)際上是病例的“標(biāo)準(zhǔn)化”過程，可用于醫(yī)療質(zhì)量管理、績(jī)效評(píng)價(jià)、費(fèi)用控制與支付、成本核算和預(yù)算管理等方面。

DRG支付徹底改變了醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理模式。因此，醫(yī)院應(yīng)該在戰(zhàn)略層面高度重視并主動(dòng)適應(yīng)DRG付費(fèi)機(jī)制，實(shí)施DRG標(biāo)準(zhǔn)化管理，加快醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理變革，并將DRG管理作為醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理信息化體系的重要內(nèi)容。第一是建立標(biāo)準(zhǔn)，如臨床層面基于本科室病例結(jié)構(gòu)確定診療規(guī)范和臨床路徑；財(cái)務(wù)層面確定預(yù)算控制、成本控制和費(fèi)用控制的目標(biāo)；運(yùn)營(yíng)層面確定DRG績(jī)效目標(biāo)；醫(yī)保層面針對(duì)醫(yī)?；鹗褂们闆r制定監(jiān)管目標(biāo)。第二是事中控制，如臨床利用DRG預(yù)分組，在確保醫(yī)療安全的前提下優(yōu)化診療方案；財(cái)務(wù)基于成本標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和支付標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控成本、費(fèi)用發(fā)生情況，即時(shí)預(yù)警提醒；運(yùn)營(yíng)實(shí)時(shí)掌握科室DRG績(jī)效指標(biāo)并進(jìn)行溝通反饋；醫(yī)保監(jiān)控診療過程中的費(fèi)用支付，保障業(yè)務(wù)合規(guī)。第三是事后追溯分析，對(duì)實(shí)施DRG標(biāo)準(zhǔn)化管理的結(jié)果進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)和追溯，進(jìn)一步優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，形成基于PDCA（計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理）的閉環(huán)管理。通過這種DRG閉環(huán)管理模式的構(gòu)建，有效地將DRG應(yīng)用于醫(yī)院/科室/員工能力評(píng)價(jià)、績(jī)效考核、成本核算、費(fèi)用控制工作，甚至基于DRG組資源消耗情況開展預(yù)算編制工作，融合醫(yī)院臨床診療與運(yùn)營(yíng)管理體系。

表1 DRG管理應(yīng)用于員工績(jī)效評(píng)價(jià)的典型場(chǎng)景示例

表1是一個(gè)將DRG管理應(yīng)用于員工績(jī)效評(píng)價(jià)的典型場(chǎng)景。從表中可以看出，引入CMI指標(biāo)值之前，醫(yī)師A的平均住院日、次均費(fèi)用指標(biāo)明顯好于醫(yī)師B；引入CMI值指標(biāo)之后，可以看出B醫(yī)生的難度系數(shù)明顯好于A醫(yī)生，這樣可以有效約束醫(yī)生通過收治簡(jiǎn)單病種來實(shí)現(xiàn)平均住院日、次均費(fèi)用等考核目標(biāo)的行為。

（二）以員工能力為核心構(gòu)建人力資本管理體系

人是醫(yī)院最有價(jià)值的資源，人力資源管理是醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的重中之重。在DRG支付模式下，醫(yī)保支付的標(biāo)準(zhǔn)取決于病例組合的難度系數(shù)，即醫(yī)療團(tuán)隊(duì)的技術(shù)水平。因此，醫(yī)院人力資本信息化體系建設(shè)應(yīng)該在傳統(tǒng)人事檔案、人員變動(dòng)、合同管理、考勤排班、薪酬管理等事務(wù)性工作的基礎(chǔ)上擴(kuò)展人力資源規(guī)劃、員工招聘、人才培訓(xùn)與開發(fā)、員工能力評(píng)估與分析等應(yīng)用，圍繞如何量化和提高員工能力水平來構(gòu)建，以醫(yī)療業(yè)務(wù)為驅(qū)動(dòng)構(gòu)建更加精準(zhǔn)的信息化管理體系，幫助醫(yī)院準(zhǔn)確記錄并反映員工動(dòng)態(tài)，把人這一最有價(jià)值的資源開發(fā)好、利用好，變?nèi)肆Τ杀緸橘Y本，注入醫(yī)院可持續(xù)健康發(fā)展的源泉，其目的是吸引人才、保留人才、發(fā)展人才。

