施思

摘要：在我國城市化水平逐步提升過程中，軌道交通運(yùn)營企業(yè)也在不斷升級(jí)和優(yōu)化，為人們提供更優(yōu)良的出行服務(wù)。目前，越來越多的城市開始規(guī)劃建設(shè)并運(yùn)營軌道交通，這使得軌道交通運(yùn)營企業(yè)面臨更加繁重的財(cái)務(wù)管理工作，為了確保軌道交通運(yùn)營企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展，需要高度重視企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的創(chuàng)新和優(yōu)化，結(jié)合軌道交通運(yùn)營企業(yè)實(shí)際經(jīng)營管理狀況，合理地選擇財(cái)務(wù)管理模式，并科學(xué)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理模式方案，在此基礎(chǔ)上充分提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平。

關(guān)鍵詞：軌道交通運(yùn)營企業(yè);財(cái)務(wù)管理;管理模式

引言

軌道交通運(yùn)營企業(yè)主要的經(jīng)營目標(biāo)是為乘客提供安全準(zhǔn)點(diǎn)、優(yōu)質(zhì)有序的交通服務(wù)，這一目標(biāo)同樣也是企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式建立的重心，需要軌道交通運(yùn)營企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門結(jié)合這一核心選擇合適的財(cái)務(wù)管理模式，并對(duì)管理模式和方案進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)，幫助企業(yè)有效的控制運(yùn)營成本，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升資金配置效率，促進(jìn)軌道交通運(yùn)營企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。基于此，本文著重對(duì)軌道交通運(yùn)營企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行分析探究，對(duì)財(cái)務(wù)管理模式及方案設(shè)計(jì)進(jìn)行深層次分析，為相關(guān)部門及管理者提供一定參考。

一、軌道交通運(yùn)營企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式選擇

在線網(wǎng)化運(yùn)營持續(xù)發(fā)展過程中，越來越多的軌道交通運(yùn)營企業(yè)選擇根據(jù)運(yùn)營線路進(jìn)行多個(gè)運(yùn)營分公司的劃分設(shè)立，分別負(fù)責(zé)所管轄區(qū)域內(nèi)的客運(yùn)服務(wù)，同時(shí)依據(jù)業(yè)務(wù)需要進(jìn)行多個(gè)維保分公司的設(shè)立，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)工作。對(duì)這種運(yùn)營模式分析，可以發(fā)現(xiàn)各個(gè)分公司均不具備獨(dú)立性質(zhì)的法人資格，而現(xiàn)實(shí)中各個(gè)分公司開展的多種業(yè)務(wù)活動(dòng)均保持著十分密切的聯(lián)系。綜合軌道交通運(yùn)營企業(yè)這一現(xiàn)狀，比較適合選擇集中財(cái)務(wù)管理模式。

二、軌道交通運(yùn)營企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式現(xiàn)狀

從軌道交通運(yùn)營企業(yè)現(xiàn)有運(yùn)營模式分析，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理權(quán)主要涉及業(yè)務(wù)操作權(quán)、信息集權(quán)、資源配置權(quán)、財(cái)務(wù)決策權(quán)。集中的財(cái)務(wù)管理權(quán)有助于提升財(cái)務(wù)管理效率和質(zhì)量，而軌道交通企業(yè)具有一定運(yùn)營特殊性，由于該企業(yè)會(huì)涉及多個(gè)分公司，不同公司會(huì)體現(xiàn)出差異化財(cái)務(wù)管理，導(dǎo)致企業(yè)整體財(cái)務(wù)管理權(quán)相對(duì)分散。而究其根源，軌道交通運(yùn)營企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)管理權(quán)分散的現(xiàn)狀主要還是由于財(cái)務(wù)管理模式過于滯后，不夠關(guān)注集中化管理。另外，軌道交通運(yùn)營企業(yè)目前在開展財(cái)務(wù)管理工作期間，財(cái)務(wù)管理缺乏統(tǒng)一的規(guī)章制度。由于軌道交通運(yùn)營企業(yè)涉及若干分公司，不同公司分布在不同區(qū)域，各分公司和總公司聯(lián)系不夠通暢，在財(cái)務(wù)管理制度制定期間，基本都是基于總部要求自行制定財(cái)務(wù)管理制度，但實(shí)際制定期間很多分公司并未嚴(yán)格按照總部要求進(jìn)行規(guī)章制度的制定，導(dǎo)致管理制度不統(tǒng)一，財(cái)務(wù)管理質(zhì)量難以有效提升。在分散的財(cái)務(wù)管理模式下，企業(yè)總部很難實(shí)時(shí)監(jiān)管各分公司實(shí)際財(cái)務(wù)管理狀況，對(duì)各分公司財(cái)務(wù)管理人員也無法實(shí)現(xiàn)有效管理，增加了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率。并且，在這種管理模式現(xiàn)狀下，財(cái)務(wù)預(yù)算編制也難以統(tǒng)一，財(cái)務(wù)管理相關(guān)監(jiān)督機(jī)制難以有效落實(shí)，無法保障各分公司財(cái)務(wù)管理質(zhì)量。同時(shí)，在分散的財(cái)務(wù)管理模式下，無法統(tǒng)一集中管理企業(yè)資金，資金監(jiān)控力度薄弱，容易發(fā)生資金風(fēng)險(xiǎn)。軌道交通運(yùn)營企業(yè)在開展財(cái)務(wù)管理工作中缺乏創(chuàng)新型人才，導(dǎo)致既有財(cái)務(wù)管理模式不能緊跟時(shí)代步伐積極創(chuàng)新與優(yōu)化，財(cái)務(wù)管理質(zhì)量一直難以得到有效提升。軌道交通運(yùn)營企業(yè)也不夠關(guān)注在財(cái)務(wù)管理中引入現(xiàn)代化信息管理手段，很多信息化管理系統(tǒng)亟需更新卻未能更新。

