郝 瑾，陳 剛，郝 潔

（1.西藏民族大學(xué)管理學(xué)院 陜西咸陽712082；2.西藏民族大學(xué)財(cái)經(jīng)學(xué)院 陜西咸陽712082）

引言

跨國公司作為主導(dǎo)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的力量和引擎，日益成為衡量一個(gè)國家綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力和國際競爭力的重要指標(biāo)（楊瑞龍等，2012）[1]。近年來，在我國政府推動(dòng)企業(yè)“走出去”以及“一帶一路”戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，中國企業(yè)跨國經(jīng)營步伐加快。據(jù)《中國對外投資統(tǒng)計(jì)公報(bào)》顯示，截止2016 年底，我國企業(yè)對全球190 個(gè)國家和地區(qū)的近3.72 萬家企業(yè)進(jìn)行了對外直接投資，實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)較快增長。我國企業(yè)從事跨國經(jīng)營，一方面是在全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢下應(yīng)對國際競爭國內(nèi)化和國內(nèi)競爭國際化的壓力；另一方面，更重要的是為獲取戰(zhàn)略性資產(chǎn)，建立新的競爭優(yōu)勢以實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。研究表明，海外子公司作為跨國企業(yè)創(chuàng)造新能力和資源的活躍節(jié)點(diǎn)，是企業(yè)從事跨國經(jīng)營增強(qiáng)整體競爭力的關(guān)鍵。然而，只有實(shí)現(xiàn)了資源在跨國公司的內(nèi)化，才能使跨國經(jīng)營真正成為企業(yè)獲取和建立新競爭優(yōu)勢的有效手段，這也是企業(yè)在國際化過程中需要考慮的重要問題。而要實(shí)現(xiàn)對跨國組織分散化的資源和能力的內(nèi)化，則有賴于跨國公司母公司對海外子公司的有效控制（Nell&Ambos，2013）[2]。

對資產(chǎn)分散在世界各地且存在目標(biāo)差異的跨國公司這一組織集合體來說，控制是實(shí)現(xiàn)組織協(xié)調(diào)的工具和手段，強(qiáng)調(diào)企業(yè)中各個(gè)子單位的活動(dòng)應(yīng)集中于支持集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，從而降低海外投資的不確定性（席酉民等，2002）[3]。從組織視角來看，這就涉及母公司對海外子公司的管控方式問題。分布在不同地區(qū)、國別的海外子公司所處東道國與母國存在一定的地理距離以及在文化、制度等方面的環(huán)境差異，導(dǎo)致跨國管理復(fù)雜性提升。在全球化競爭的大環(huán)境下，如何應(yīng)對跨國管理和控制復(fù)雜性的挑戰(zhàn)，確保企業(yè)海外子公司高效運(yùn)營并持續(xù)不斷地為母公司提供源源不斷的創(chuàng)新動(dòng)力，成為企業(yè)跨國經(jīng)營成敗的關(guān)鍵所在。

二、文獻(xiàn)綜述

（一）企業(yè)集團(tuán)管控理論

1、一般企業(yè)集團(tuán)管控理論

以Vancil（1980）[4]和Garnier（1984）[5]等為代表的國外學(xué)者較早對母子公司管理和控制進(jìn)行了較為系統(tǒng)的研究，其側(cè)重點(diǎn)在于論述組織中權(quán)力的集中與分散。接著，Goold&Campbell（1987）[6]從計(jì)劃影響（母公司對子公司戰(zhàn)略決策介入程度）和控制影響（母公司對子公司結(jié)果或績效的反應(yīng)和處理方式）兩個(gè)維度提出了針對子公司較為系統(tǒng)的管控方式。而隨后的Jarillo & Martinez（1991）[7]在對跨國企業(yè)海外子公司角色的研究基礎(chǔ)上，提出了正式控制與非正式控制兩種較為籠統(tǒng)的管控方式。

