李鵬

【摘 要】現(xiàn)階段，預(yù)算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管控體系中不可或缺的重要組成部分，也是使企業(yè)加強(qiáng)部門溝通、提高工作效率、提升管控水平，促進(jìn)長(zhǎng)足發(fā)展的有效舉措。因此，如何正確并深入地挖掘企業(yè)潛能，認(rèn)知企業(yè)處境，通過科學(xué)分析，選擇適合自身的預(yù)算管控模式才是主流王道。故本文選取全面預(yù)算管控模式之一的以利潤(rùn)為核心預(yù)算管理模式為視角，對(duì)其構(gòu)建的關(guān)鍵要素及主要方法進(jìn)行淺析，并通過實(shí)際案例列舉進(jìn)行細(xì)化闡述，望能對(duì)采用該種預(yù)算模式的企業(yè)提供實(shí)際借鑒意義。

【關(guān)鍵詞】目標(biāo)利潤(rùn);預(yù)算管理;指標(biāo)分解

一、以利潤(rùn)為核心預(yù)算管理模式概述

全面預(yù)算管理模式已成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管控模式理念下的時(shí)尚新寵。然而，全面預(yù)算管理模式并非獨(dú)立一枝，其可分為以利潤(rùn)為核心、以銷售為核心、以成本為核心及以現(xiàn)金流量為核心的四類預(yù)算管理模式，每大類特點(diǎn)鮮明，各有建樹。

以利潤(rùn)為核心預(yù)算管理模式，顧名思義，它是以企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)為根本出發(fā)點(diǎn)，將企業(yè)目標(biāo)期限內(nèi)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)所涉及的經(jīng)濟(jì)資源進(jìn)行整合調(diào)配，并以預(yù)算形式呈現(xiàn)出企業(yè)及內(nèi)部部門間的綜合性經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)方針。其利潤(rùn)主線，既符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的根本宗旨，也能夠調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)連鎖效應(yīng)，使其在保證提升企業(yè)短期盈利能力同時(shí)，勿忘自身長(zhǎng)效持續(xù)發(fā)展機(jī)制，否則，無論對(duì)于日后增資還是擴(kuò)容，若企業(yè)不能做到長(zhǎng)期地降本增效，提升服務(wù)，都無疑是一個(gè)偏離市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)軌道的行為，后果不可估量。

以利潤(rùn)為核心預(yù)算管理模式，其往往適用于追求利潤(rùn)最大化亦或是大型集團(tuán)等企業(yè)，采用該種模式對(duì)企業(yè)預(yù)算進(jìn)行編制，一般可通過對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)的層層分解與細(xì)化，使管理層的管控模式從直接管理向間接管控過度。同時(shí)，目標(biāo)利潤(rùn)的責(zé)任與落實(shí)也能激發(fā)基層員工的工作積極性，讓全員關(guān)注目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，以提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。但目前，尚有部分企業(yè)或部分品行不端的高管，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)期利益而不惜犧牲企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，引發(fā)一些諸如虛增收入，虛減成本，只顧追求高額利潤(rùn)的丑聞出現(xiàn)，為了一己私欲，使企業(yè)陷入財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)之中，這樣不僅沒有將目標(biāo)利潤(rùn)的積極導(dǎo)向作用發(fā)揮盡善盡美，還為企業(yè)埋下隱患，所以，應(yīng)科學(xué)、正向地理解目標(biāo)利潤(rùn)含義，才能使預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮最大效能。

二、以利潤(rùn)為核心預(yù)算管理模式構(gòu)建要素

造成企業(yè)利潤(rùn)不達(dá)標(biāo)的原因是多方面的，但外部環(huán)境變化和內(nèi)部管理效率可謂是起決定性作用的兩個(gè)主要方面，若外部因素既定，企業(yè)內(nèi)部管理便成為制約其發(fā)展的關(guān)鍵因素。所以，從內(nèi)部因素深挖，以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)，以預(yù)算制定為先行，以落實(shí)執(zhí)行為方針，以監(jiān)督管控為防范，才能對(duì)企業(yè)發(fā)展起到實(shí)際意義。