基于此，系統(tǒng)構(gòu)建首先要基于醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、人才盤點(diǎn)結(jié)果支撐人力資源的規(guī)劃和招募工作，確保發(fā)展有人才；其次是強(qiáng)化人才培訓(xùn)與開發(fā)工作，包括協(xié)助業(yè)務(wù)科室建立培訓(xùn)計(jì)劃、強(qiáng)化知識(shí)庫體系建設(shè)、開展培訓(xùn)作業(yè)并進(jìn)行培訓(xùn)考核，提高員工能力水平；再次是協(xié)同相關(guān)業(yè)務(wù)部門共同完善員工工作信息，真實(shí)反映和量化員工能力水平，如醫(yī)生能細(xì)化采集門診信息、住院信息、手術(shù)信息甚至是DRG入組數(shù)、CMI值等，變傳統(tǒng)的人事死檔案為活檔案，更好地識(shí)別人才，以定量分析輔助人才決策；最后將這些量化信息作用于績(jī)效考核和獎(jiǎng)金分配工作，實(shí)現(xiàn)“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”，有效激勵(lì)員工。

圖2是某醫(yī)院在規(guī)劃人力資源信息系統(tǒng)時(shí)設(shè)計(jì)的一個(gè)員工能力分析模型。

該模型以雷達(dá)圖形式形象地展現(xiàn)了醫(yī)師能力畫像，這種效果的實(shí)現(xiàn)需要信息系統(tǒng)提供以下功能支撐：首先是員工分類管理，并設(shè)定不同類別員工指標(biāo)評(píng)價(jià)體系；其次能實(shí)現(xiàn)多部門人力資源管理協(xié)同，僅僅依靠人事職能部門或者直線管理部門是不可能完成任務(wù)的；最后是人力資源系統(tǒng)能與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通、數(shù)據(jù)共享，能自動(dòng)抽取的量化數(shù)據(jù)盡可能自動(dòng)抽取。

圖2 某醫(yī)院?jiǎn)T工能力分析模型示例

綜合起來，新形勢(shì)下醫(yī)院人力資本信息化體系構(gòu)建應(yīng)該以員工能力為核心，以人為主線進(jìn)行業(yè)務(wù)的整合、數(shù)據(jù)信息的整合，全院協(xié)同構(gòu)建人才大數(shù)據(jù)，構(gòu)建全院級(jí)人力資源管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)員工全生命周期管理、全員參與提高服務(wù)滿意度、全口徑人才畫像和全方位員工能力評(píng)估。

（三）以精準(zhǔn)智能的供應(yīng)鏈管理高效服務(wù)臨床

醫(yī)院供應(yīng)鏈管理不僅關(guān)系醫(yī)療安全，更是醫(yī)院降本增效的突破口，良好的供應(yīng)鏈管理水平是醫(yī)院高效運(yùn)營(yíng)的基本保障。等級(jí)醫(yī)院評(píng)審細(xì)則要求醫(yī)院加強(qiáng)醫(yī)用高值耗材（包括植入類耗材）、一次性使用無菌器械和低值耗材的采購記錄、溯源、儲(chǔ)存、檔案、銷毀記錄、不良事件監(jiān)測(cè)與報(bào)告的管理；國(guó)家衛(wèi)健委在《關(guān)于印發(fā)醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)用耗材管理辦法（試行）》的通知中也要求醫(yī)療機(jī)構(gòu)建立耗材管理信息系統(tǒng)并覆蓋醫(yī)用耗材遴選、采購、驗(yàn)收、入庫、儲(chǔ)存、盤點(diǎn)、申領(lǐng)、出庫、臨床使用、質(zhì)量安全事件報(bào)告、不良反應(yīng)監(jiān)測(cè)、重點(diǎn)監(jiān)控、超常預(yù)警、點(diǎn)評(píng)等各環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)每一件醫(yī)用耗材的全生命周期可溯源。同時(shí)醫(yī)院資產(chǎn)設(shè)備呈現(xiàn)數(shù)量多、金額高、分布廣的特點(diǎn)，醫(yī)療設(shè)備運(yùn)行狀況關(guān)系著患者的診治安全和診治質(zhì)量，對(duì)醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全產(chǎn)生重大影響，良好的設(shè)備管理可提升診療效果，提高患者滿意度，減少設(shè)備導(dǎo)致的醫(yī)療事故發(fā)生。設(shè)備是否該買、買進(jìn)來管理得怎么樣、運(yùn)行過程中是否產(chǎn)生預(yù)期的效益也是管理者高度關(guān)心的問題。總體而言，供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)應(yīng)該圍繞以下幾個(gè)目標(biāo)建設(shè)。