盡管我國學(xué)者對集團(tuán)管控方式的研究相對較晚，但也涌現(xiàn)出一批較為豐富多樣的管控方式研究。如曾紀(jì)幸等人（1998）[8]通過對跨國企業(yè)母子公司管控研究，提出了行政管理、人員管理、績效管理和文化管理四種管控方式；葛晨和徐金發(fā)（1999）[9]依據(jù)多個(gè)與管控相關(guān)的因素，對母子公司管控方式存在的問題進(jìn)行了探討；李維安（2002）[10]從公司治理的角度，在對管控體系解構(gòu)的基礎(chǔ)上，將控制機(jī)制分為：直接控制、間接控制和混合控制三種類型；陳志軍（2007）[11]從子公司治理角度，提出了三種相應(yīng)的管控模式：基于子公司治理不作為的行政管理型控制模式、基于子公司治理的治理型控制模式以及基于子公司治理的管理型控制方式；王昶（2012）[12]在借鑒西方企業(yè)管控方式的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國本土情境，在目標(biāo)管控、活動(dòng)管控、結(jié)果管控和文化管控四個(gè)維度的交互中發(fā)現(xiàn)存在“強(qiáng)結(jié)果，弱活動(dòng)”“強(qiáng)過程，弱目標(biāo)”“強(qiáng)目標(biāo)，弱文化”以及“強(qiáng)文化，弱結(jié)果”四種母子公司管控方式。

2、企業(yè)集團(tuán)管控理論在跨國企業(yè)集團(tuán)中的延伸應(yīng)用

就跨國企業(yè)總部與其在東道國設(shè)立的各海外子公司之間的“二元”關(guān)系而言，控制代表著總部對其分支機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略和運(yùn)營活動(dòng)施加的影響力，從而對企業(yè)內(nèi)部管理體系產(chǎn)生影響。跨國企業(yè)母子公司控制的根本目的就在于使海外子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和導(dǎo)向與母公司一致，以確保母公司整體利益和全球戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)（Andersson & Holm，2010）[13]。這點(diǎn)與一般企業(yè)集團(tuán)母公司對子公司管理控制的本質(zhì)相似。因此，集團(tuán)管控理論對海外子公司管理具有一定的適用性。

早期跨國企業(yè)主要依賴母公司的合法性權(quán)力來制定目標(biāo)和策略，并以資源和決策權(quán)等統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的“家長式”集權(quán)化來管理和控制分布在世界各地的海外子公司（Andersson&Holm，2010）[13]。然而，隨著國際競爭的加劇和經(jīng)營環(huán)境不確定性的增加，需要子公司對當(dāng)?shù)丨h(huán)境保持較高敏感度和靈活性以及時(shí)回應(yīng)環(huán)境變化。這些導(dǎo)致傳統(tǒng)等級制下集權(quán)化的控制方式，在管理海外子公司時(shí)的有效性大為降低，同時(shí)在利用國際化經(jīng)營帶來的益處方面也存在相當(dāng)大的局限性（Bartlett & Beamish，2014）[14]。此外，隨著跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向多層級轉(zhuǎn)變，使得資源、決策制定權(quán)等廣泛分散于整個(gè)組織網(wǎng)絡(luò)中，容易導(dǎo)致跨國企業(yè)內(nèi)部涌現(xiàn)出多層權(quán)力（Ferner&Edwards，1995）[15]。在這種情況下，有學(xué)者（Prahalad&Doz，1981）[16]提出通過正式的組織結(jié)構(gòu)將與當(dāng)?shù)鼗顒?dòng)相關(guān)的權(quán)力和職責(zé)授予子公司，其他戰(zhàn)略決策權(quán)則保留至總部，從而實(shí)現(xiàn)對海外子公司的管理控制。事實(shí)上，盡管控制手段日漸強(qiáng)大，但通過正式的控制機(jī)制強(qiáng)制實(shí)現(xiàn)對海外子公司的管控做法并不可取。