企業(yè)應(yīng)以利潤(rùn)為核心經(jīng)營(yíng)點(diǎn)出發(fā)，強(qiáng)化市場(chǎng)分析，細(xì)化財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，做到層級(jí)分工，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)。另外，還應(yīng)將有效控制進(jìn)行量化考核，并將明確業(yè)績(jī)考核指標(biāo)執(zhí)行到底，才能起到評(píng)價(jià)與激勵(lì)的雙重效用。故以利潤(rùn)為核心預(yù)算管理模式構(gòu)建要素要緊扣如下幾個(gè)方面：

1.經(jīng)營(yíng)管理觀念要更新。

現(xiàn)階段，不乏許多事例可以表明，企事業(yè)單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的好壞，很大程度上取決于經(jīng)營(yíng)管理者的綜合素質(zhì)。如何從量上累計(jì)出經(jīng)管者的方針決策，以便實(shí)現(xiàn)企業(yè)質(zhì)的飛躍給財(cái)務(wù)口徑提出了一個(gè)問題。所以，財(cái)務(wù)若要應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)決策的軌跡計(jì)量，先行方針便可以從建立預(yù)算開始，而企業(yè)層面更應(yīng)將革新預(yù)算理念，樹立預(yù)算量化戰(zhàn)略思維作為頭等大事，并通過全員參與模式調(diào)動(dòng)員工積極性，通過指標(biāo)完成來進(jìn)行綜合考評(píng)，把傳統(tǒng)模式下的干了后算變?yōu)樗懔撕蟾?，將部門間權(quán)責(zé)利有機(jī)結(jié)合，才能使企業(yè)經(jīng)管層更專注于企業(yè)未來的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃發(fā)展。

2.預(yù)算指標(biāo)分解要合理。

目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算指標(biāo)反映出企業(yè)在整個(gè)預(yù)算期間的主要經(jīng)營(yíng)方向，因此，合理地計(jì)算和分解利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)將成為實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的根本出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)既要參照歷史數(shù)據(jù)，又要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研;既要防止“預(yù)算松弛”，又要防止剛性過硬;既要保障目標(biāo)利潤(rùn)切實(shí)可行，又要達(dá)到降本增效長(zhǎng)足發(fā)展。所以，如何通過對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算的計(jì)算和分解，來制定一個(gè)經(jīng)過眾人努力可以達(dá)到的利潤(rùn)目標(biāo)最佳狀態(tài)，是實(shí)現(xiàn)以利潤(rùn)為核心預(yù)算管理模式的又一關(guān)鍵要素。經(jīng)營(yíng)者與管理者需共同確定目標(biāo)利潤(rùn)，并對(duì)項(xiàng)目重要性及每個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵指標(biāo)賦以權(quán)重，最后再建立考核評(píng)價(jià)機(jī)制，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)算的閉環(huán)作業(yè)，以較好地獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益。

3.獎(jiǎng)懲體制建立要完善。

以利潤(rùn)為核心的預(yù)算管理想要深入執(zhí)行，便要強(qiáng)調(diào)全員參與意識(shí)，使企業(yè)形成一個(gè)從人管人的模式轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)約束先行的間接管控模式，以實(shí)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)考評(píng)的科學(xué)性與合理性?？傮w來說，關(guān)鍵指標(biāo)獎(jiǎng)懲機(jī)制的建立應(yīng)遵循有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，關(guān)注絕對(duì)與相對(duì)指標(biāo)、價(jià)值與非價(jià)值指標(biāo)相結(jié)合的綜合考核兩項(xiàng)原則，還要在公平、全面的前提下，強(qiáng)化可控性原則，將考核時(shí)責(zé)任部門無法把控的因素排除在外，在理性考評(píng)的基礎(chǔ)上加上感性的人文觀念，這樣完善的制度體系的構(gòu)建意味著以利潤(rùn)為核心預(yù)算管理的事半功倍，從而確保其真正落實(shí)。