一是準(zhǔn)入安全。在分類管理的基礎(chǔ)上，對(duì)每一類物資、資產(chǎn)建立分類管理體系，并且確保標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一；實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商資質(zhì)、物料批次、有效期、安全庫存管理，并建立有效的預(yù)警控制機(jī)制，從源頭保證供應(yīng)鏈安全。

圖3 項(xiàng)目配比法應(yīng)用于檢驗(yàn)試劑管理的業(yè)務(wù)模型示例

二是智能協(xié)同。將智能物聯(lián)技術(shù)應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理的全過程，如通過條碼、二維碼、RFID等技術(shù)進(jìn)行智能識(shí)別；基于物聯(lián)網(wǎng)、5G技術(shù)進(jìn)行智能定位和監(jiān)控；支持移動(dòng)揀貨與盤點(diǎn)、智能貨柜、自動(dòng)補(bǔ)貨、智能預(yù)警；支持院內(nèi)物流與院外供應(yīng)商的協(xié)同以提高運(yùn)營(yíng)效率；支持物流管理系統(tǒng)與醫(yī)院HIS醫(yī)囑協(xié)同聯(lián)動(dòng)實(shí)現(xiàn)收費(fèi)材料自動(dòng)出庫；支持設(shè)備管理系統(tǒng)與醫(yī)院HIS、LIS、PACS等系統(tǒng)協(xié)同聯(lián)動(dòng)以準(zhǔn)確采集設(shè)備收入、工作量數(shù)據(jù)方便設(shè)備效能分析。

三是流程高效。通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)優(yōu)化并固化醫(yī)院業(yè)務(wù)流程，消除可能存在的管理瓶頸并且高效地服務(wù)臨床，實(shí)現(xiàn)材料物資從科室需求、采購計(jì)劃、采購尋源、合同管理、采購訂單、入庫移庫、科室消耗、清查盤點(diǎn)到發(fā)票、結(jié)算、核算的全流程管理，以及資產(chǎn)設(shè)備從科室申請(qǐng)、采購論證、合同管理、采購訂單、安裝驗(yàn)收、建卡建賬、科室領(lǐng)用、維修維護(hù)、計(jì)量巡檢到結(jié)算、核算、設(shè)備效能分析的全生命周期管理。

四是嚴(yán)控成本。醫(yī)院材料成本管控的重點(diǎn)在于材料“不錯(cuò)收、不漏收、不浪費(fèi)”。通過打通供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)與醫(yī)院HIS收費(fèi)系統(tǒng)的接口，實(shí)現(xiàn)收費(fèi)材料出庫關(guān)聯(lián)收費(fèi)系統(tǒng)并自動(dòng)生成出庫單，即可確保每個(gè)收費(fèi)材料出庫都收到了病人費(fèi)用且達(dá)到“不錯(cuò)收、不漏收”的目標(biāo)，高值耗材使用還可追溯到醫(yī)生、病人信息；通過定額管理、項(xiàng)目配比等方法確保非收費(fèi)材料不浪費(fèi)。圖3是將項(xiàng)目配比法應(yīng)用于檢驗(yàn)試劑管理的業(yè)務(wù)模型。

該模型首先確定某檢驗(yàn)項(xiàng)目材料消耗的標(biāo)準(zhǔn)用量，結(jié)合HIS檢驗(yàn)項(xiàng)目計(jì)費(fèi)次數(shù)計(jì)算每種材料的標(biāo)準(zhǔn)消耗量，以此標(biāo)準(zhǔn)用量控制可領(lǐng)數(shù)量或者關(guān)聯(lián)領(lǐng)用數(shù)量進(jìn)行對(duì)比分析，即可最大限度確保試劑使用的合理性。

（四）以業(yè)財(cái)融合為核心實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)