席酉民等（2002）[3]在研究跨國企業(yè)集團(tuán)管理的基礎(chǔ)上，提出人員控制、行政控制、結(jié)果控制和同化控制四種模式。人員控制是通過母公司與下屬的人員接觸，實(shí)施監(jiān)督而進(jìn)行控制；行政控制是通過指導(dǎo)子公司行動(dòng)的規(guī)則和程序系統(tǒng)進(jìn)行控制，與人員控制相比，屬于非直接的控制；結(jié)果控制包括為子公司設(shè)置目標(biāo)，并根據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，如盈利性、生產(chǎn)率、市場份額等目標(biāo)，通過子公司管理者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力來衡量其績效；同化控制是通過建立組織承諾，使組織成員對組織產(chǎn)生認(rèn)同來實(shí)現(xiàn)控制，具有非正式化的特性。

（二）委托代理理論視角

委托代理理論視角下的跨國公司母子公司，是一種等級制組織形態(tài)下的“二元”關(guān)系。母公司作為委托人，授權(quán)子公司（代理人）在當(dāng)?shù)亻_展日常經(jīng)營。當(dāng)海外子公司經(jīng)理制定戰(zhàn)略決策時(shí)，由于信息的不對稱性導(dǎo)致其戰(zhàn)略目標(biāo)與母公司目標(biāo)與期望不一致，從而產(chǎn)生了代理問題。研究表明，跨國公司背景下的目標(biāo)不一致與信息不對稱問題，受母公司與子公司所處當(dāng)?shù)厥袌龅牟町愐约皟r(jià)值鏈增值活動(dòng)的橫向集權(quán)化驅(qū)動(dòng)。從該論點(diǎn)出發(fā)來考慮母公司對海外子公司的控制，就可轉(zhuǎn)化為委托代理關(guān)系之下的典型控制問題。以代理理論為基本出發(fā)點(diǎn)實(shí)施的海外子公司控制主要是通過對子公司戰(zhàn)略和行為的監(jiān)管以及利用薪酬激勵(lì)來限制代理人的行為兩種方式實(shí)現(xiàn)。

采取對子公司戰(zhàn)略和行為進(jìn)行監(jiān)管的方式來解決母子公司委托代理關(guān)系中存在問題的邏輯出發(fā)點(diǎn)在于為母公司提供足夠多的關(guān)于子公司戰(zhàn)略決策和行為的信息，從而實(shí)現(xiàn)對海外子公司的控制（Morschett，2015）[17]。分布在不同地區(qū)和國別的各個(gè)海外子公司，與母公司之間存在一定的地理距離，其所處東道國在政治、經(jīng)濟(jì)、文化和制度等方面與跨國公司本國具有很大差異，因而使得母公司對子公司的監(jiān)管、溝通和規(guī)則的實(shí)施變得更加困難（Benito & Tomassen，2010）[18]。尤其是當(dāng)子公司比母公司對當(dāng)?shù)丨h(huán)境的了解更多時(shí)，情況尤為如此。

通常情況下，距離問題的存在使得母公司傾向于采取向子公司中具有控制職能的崗位外派人員（高層管理者）的方式實(shí)現(xiàn)對海外子公司的監(jiān)管和控制，同時(shí)采取對子公司高層管理者提供經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)姆绞竭M(jìn)行激勵(lì)，從而使委托人（母公司）與代理人（子公司）的目標(biāo)一致。相對于監(jiān)管措施而言，對子公司管理者提供經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)姆绞绞沟米庸竟芾碚叩莫?jiǎng)勵(lì)與其績效掛鉤，從而使子公司管理者（代理人）意圖實(shí)現(xiàn)的結(jié)果（intended outcome）與母公司（委托人）期望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果相符，因而從某種程度上來說，采取經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)姆绞絹韺?shí)現(xiàn)對海外子公司的控制的方式顯得更為有效?；谧庸竟芾碚弋a(chǎn)出或結(jié)果（outcome-based）導(dǎo)向采取經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)碾y點(diǎn)就在于對該結(jié)果的具體界定和量化衡量（O’Donnell，2000）[19]。與子公司績效和獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤的結(jié)果越清晰和明確，子公司管理者對子公司經(jīng)營結(jié)果的影響和控制就更大，進(jìn)而使子公司與母公司對其戰(zhàn)略和行為期望的一致性越高。