三、以利潤(rùn)為核心預(yù)算管理模式構(gòu)建方法

選取一個(gè)符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的利潤(rùn)預(yù)算是預(yù)算體系的起點(diǎn)，對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算進(jìn)行合理計(jì)算與科學(xué)分解是預(yù)算體系的執(zhí)行，以利潤(rùn)為核心預(yù)算管理模式構(gòu)建方法的落實(shí)是指導(dǎo)企業(yè)應(yīng)用的關(guān)鍵。企業(yè)大體上在每年年末便會(huì)編制下一財(cái)年的預(yù)算指標(biāo)，主要包括銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)、成本費(fèi)用、貨幣資金等經(jīng)營(yíng)預(yù)算。然而，預(yù)算編制是否可行，往往圍繞一個(gè)核心點(diǎn)，那就是利潤(rùn)。無論企業(yè)采用傳統(tǒng)增量模式編制預(yù)算，還是采用零基預(yù)算模式，亦或是滾動(dòng)預(yù)算模式進(jìn)行編制，一個(gè)恒定不變的指標(biāo)便是利潤(rùn)。其具體操作方法如下：

1.確定目標(biāo)利潤(rùn)的預(yù)算指標(biāo)。

目前，多數(shù)企業(yè)對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)的確定采用基數(shù)法，此種方法是以上年或近幾年實(shí)現(xiàn)平均利潤(rùn)為基礎(chǔ)，預(yù)測(cè)今后利潤(rùn)指標(biāo)及發(fā)展速度，這種方法簡(jiǎn)便易行，但本身也尚有不合理之處，所以，又引入效益系數(shù)法進(jìn)行目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算編制，這種投入產(chǎn)出比的方法可實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的橫向比較，理論可行，但忽略了企業(yè)規(guī)模等因素的制約。再有，有些企業(yè)還會(huì)采用因素分析法進(jìn)行預(yù)算的制定，雖然方法各異，但宗旨皆相同。上述三種方法，優(yōu)勢(shì)顯著，但也存在各自的局限性，所以，企業(yè)經(jīng)管層正確識(shí)別并選取適合企業(yè)自身的預(yù)算編制方法尤為重要。但要注意的是，在確定目標(biāo)利潤(rùn)時(shí)，切忌“一言堂”，而應(yīng)由經(jīng)理召集生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等責(zé)任部門共同確定，并將匯總形成預(yù)算草案上報(bào)審批，經(jīng)過反復(fù)多次修訂與平衡，才能最終定稿財(cái)務(wù)的預(yù)計(jì)三表以及各責(zé)任部門的職能預(yù)算。

2.強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行與實(shí)際管控。

預(yù)算制定完成，并不意味著結(jié)束，而應(yīng)是實(shí)際執(zhí)行的開始。企業(yè)應(yīng)要求每個(gè)責(zé)任部門都對(duì)實(shí)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)制定相應(yīng)的行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化責(zé)任部門管理者自主權(quán)，在其權(quán)限范圍內(nèi)對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用支出簽字報(bào)銷，這樣可以提高工作效率。但對(duì)于費(fèi)用支出超預(yù)算限額的情況，也要進(jìn)行嚴(yán)格的“例外管理”，由高級(jí)管理經(jīng)理級(jí)別批準(zhǔn)方可報(bào)銷，只有這樣才能對(duì)預(yù)算落實(shí)起到震懾與監(jiān)督作用。

對(duì)于預(yù)算環(huán)節(jié)中的財(cái)務(wù)部門，它可以說是核心與紐帶，其不僅參與編制、匯總環(huán)節(jié)，還在實(shí)際執(zhí)行中進(jìn)行嚴(yán)格把控，對(duì)各責(zé)任部門的收入、成本費(fèi)用進(jìn)行精細(xì)核算，在此基礎(chǔ)上，定期對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比、分析，形成預(yù)算責(zé)任報(bào)告，為當(dāng)年預(yù)算執(zhí)行情況做好把控的同時(shí)，為高層領(lǐng)導(dǎo)提供一手資料，以便及時(shí)對(duì)預(yù)算與實(shí)際的不利差異進(jìn)行分析，找出原因，提出整改意見，確保以后月份預(yù)算目標(biāo)的實(shí)際執(zhí)行。