三、軌道交通運(yùn)營企業(yè)集中財(cái)務(wù)管理模式方案設(shè)計(jì)

軌道交通運(yùn)營企業(yè)選用的集中財(cái)務(wù)管理模式，主要是由總部對(duì)各分公司相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)全過程控制，且總部擁有所有分公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)、決策權(quán)以及控制權(quán)，對(duì)資金和財(cái)務(wù)人員進(jìn)行集中化管理，對(duì)會(huì)計(jì)核算和預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化管理，并加強(qiáng)財(cái)務(wù)制度建設(shè)和信息化建設(shè)，為各項(xiàng)工作規(guī)范、有序開展提供保障。

（一）集中管理企業(yè)財(cái)務(wù)人員

軌道交通運(yùn)營企業(yè)在對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行管理的時(shí)候，要注重實(shí)行財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)派駐制，以此保證不同分公司之間各財(cái)務(wù)人員處于相互獨(dú)立狀態(tài)，在對(duì)總公司各種財(cái)務(wù)管理要求嚴(yán)格落實(shí)基礎(chǔ)上，有效的監(jiān)督被委派公司具體財(cái)務(wù)管理狀態(tài)[1]。在這種制度下，能夠促使總公司和分公司之間合理協(xié)調(diào)資源分配情況，保護(hù)公司綜合利益。總公司直接在各個(gè)分公司設(shè)立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，并由總部安排各駐地財(cái)務(wù)人員，這些財(cái)務(wù)人員均歸總部財(cái)務(wù)部門管理，統(tǒng)一的實(shí)行考核獎(jiǎng)懲。在這一制度下，總公司要定期組織分公司財(cái)務(wù)人員開展財(cái)務(wù)工作交流會(huì)，各個(gè)分公司設(shè)立的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)相關(guān)工作人員和總部各個(gè)財(cái)務(wù)專業(yè)處室要匯報(bào)重點(diǎn)工作進(jìn)度，由總公司統(tǒng)一布置重點(diǎn)工作內(nèi)容。各分公司的派駐財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)人和重點(diǎn)崗位財(cái)務(wù)工作者要做述職工作，充分溝通并交流工作中存在的難點(diǎn)、重點(diǎn)和主要成果，并對(duì)下一步工作作出計(jì)劃，最大限度的實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作目標(biāo)。同時(shí)，總部要結(jié)合財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，對(duì)相應(yīng)的績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行科學(xué)設(shè)置，保證定性指標(biāo)和定量指標(biāo)的充分結(jié)合，比如納入財(cái)務(wù)服務(wù)滿意程度、公司成本排名、預(yù)算指標(biāo)完成率等指標(biāo)，全面考核與評(píng)價(jià)各派駐財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)以及相應(yīng)財(cái)務(wù)人員具體工作效果。在派駐人員中要注重培養(yǎng)與鍛煉業(yè)務(wù)骨干，通過加強(qiáng)人才儲(chǔ)備促進(jìn)線網(wǎng)發(fā)展。