作為兩種相互替代的控制方式，監(jiān)管與薪酬激勵(lì)控制此消彼長（Eisenhardt，1989）[20]。當(dāng)海外子公司被授予的決策制定自主權(quán)逐漸增多以及子公司具有的知識(shí)專業(yè)化程度較高且具有較為完整的價(jià)值鏈活動(dòng)時(shí)，母公司因無法有效獲取該類信息，信息不對稱問題就變得更為明顯（Gupta&Govindarajan，1991）[21]。在上述三種情況下，母公司對子公司的監(jiān)管進(jìn)行控制就會(huì)變得尤為困難，母公司則會(huì)選擇以經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)姆绞綄⒆庸竟芾碚呖冃c薪酬掛鉤以實(shí)現(xiàn)對子公司的有效控制。然而，當(dāng)對海外子公司管理者業(yè)績的可測量性較差(缺乏對任務(wù)的清晰界定和衡量)、產(chǎn)業(yè)不確定性較大以及東道國環(huán)境動(dòng)蕩時(shí)，采用對子公司管理者經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)姆绞匠杀据^高（Zajac & Westphal，1994）[22]，此時(shí)母公司又會(huì)在必要的情況下，再次通過制定諸如規(guī)則、體制等的正式控制機(jī)制以實(shí)現(xiàn)對海外子公司的監(jiān)管，或者將戰(zhàn)略決策權(quán)高度集中于母公司，對海外子公司實(shí)施直接控制，盡可能地確保子公司持續(xù)不斷地追尋母公司戰(zhàn)略。

（三）網(wǎng)絡(luò)理論視角

網(wǎng)絡(luò)理論在組織研究領(lǐng)域的引入對跨國公司賦予了一種全新的視角，也對海外子公司異質(zhì)性角色、知識(shí)轉(zhuǎn)移以及組織權(quán)力等方面提供了強(qiáng)有力的解釋，因而在跨國公司管理和組織問題研究中頗具影響。相對于早期權(quán)變理論較多強(qiáng)調(diào)母公司層面高層管理者依據(jù)對環(huán)境要求的感知制定戰(zhàn)略決策，網(wǎng)絡(luò)理論更為關(guān)注子公司層面因其內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)與外部網(wǎng)絡(luò)嵌入程度的不同而產(chǎn)生的權(quán)力基礎(chǔ)以及對與子公司相關(guān)的母公司重大決策的影響力（Bouquet & Birkinshaw，2008）[23]。其中，以海外子公司與組織外部網(wǎng)絡(luò)中重要客戶或供應(yīng)商等以業(yè)務(wù)為紐帶產(chǎn)生的外部關(guān)系（外部嵌入性）為子公司發(fā)展的關(guān)鍵所在，也是子公司能力提升以及為母公司轉(zhuǎn)移創(chuàng)造性知識(shí)最終形成競爭優(yōu)勢的重要來源（Andersson&Holm，2010）[13]。母公司對海外子公司控制的有效性和獲取權(quán)力取決于母公司對子公司網(wǎng)絡(luò)情境（如關(guān)鍵和權(quán)力基礎(chǔ)）了解的多寡（Andersson et al.，2007）[24]。

網(wǎng)絡(luò)理論視角下引發(fā)的母公司對海外子公司控制問題的根源在于海外子公司嵌入外部網(wǎng)絡(luò)獲取的外部知識(shí)資源因不受母公司控制，成為子公司在組織內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中的權(quán)力基礎(chǔ)，進(jìn)而衍生為影響母公司決策的一種子公司戰(zhàn)略權(quán)力和能力。因此，從網(wǎng)絡(luò)理論視角來審視海外子公司的控制，一方面是為防止子公司權(quán)力膨脹影響跨國公司全球戰(zhàn)略及整體利益的實(shí)現(xiàn)，亟需對海外子公司實(shí)施有效管控；另一方面是促進(jìn)海外子公司充分利用外部網(wǎng)絡(luò)中的有利條件創(chuàng)造知識(shí)并實(shí)現(xiàn)知識(shí)在跨國公司內(nèi)部的有效轉(zhuǎn)移與共享，從而有助于企業(yè)建立持續(xù)競爭優(yōu)勢。