醫(yī)院精細(xì)化管理和運(yùn)營(yíng)管理變革首先需要進(jìn)行財(cái)務(wù)管理變革?？剖沂罩ЫY(jié)構(gòu)是否合理、如何有效管控居高不下的運(yùn)行成本、DRG支付模式下如何進(jìn)行事中智能控費(fèi)、某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是否存在風(fēng)險(xiǎn)甚至是如何強(qiáng)化內(nèi)部控制……這些都是新形勢(shì)下醫(yī)院財(cái)務(wù)管理面臨的難題，醫(yī)院財(cái)務(wù)管理需要實(shí)現(xiàn)從記錄核算型到價(jià)值管理的轉(zhuǎn)變。而這一切的基礎(chǔ)是業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的有效融合，讓財(cái)務(wù)全面參與醫(yī)院業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，用數(shù)據(jù)評(píng)估業(yè)務(wù)，以提高戰(zhàn)略決策的正確性、經(jīng)營(yíng)決策的準(zhǔn)確性、預(yù)算控制的合理性和業(yè)務(wù)管理的一致性。

因此，新形勢(shì)下，醫(yī)院財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)需要更加智能化，將醫(yī)院財(cái)務(wù)人員從繁雜的日常事務(wù)性工作中解脫出來，花更多時(shí)間從事管理會(huì)計(jì)工作，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能從廣度到深度的延伸，構(gòu)建以預(yù)算為主線的智能內(nèi)控管理體系、業(yè)財(cái)融合的閉環(huán)財(cái)務(wù)管理體系、智能工具支撐的高效核算體系。首先，以全面預(yù)算管理統(tǒng)籌醫(yī)院資源投放決策，并自動(dòng)作用于日常經(jīng)費(fèi)支出、專項(xiàng)項(xiàng)目、采購業(yè)務(wù)、資本性支出等業(yè)務(wù)過程，確保各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)有序可控，強(qiáng)化內(nèi)控體系建設(shè)，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；其次，是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，包括從預(yù)算管理、業(yè)務(wù)發(fā)生、資金管理、會(huì)計(jì)核算、成本核算到績(jī)效考核的一體化財(cái)務(wù)管理閉環(huán)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)對(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過程的計(jì)劃、監(jiān)督、跟蹤、分析職能；最后，在業(yè)務(wù)處理過程中引入智能化工具，如預(yù)算編制時(shí)智能測(cè)算、智能預(yù)算控制、 OCR識(shí)別與機(jī)器人技術(shù)、智能對(duì)賬，甚至是自動(dòng)與銀行、稅務(wù)、財(cái)政票據(jù)管理、商旅平臺(tái)等外部生態(tài)系統(tǒng)鏈接以提高財(cái)務(wù)工作效率，便于財(cái)務(wù)人員更好地參與醫(yī)院業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)“精準(zhǔn)管控、高效運(yùn)行”的目標(biāo)，幫助醫(yī)院財(cái)務(wù)管理完成“五個(gè)導(dǎo)向”的轉(zhuǎn)變。

（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管控：以預(yù)算管理分解、量化醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，逐步形成“花錢必預(yù)算、預(yù)算必追蹤”的管理機(jī)制，建立“全額、全員、全過程”全面預(yù)算管理體系，統(tǒng)籌醫(yī)院資源投放決策，并作用于醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過程。

（2）計(jì)劃導(dǎo)向的資金管理：以計(jì)劃、預(yù)算作為醫(yī)院資金管理和支付的依據(jù)，統(tǒng)籌安排資金使用計(jì)劃，強(qiáng)化資金監(jiān)管和運(yùn)營(yíng)，確保收入應(yīng)收盡收、支出預(yù)算可控、資金監(jiān)督有力、業(yè)務(wù)對(duì)賬便捷，嚴(yán)守資金安全的底線，防范資金運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（3）業(yè)務(wù)導(dǎo)向的會(huì)計(jì)核算：實(shí)現(xiàn)醫(yī)院業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的深度融合，以自動(dòng)會(huì)計(jì)憑證輔助財(cái)務(wù)更好地參與醫(yī)院業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，行使好記錄、跟蹤、監(jiān)督、分析醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過程的職能，以精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)支撐醫(yī)院管理決策，指導(dǎo)臨床經(jīng)營(yíng)。

（4）病組導(dǎo)向的成本控制：構(gòu)建以科室成本核算為起點(diǎn)、項(xiàng)目成本核算為支撐、病種/DRG成本核算為核心、事中智能控費(fèi)為目標(biāo)的一體化成本管理體系，為醫(yī)院算一筆明白賬，重估醫(yī)療服務(wù)價(jià)值，倒逼臨床管理提升。

