馬亞洲 姚勇 張凱

摘要：工程總承包模式一般適用于大型、特大型投資項目，其項目生命周期較長，涉及金額巨大，業(yè)務(wù)接口復(fù)雜，管理難度大，設(shè)計、采購及施工等業(yè)務(wù)流程交叉并行?？偝邪髽I(yè)在工程總承包項目實施過程中處于核心地位，從全周期角度出發(fā)緊密銜接各項工作，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工等各環(huán)節(jié)的有機融合，提高項目合理性與經(jīng)濟性。

關(guān)鍵詞：工程總承包;EPC

引言

在我國建筑行業(yè)的新常態(tài)下，國家把在建筑行業(yè)中大力推行EPC工程總承包業(yè)務(wù)作為供給側(cè)改革的主要內(nèi)容。因此作為覆蓋建筑產(chǎn)品的全生命周期的建設(shè)工程組織實施方式，EPC工程總承包模式憑借較多突出優(yōu)勢，備受市場青睞，也成為近些年來最為主流的工程承包模式之一。筆者多年來在國際工程公司中先后以現(xiàn)場施工管理人員、施工管理負(fù)責(zé)人再到公司總部部門管理專員的多角色參與到EPC工程總承包項目管理。

1我國工程總承包模式發(fā)展歷程

工程總承包模式起源于1984年，國務(wù)院頒發(fā)《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制若干問題的暫行規(guī)定》，化工行業(yè)開始采用此模式。1987年，國家計委、財政部等聯(lián)合頒發(fā)《關(guān)于設(shè)計單位進行工程總承包試點有關(guān)問題的通知》，批準(zhǔn)開展EPC總承包試點工作。1992年建設(shè)部頒布《設(shè)計單位進行工程總承包資格管理有關(guān)規(guī)定》，第一次使用行政法規(guī)把工程總承包企業(yè)規(guī)定為建筑業(yè)的企業(yè)類型之一。1999年頒發(fā)《大型設(shè)計單位創(chuàng)建國際型工程公司的指導(dǎo)意見》，國家提出要將有條件的工程設(shè)計單位創(chuàng)建成為具有EPC總承包能力的國際型工程公司，并制定了相應(yīng)的政策措施。2003年2月，建設(shè)部為進一步推動工程建設(shè)項目組織實施方式的改革，出臺了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》等相關(guān)文件，要求各地鼓勵具有勘察、設(shè)計或施工總承包資質(zhì)的企業(yè)通過改革和重組，發(fā)展成為具有綜合功能的總承包企業(yè)。

2我國工程總承包模式存在的主要問題

2.1工程總承包的市場認(rèn)同度較低

2.1.1欠缺對工程總承包模式的認(rèn)識

工程總承包模式把項目看作一個整體，將原本分開經(jīng)營的各個工作有機結(jié)合，進而提高建設(shè)效率與工程質(zhì)量。但現(xiàn)階段我國建筑業(yè)市場缺乏對工程總承包模式足夠的了解，對其概念理解不清晰，未客觀正確認(rèn)識工程總承包模式在工程項目建設(shè)過程中的重要作用與深遠意義，業(yè)主只注重建設(shè)過程中成本的增加，忽視總承包企業(yè)憑借其知識、技能和經(jīng)驗為業(yè)主創(chuàng)造的效益。

2.1.2工程總承包市場混亂現(xiàn)象嚴(yán)重

目前，我國工程總承包企業(yè)整體水平較低，無明顯競爭優(yōu)勢，缺乏科技先進、具備核心競爭力、綜合性強的總承包企業(yè);在現(xiàn)行的建筑管理體制下，我國建筑市場行業(yè)壟斷嚴(yán)重，低層次惡性競爭激烈。在采取工程總承包模式的工程項目設(shè)計與實施過程中，設(shè)計方案不明確，施工圖紙不清晰，一味追求速度而壓縮工期等，給相關(guān)環(huán)節(jié)帶來諸多不便，甚至降低工程質(zhì)量與效率。

2.2工程總承包的項目管理水平不高

2.2.1專業(yè)人員不適應(yīng)工程總承包的要求

人才短缺是制約我國工程總承包模式發(fā)展的主要問題之一，目前我國工程總承包模式人才結(jié)構(gòu)不合理、人員流動頻繁，非專業(yè)機構(gòu)、非專業(yè)人員直接參與管理總承包項目，缺乏相應(yīng)具備項目管理理論知識和豐富實踐經(jīng)驗的綜合型高級管理人才。同時國內(nèi)總承包企業(yè)員工培訓(xùn)、人才激勵、績效薪酬等機制欠完善。非專業(yè)人員、非專業(yè)機構(gòu)對項目管理程序、方法和技術(shù)了解較少，不熟悉總承包項目運行規(guī)律 ，未建立與工程總承包相匹配的組織架構(gòu)，使項目實施過程無序、失調(diào)，導(dǎo)致巨大損失和浪費。