從網(wǎng)絡(luò)理論視角研究海外子公司的控制問題主要強(qiáng)調(diào)非正式機(jī)制中的社會(huì)化控制在組織中的建立。Gupta&Govindarajan（1991）[21]等學(xué)者指出，非正式控制機(jī)制在跨國公司海外子公司管控中發(fā)揮著重要作用，通過社會(huì)化控制的方式實(shí)現(xiàn)海外子公司控制旨在達(dá)成子公司對跨國公司的組織認(rèn)同，并且最終能將組織認(rèn)同轉(zhuǎn)化為其內(nèi)化的組織整體價(jià)值觀和目標(biāo)。共享價(jià)值觀的創(chuàng)造可以認(rèn)為是在特定子公司市場情況下有效解決企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和多元化問題。共享價(jià)值觀的創(chuàng)造可以指導(dǎo)子公司行為與母公司整體戰(zhàn)略保持一致，減少代理問題并同時(shí)創(chuàng)造子公司之間易于接受的母子公司關(guān)系中的管理差異，因而在特定情況下可以解決管理關(guān)系中的沖突問題，最終減緩企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和多元化帶來的相關(guān)問題（Nohria & Ghoshal，1994）[25]。作為一種有效的海外子公司控制手段，組織認(rèn)同感與共享價(jià)值觀的形成可通過縱向整合、橫向整合以及激勵(lì)三種途徑實(shí)現(xiàn)。

縱向整合機(jī)制是指跨國公司母公司管理者與海外子公司管理者之間多種類型的接觸和溝通，進(jìn)而以企業(yè)整體利益為出發(fā)點(diǎn)達(dá)成母公司與子公司管理方面的共識(shí)（Prahalad&Doz，1981）16。其中包括子公司管理者與母公司管理者共同參與的國際化任務(wù)、母公司舉辦的培訓(xùn)項(xiàng)目以及其他與母公司管理者互動(dòng)和非正式化溝通的多種社會(huì)化活動(dòng)（Bartlett& Ghoshal，1989）[26]，這些都能促進(jìn)子公司管理者的組織認(rèn)同與共享價(jià)值觀的形成。與縱向整合機(jī)制關(guān)注母子公司管理者之間的關(guān)系相比，橫向整合機(jī)制側(cè)重于促進(jìn)不同海外子公司管理者之間的活動(dòng)，借此增進(jìn)彼此對其所在海外子公司在跨國公司整體目標(biāo)達(dá)成過程中扮演的角色認(rèn)同，可以通過成立跨單位委員會(huì)、促進(jìn)子公司國際合作的工作小組，子公司之間的聯(lián)絡(luò)人等方式實(shí)現(xiàn)（Bartlett&Ghoshal，1989）[26]。通過橫向整合機(jī)制下建立的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)有利于不同子公司共享價(jià)值觀和目標(biāo)的形成。此外，作為社會(huì)控制方式，非經(jīng)濟(jì)的激勵(lì)如職位激勵(lì)，或是對子公司管理者所在的子公司有資源傾斜，也可以提高子公司管理者的組織歸屬感，進(jìn)而促進(jìn)對母公司戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)同。

三、文獻(xiàn)評價(jià)