（5）風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部控制：以預(yù)算管理為主線，資金管理為核心，有效規(guī)范收入管理、支出管理、項(xiàng)目管理、合同管理、資產(chǎn)管理、采購管理等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，將內(nèi)控體系植入醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理信息系統(tǒng)，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

在具體做法上，宜采取循序漸進(jìn)、逐步優(yōu)化的辦法來實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)。

第一，在預(yù)算管理方面，先編全、編細(xì)預(yù)算，在條件成熟的時(shí)候再推行預(yù)算執(zhí)行控制機(jī)制，從部分預(yù)算項(xiàng)目為突破口試點(diǎn)剛性控制如三公經(jīng)費(fèi)或?qū)ｍ?xiàng)經(jīng)費(fèi)，做到無預(yù)算不支出。

第二，在會(huì)計(jì)核算方面，首先嚴(yán)格按照“權(quán)責(zé)發(fā)生制”原則準(zhǔn)確歸集核算單元的收入和支出，如各類成本費(fèi)用支出盡可能當(dāng)期計(jì)入、材料消耗核算從以領(lǐng)代支向?qū)嵑膶?shí)銷模式轉(zhuǎn)變；在此基礎(chǔ)上細(xì)化核算單元如精細(xì)核算到病區(qū)、診療小組一級(jí)。

第三，在成本核算方面，按照“誰受益、誰承擔(dān)成本”的原則，完善內(nèi)部服務(wù)價(jià)格體系，實(shí)行內(nèi)部服務(wù)結(jié)算，精準(zhǔn)歸集科室直接成本；以作業(yè)成本法核算項(xiàng)目成本并持續(xù)優(yōu)化資源配置模型，以項(xiàng)目疊加法核算病種/DRG成本,便于成本追蹤與控制。

（五）以大數(shù)據(jù)智能分析輔助運(yùn)營(yíng)管理決策

隨著醫(yī)院業(yè)務(wù)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大、管理日益精細(xì)、信息化建設(shè)的深入開展，醫(yī)院會(huì)產(chǎn)生越來越多的數(shù)據(jù)，如何使用好這些數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)智能分析，讓數(shù)據(jù)真正產(chǎn)生價(jià)值，成為數(shù)字化醫(yī)院建設(shè)的重要內(nèi)容。

大數(shù)據(jù)智能分析：首先，要解決數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，通過建立規(guī)范的數(shù)據(jù)應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)，消除數(shù)據(jù)之間的不一致性，為數(shù)據(jù)共享與應(yīng)用打好基礎(chǔ)；其次，要從醫(yī)院相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中提取出有用的數(shù)據(jù)，經(jīng)過數(shù)據(jù)清洗、轉(zhuǎn)換、裝載，形成數(shù)據(jù)倉庫，得到醫(yī)院運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的全局視圖；最后，通過數(shù)據(jù)建模和數(shù)據(jù)分析技術(shù)進(jìn)行相關(guān)主題分析展示，方便管理者實(shí)時(shí)掌握醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行動(dòng)態(tài)，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供豐富的數(shù)據(jù)支撐，變經(jīng)驗(yàn)決策為數(shù)據(jù)決策。具體到應(yīng)用層面，大數(shù)據(jù)智能分析包括以下維度。

（1）管理駕駛艙：實(shí)現(xiàn)院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行總體狀況的監(jiān)測(cè)和分析評(píng)價(jià)。通過采集工作量、收入、支出、費(fèi)用、效率效益指標(biāo)、償債能力、預(yù)算執(zhí)行等指標(biāo)進(jìn)行同比分析、環(huán)比分析、趨勢(shì)分析、排名分析、因素分析，讓醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)能夠全面掌握醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)投入產(chǎn)出情況和整體發(fā)展情況。

（2）醫(yī)院綜合運(yùn)行分析：提供全院的收益狀況、成本狀況、本量利、排名等綜合分析，并可對(duì)收入、成本數(shù)據(jù)進(jìn)行深入的鉆取、挖掘，逐層展開明細(xì)數(shù)據(jù)，將經(jīng)營(yíng)結(jié)果完整展現(xiàn)。