3.落實(shí)項(xiàng)目預(yù)算的責(zé)任與考評(píng)。

預(yù)算考評(píng)依據(jù)則為實(shí)際發(fā)生與預(yù)算指標(biāo)的差異，一方面，企業(yè)應(yīng)對(duì)有利差異提出獎(jiǎng)勵(lì)舉措;另一方面，企業(yè)也應(yīng)通過差異分析，找到現(xiàn)有問題并落實(shí)責(zé)任。再有，對(duì)于不利差異，還應(yīng)分為可控與不可控因素進(jìn)行綜合考量，對(duì)可控范圍內(nèi)的不利差異，制定并采取相應(yīng)懲罰措施，才能引起相關(guān)責(zé)任人的主動(dòng)關(guān)注?？偠灾?，企業(yè)應(yīng)建立鼓勵(lì)先進(jìn)、懲罰落后的一套科學(xué)獎(jiǎng)懲制度，以達(dá)到激勵(lì)、鞭策的目的所在。除此之外，在預(yù)算考評(píng)中，企業(yè)更要做好產(chǎn)品質(zhì)量等經(jīng)濟(jì)責(zé)任的明確與落實(shí)，以免造成責(zé)任部門間的相互推諉轉(zhuǎn)嫁，當(dāng)問題暴露時(shí)，應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確地分析緣由，落實(shí)責(zé)任，制定索賠，才能保證各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)問題的高度重視，以便于利潤(rùn)指標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

四、以利潤(rùn)為核心預(yù)算管理模式構(gòu)建實(shí)例

A公司為集團(tuán)公司，下轄公司總部及多個(gè)子公司，總部管理架構(gòu)按照事業(yè)部式設(shè)置，每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部按照產(chǎn)品線進(jìn)行管理。公司設(shè)置預(yù)算編制和執(zhí)行的管理機(jī)構(gòu)如下：

本集團(tuán)選取以利潤(rùn)為核心預(yù)算管理模式，編制年度預(yù)算按照“從上到下，從下到上”雙向反饋模式，并最終以“自上而下”的方式進(jìn)行審批。具體編制過程如下：

第一，公司預(yù)算管理委員會(huì)將按照投資人對(duì)公司業(yè)績(jī)的要求和股民預(yù)期，確定下年度收入及凈利潤(rùn)指標(biāo);依據(jù)既定目標(biāo)，財(cái)務(wù)部會(huì)將上述確定的預(yù)算目標(biāo)層層分解，下達(dá)到各利潤(rùn)中心及費(fèi)用中心繼續(xù)細(xì)化。

第二，各利潤(rùn)中心及費(fèi)用中心根據(jù)自身對(duì)未來市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銷售形勢(shì)進(jìn)行預(yù)判與評(píng)估，以編制各事業(yè)部、子公司及職能部門的預(yù)算初稿并上報(bào)財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦公室。

第三，財(cái)務(wù)部以基期數(shù)據(jù)為參考，在結(jié)合公司歷史經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行分析，以綜合平衡公司預(yù)算管理委員會(huì)的預(yù)算目標(biāo)和事業(yè)部、子公司等的部門預(yù)算指標(biāo)，并與各事業(yè)部、子公司等進(jìn)行積極溝通與反復(fù)修改，從而匯總形成公司整體財(cái)務(wù)預(yù)算。

第四，財(cái)務(wù)部將編制完成的公司財(cái)務(wù)預(yù)算最終報(bào)送至預(yù)算管理委員會(huì)，待其審核批準(zhǔn)。

第五，公司按照最終批復(fù)的財(cái)務(wù)預(yù)算嚴(yán)格執(zhí)行，并于每月月初編制上月預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況分析報(bào)告，對(duì)預(yù)算與執(zhí)行的差異進(jìn)行對(duì)比分析，以實(shí)現(xiàn)預(yù)算的指導(dǎo)作用。

綜上所述，以利潤(rùn)為核心的預(yù)算管理體系的建立與預(yù)算的編制過程中，預(yù)算利潤(rùn)既是預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，同時(shí)也是公司為了完成利潤(rùn)目標(biāo)而采取一系列采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售決策的起點(diǎn)。所以，在實(shí)際應(yīng)用中，公司需要先將預(yù)算利潤(rùn)層層分解到各利潤(rùn)中心及費(fèi)用中心，從下而上地對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)形成全面認(rèn)知，才能最終完成以經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)為預(yù)算考評(píng)的狠抓落實(shí)，為公司的戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)一己之力。

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（作者單位：新奧特投資集團(tuán)有限公司）