通過上述從不同理論視角探討的海外子公司管控研究文獻(xiàn)可以看出，委托代理理論視角下的海外子公司與母公司之間是一種簡單的“二元”等級關(guān)系，母公司主要通過制定監(jiān)管機(jī)制和薪酬激勵(lì)的方式來實(shí)現(xiàn)對海外子公司的有效管理。盡管采取該種方式在一定程度上實(shí)現(xiàn)了對海外子公司的控制，但是，隨著跨國公司內(nèi)部海外子公司之間在資源（如知識(shí)）、活動(dòng)等方面的相依性不斷增加，母公司對子公司的過度監(jiān)管會(huì)阻礙信息和資源在不同子公司之間的交換和共享，最終降低組織效率（O’Donnell，2000）[19]。此外，由于存在子公司之間的高度相依，某個(gè)特定子公司的決策和行動(dòng)產(chǎn)生的后果會(huì)依賴跨國公司組織內(nèi)部其他子公司決策和行為影響，而由于子公司層面不同類型的決策由各自的子公司管理者制定，采用經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的方式就不能有效發(fā)揮對海外子公司的控制效果，尤其是在某些由多個(gè)子公司共同完成的任務(wù)進(jìn)行結(jié)果衡量時(shí)，更難以將激勵(lì)與結(jié)果具體到特定的子公司。由此來看，委托代理理論視角下，通過監(jiān)管和經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的方式實(shí)現(xiàn)對海外子公司控制的有效性隨著海外子公司之間相依性的增加而降低。此外，委托代理理論視角采用監(jiān)管或是經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的“二分法”來看待跨國公司海外子公司的控制問題過于簡單，無法很好地解釋母公司更加復(fù)雜的多種控制類型組合。

網(wǎng)絡(luò)理論視角以跨國公司母公司與海外子公司之間的縱向相依以及海外子公司與子公司之間的橫向相依性為特征。其中，海外子公司之間的橫向相依是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。因此從該理論視角出發(fā)實(shí)施的海外子公司控制主要是為促進(jìn)跨國公司分布在世界各地的子公司之間的協(xié)作以及企業(yè)整體競爭優(yōu)勢的形成。研究表明，海外子公司通過與當(dāng)?shù)仃P(guān)鍵相關(guān)者互動(dòng)嵌入當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)獲取知識(shí)，該類知識(shí)在組織中的轉(zhuǎn)移和共享是企業(yè)建立持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要來源，而母公司對子公司網(wǎng)絡(luò)知識(shí)的獲取則成為母公司實(shí)施有效控制以及減弱子公司權(quán)力膨脹的關(guān)鍵。因而強(qiáng)調(diào)非正式機(jī)制作為一種輔助正式控制機(jī)制的手段，在控制海外子公司上具有一定的有效性。當(dāng)子公司與母公司高度相依，母公司傾向于使用縱向整合機(jī)制的社會(huì)化控制手段，由此形成的共享價(jià)值觀和組織認(rèn)同感促進(jìn)了子公司與母公司協(xié)作的決策和行為的產(chǎn)生。當(dāng)不同的海外子公司之間相依性較高時(shí)，橫向的整合機(jī)制較為有效。Anderseson&Holm（2010）[13]指出，橫向的共享價(jià)值觀是基于子公司之間的業(yè)務(wù)利益邏輯，并非以母公司所形成和交流的戰(zhàn)略為導(dǎo)向。

上述兩種子公司管理控制研究視角的局限性在于，只關(guān)注了跨國企業(yè)對海外子公司管理的某一側(cè)面，研究較為分散。例如，從委托代理理論視角出發(fā)提出的管控重點(diǎn)在于對子公司管理者的激勵(lì)和監(jiān)督，而基于網(wǎng)絡(luò)理論視角對海外子公司管控問題的探討關(guān)注非正式控制機(jī)制在跨國企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中的作用?？梢姡獙?shí)施母公司對海外子公司的有效管控，就需要從海外子公司的管控本質(zhì)出發(fā)，全面、系統(tǒng)地考慮對海外子公司管理控制的多個(gè)側(cè)面。與此同時(shí)，也應(yīng)根據(jù)海外子公司所處當(dāng)?shù)丨h(huán)境的差異采取異質(zhì)化的管控方式。