（3）科室運(yùn)營(yíng)分析：提供科室收益狀況、成本狀況、本量利、排名等綜合分析，并可對(duì)收入、成本數(shù)據(jù)進(jìn)行深入的鉆取、挖掘，逐層展開明細(xì)數(shù)據(jù)，將科室經(jīng)營(yíng)結(jié)果完整展現(xiàn)。

（4）其他主題分析：包括財(cái)務(wù)分析、收入分析、成本分析、人力資源分析、資產(chǎn)分析、物資分析、績(jī)效分析、DRG分析等。

通過大數(shù)據(jù)智能分析，使醫(yī)院管理人員可從不同層次、不同維度、不同口徑掌握經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)，并深入分析數(shù)據(jù)背后的原因，幫助管理者找到解決問題的方法和途徑，形成有效的運(yùn)行管理閉環(huán)，并達(dá)到以下應(yīng)用效果。

（1）信息實(shí)時(shí)化：實(shí)時(shí)掌握醫(yī)院/科室運(yùn)行情況，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)管理信息的任意關(guān)聯(lián)、鉆取，以數(shù)據(jù)決策代替經(jīng)驗(yàn)決策。

（2）管理可視化：將抽象數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢暬治鰣D形，讓管理者更加直觀地掌握醫(yī)院運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。

（3）決策可量化：直觀的指標(biāo)展示，及時(shí)、準(zhǔn)確呈現(xiàn)關(guān)鍵數(shù)據(jù)信息，依據(jù)量化數(shù)據(jù)科學(xué)決策。

四、思考與啟示

醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理信息化項(xiàng)目建設(shè)不僅僅是一個(gè)IT項(xiàng)目，更是一項(xiàng)復(fù)雜的管理工程，具有周期長(zhǎng)、難度高、覆蓋面廣的特點(diǎn)，項(xiàng)目建設(shè)成功需要領(lǐng)導(dǎo)充分重視、全員協(xié)同參與，需要有嚴(yán)格的項(xiàng)目管理機(jī)制嚴(yán)把項(xiàng)目進(jìn)度關(guān)和質(zhì)量關(guān)，需要有統(tǒng)一、完善的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息支撐，需要強(qiáng)化數(shù)據(jù)分析利用以推動(dòng)管理持續(xù)創(chuàng)新。

（1）領(lǐng)導(dǎo)重視全員參與：系統(tǒng)建設(shè)涉及制度規(guī)范、流程優(yōu)化甚至是利益重構(gòu)，必須得到醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)的大力支持甚至親自參與才能推進(jìn)。同時(shí)，資源的配置與優(yōu)化不是某一部門的責(zé)任，而是需要明確歸口管理責(zé)任，職能部門、業(yè)務(wù)科室各施其責(zé)、充分配合，共同圍繞人員、資金、材料、藥品、設(shè)備等關(guān)鍵業(yè)務(wù)對(duì)象，建章立制、理順流程、明確目標(biāo)、高效管控。

（2）嚴(yán)格項(xiàng)目管理機(jī)制：運(yùn)營(yíng)管理信息化項(xiàng)目實(shí)施周期相對(duì)較長(zhǎng)，需要建立一整套項(xiàng)目實(shí)施管理機(jī)制，包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理、決策與報(bào)告機(jī)制、溝通協(xié)調(diào)機(jī)制、質(zhì)量管理機(jī)制、問題跟蹤機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制、需求變動(dòng)機(jī)制、文檔管理機(jī)制，確保項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可控、管理有序、目標(biāo)可及。

（3）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一完善：精細(xì)化管理最終體現(xiàn)于數(shù)據(jù)的顆粒度和完整度，醫(yī)院需要統(tǒng)一管理口徑、統(tǒng)一IT規(guī)劃、統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一流程規(guī)范，使數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)之間具備可比性，避免數(shù)據(jù)不一致和信息孤島現(xiàn)象；完善相關(guān)數(shù)據(jù)生態(tài)系統(tǒng)，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、完整、可采集、可使用。

（4）強(qiáng)化數(shù)據(jù)分析利用：建立數(shù)據(jù)分析、利用、優(yōu)化機(jī)制，即時(shí)掌握醫(yī)院、?？?、專病運(yùn)營(yíng)情況，尋找管理改善點(diǎn)，督促業(yè)務(wù)部門管理提升；充分調(diào)動(dòng)一線科室參與運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的分析利用，持續(xù)優(yōu)化數(shù)據(jù)分析模型，提高數(shù)據(jù)價(jià)值。