2.2.2項目管理體系有待完善

目前我國工程總承包模式整體協(xié)調(diào)能力較差，管理決策不科學(xué)、無計劃、無控制，常運用傳統(tǒng)手段和方法進行項目管理，其項目管理過程不具備動態(tài)性、科學(xué)性和數(shù)字化。從事項目管理業(yè)務(wù)的組織多數(shù)未建立完善的項目管理體系與內(nèi)部運行機制，在組織機構(gòu)、人才配置、后勤保障等方面不能適應(yīng)工程總承包模式的快速發(fā)展。

3工程總承包模式應(yīng)用對策

3.1理清各作業(yè)鏈環(huán)節(jié)的職責(zé)和定位

EPC工程總承包項目的作業(yè)鏈按工作分工可分為：業(yè)主（建設(shè)方）、設(shè)計、采購、物流、施工、分包隊伍;按操作層面可分為：公司總部和項目部。一般來說，各環(huán)節(jié)既是榮辱與共的命運共同體，也是各行其是的個體相關(guān)方。

3.2實施高效項目管理

實行項目管理便于對項目的各個環(huán)節(jié)進行全面協(xié)調(diào)控制，優(yōu)化組織資源配置，應(yīng)對市場復(fù)雜變化，提高項目管理效率。首先，國家應(yīng)組織有關(guān)部門對總承包企業(yè)進行培訓(xùn)和輔導(dǎo)，提高對項目管理體系的認(rèn)識。并進行資質(zhì)審核、定期檢查、頒發(fā)相關(guān)證書，從制度上保證項目管理體系順利實施。其次，借鑒、吸收成功管理經(jīng)驗，以項目總體目標(biāo)為導(dǎo)向，結(jié)合工程總承包項目的具體要求以及自身組織特點、地域特點、文化特點等，設(shè)計與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的項目管理體系，充分考慮各業(yè)務(wù)單位的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

3.3施工過程控制

項目部應(yīng)對由分包方實施的過程進行監(jiān)控和檢查驗收。依據(jù)分包合同，對分包方服務(wù)的條件進行驗證、確認(rèn)、審查或?qū)徟?，包括項目管理機構(gòu)、人員的數(shù)量和資格、入場前培訓(xùn)、施工機械 / 機具器 / 設(shè)備 / 設(shè)施、監(jiān)視和測量資源、主要工程設(shè)備及材料等;在施工前，應(yīng)組織設(shè)計交底和技術(shù)質(zhì)量、安全交底或培訓(xùn);對施工分包方入場人員的三級教育進行檢查和確認(rèn);應(yīng)按分包合同要求，確認(rèn)、審查或?qū)徟职骄幹频氖┕せ蚍?wù)進度計劃、施工組織設(shè)計、專項施工方案、質(zhì)量管理計劃、安全環(huán)境和試運行的管理計劃等，并監(jiān)督其實施;與施工分包方簽訂質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境保護、文明施工、進度等目標(biāo)責(zé)任書，并建立定期檢查制度;應(yīng)對施工過程的質(zhì)量進行監(jiān)督，按規(guī)定審查檢驗批、分項、分部（子分部）的報驗和檢驗情況進行跟蹤檢查，并對特殊過程和關(guān)鍵工序的識別與質(zhì)量控制進行監(jiān)督，并應(yīng)保存質(zhì)量記錄;應(yīng)對施工分包單位采購的主要工程材料、構(gòu)配件、設(shè)備進行驗證和確認(rèn)，必要時進行試驗;應(yīng)對所需的施工機械、裝備、設(shè)施、工具和監(jiān)視測量設(shè)備的配置以及使用狀態(tài)進行有效性檢查，必要時進行試驗;應(yīng)監(jiān)督分包方內(nèi)部按規(guī)定開展質(zhì)量檢查和驗收工作，并按規(guī)定組織分包方參加工程質(zhì)量驗收，同時按分包合同約定，要求分包方提交質(zhì)量記錄和竣工文件并進行確認(rèn)、審查或?qū)徟?/p>

4結(jié)語

綜上所述，要做好EPC工程總承包合同管理，需要從工程項目全生命周期視角出發(fā)，針對合同靜態(tài)條款審核、合同動態(tài)履行、合同收尾管理等方面來提高合同管理效率和管理質(zhì)量，提升我國企業(yè)工程總承包項目管理水平和國際競爭力。

參考文獻：

[1]田威.FIDIC合同條件應(yīng)用實務(wù)[M].2版.北京：中國建筑工業(yè)出版社，2009.

[2]王伍仁.EPC工程總承包管理[M].北京：中國建筑工程出版社，2008.

（作者單位：中國聯(lián)合工程有限公司）