四、未來展望

通過上述對跨國公司海外子公司管控方式的文獻(xiàn)回顧，可以發(fā)現(xiàn)對該問題的現(xiàn)有研究較為分散，尚未形成統(tǒng)一、系統(tǒng)化的用于指導(dǎo)企業(yè)在跨國經(jīng)營過程中對海外子公司實(shí)施有效管控的問題。本文認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)跨國公司對海外子公司的有效管控，應(yīng)從以下幾方面入手。

首先，建立正式化的控制機(jī)制十分重要。正式化的控制機(jī)制包括組織正式組織結(jié)構(gòu)的建立，決策制定的集權(quán)化與正規(guī)化（Ouchi，1979）[27]。通過正式機(jī)制中一系列政策、規(guī)范和程序的實(shí)施使子公司的行為“有章可循”，避免出現(xiàn)偏差行為。盡管一些學(xué)者指出集權(quán)化在控制海外子公司的有效性降低，但母公司一定程度的集權(quán)化控制有助于防止子公司“利己行為”的產(chǎn)生，因此，集權(quán)化控制方式的存在仍然十分必要。

其次，通過組織文化的共享來實(shí)現(xiàn)對海外子公司的控制。Yarbrough et al.（2011）[28]指出，組織文化是企業(yè)內(nèi)部的重要資源，也是影響企業(yè)特定戰(zhàn)略結(jié)果及其實(shí)現(xiàn)方式的一種普遍存在的社會(huì)系統(tǒng)。通過一系列共享價(jià)值觀和經(jīng)營信念，可以將組織中的不同單元緊密相連。當(dāng)海外子公司優(yōu)先選擇其自身獨(dú)有的子文化時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生偏離跨國公司整體戰(zhàn)略的可能，影響母公司整體戰(zhàn)略和績效的實(shí)現(xiàn)（Wei et al.，2014）[29]。因此，通過各種同化機(jī)制，使得分布廣泛的各個(gè)海外子公司能將子公司固有文化與組織文化有機(jī)結(jié)合，據(jù)此規(guī)范其態(tài)度和行為，使得子公司的行為和決策與總部期望的戰(zhàn)略方向保持一致，這對海外子公司管控有效性的提升以及母公司整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)十分關(guān)鍵。

最后，Nohria & Ghoshal（1994）[25]在“差異化匹配”（differentiated fit）模型研究中指出，子公司需要適應(yīng)其所處的獨(dú)特業(yè)務(wù)環(huán)境以開展日常運(yùn)營，對海外子公司管控的方式和程度應(yīng)具體到每一種母子公司關(guān)系。因此，要實(shí)現(xiàn)對海外子公司的有效控制，可采取異質(zhì)化的管控方式，即根據(jù)子公司角色的不同，采取不同的控制方式，進(jìn)而緩解母公司由于對子公司自身獨(dú)特知識(shí)的依賴而無法有效制定出所有決策的困境（Andersson&Holm，2010）[13]。

在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，新競爭優(yōu)勢的形成愈來愈成為企業(yè)參與全球化的動(dòng)因。作為汲取當(dāng)?shù)丨h(huán)境中新知識(shí)和能力的海外子公司，要實(shí)施有效控制并盡可能地減少子公司的差異性行為，保證其經(jīng)營活動(dòng)符合企業(yè)總體戰(zhàn)略，母公司就必須洞察跨國公司面對的多樣化機(jī)遇和需求，建立一套“柔性”的控制方式，將正式的控制機(jī)制與非正式控制機(jī)制結(jié)合。在保證各組成部分必要的一致性使之成為一個(gè)整體的同時(shí)，能采取適宜的控制方式以快速響應(yīng)不同的子公司一體化與當(dāng)?shù)鼗碾p重需求，從而使海外子公司源源不斷地為企業(yè)輸送競爭性資源和能力。同時(shí)通過實(shí)施不同的控制機(jī)制，促進(jìn)子公司知識(shí)在跨國公司內(nèi)部的有效轉(zhuǎn)移（Holmstr?m et al.，2010）[30]，最終促進(jìn)企業(yè)整體競爭優(yōu)勢的形成與可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。