（二）集中管理企業(yè)資金

一方面，要貫徹落實(shí)收支兩條線策略。各分公司的運(yùn)營收入都要存至總公司收入戶，分公司按照資金需求向總公司提出資金額度的劃撥申請(qǐng)，不能單獨(dú)對(duì)外擔(dān)保和融資。所有分公司對(duì)于資金的使用計(jì)劃和安排，都要符合總公司的成本費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和范圍?？偣疽訌?qiáng)監(jiān)控和考核，避免因?yàn)橘Y金計(jì)劃缺乏準(zhǔn)確性引發(fā)資金被大量占用或者斷檔現(xiàn)象發(fā)生。另一方面，要對(duì)銀行賬戶和現(xiàn)金流加強(qiáng)管理.所有分公司必須經(jīng)過總部審批之后才能開立零余額的基本賬戶，提升資金使用效率，強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)控力度，降低資金風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生率[2]。

（三）實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的預(yù)算管理

對(duì)各分公司實(shí)行統(tǒng)一的預(yù)算管理，能夠橫向?qū)Ρ炔煌止窘?jīng)營中體現(xiàn)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，有助于提升各個(gè)分公司經(jīng)營管理目標(biāo)制定的合理性，進(jìn)而增強(qiáng)預(yù)算管理效果。各分公司需要在預(yù)算管理期間，實(shí)行統(tǒng)一的預(yù)算管理流程和體系，確保預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制方案、預(yù)算編制原則、預(yù)算編制范圍、預(yù)算審核標(biāo)準(zhǔn)以及預(yù)算控制策略等均保持統(tǒng)一性[3]。同時(shí)，軌道交通運(yùn)營企業(yè)需要結(jié)合不同分公司各自特點(diǎn)，遵循公平和效率原則，對(duì)預(yù)算進(jìn)行分級(jí)管理。也就是按照公司每年的經(jīng)營管理目標(biāo)，在支出類項(xiàng)目當(dāng)中進(jìn)行重點(diǎn)項(xiàng)目目錄的設(shè)置，嚴(yán)格管理納入重點(diǎn)項(xiàng)目目錄的相關(guān)預(yù)算，在沒有經(jīng)過批準(zhǔn)的情況下嚴(yán)禁超預(yù)算開支，針對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目目錄之外的相關(guān)項(xiàng)目預(yù)算實(shí)現(xiàn)總額控制，每個(gè)分公司基于自身需求確定管理?xiàng)l件，實(shí)施分級(jí)管理。

（四）實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算管理

軌道交通運(yùn)營企業(yè)要對(duì)各分公司進(jìn)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算管理，需要統(tǒng)一地構(gòu)建核算體系，總公司財(cái)務(wù)管理部門要為各分公司制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策，保證各分公司賬套體系的統(tǒng)一、會(huì)計(jì)科目與具體使用規(guī)范的統(tǒng)一、報(bào)表格式和報(bào)表報(bào)送時(shí)間的統(tǒng)一、核算劃分標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一、會(huì)計(jì)核算信息系統(tǒng)的統(tǒng)一，在此基礎(chǔ)上準(zhǔn)確記錄會(huì)計(jì)信息，保證會(huì)計(jì)核算質(zhì)量，提升核算效率，為財(cái)務(wù)信息使用者決策提供科學(xué)依據(jù)。近年來，軌道交通運(yùn)營企業(yè)不斷加大了業(yè)務(wù)規(guī)模，并且設(shè)立的分公司數(shù)量也逐漸增多，企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的開展經(jīng)常會(huì)使分公司、外部企業(yè)以及個(gè)人等形成一定債務(wù)債權(quán)關(guān)系，涉及一定往來款項(xiàng)，需要總公司安排專人管理往來項(xiàng)目，并定期對(duì)賬，對(duì)往來款項(xiàng)加強(qiáng)清理。另外，總公司財(cái)務(wù)部門需要基于業(yè)務(wù)實(shí)際，遵循會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，進(jìn)一步規(guī)范和細(xì)化會(huì)計(jì)科目具體使用標(biāo)準(zhǔn)，保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)高度一致和準(zhǔn)確[4]。

（五）健全財(cái)務(wù)制度體系

軌道交通運(yùn)營企業(yè)需要完整的制定財(cái)務(wù)制度，制度范圍要涵蓋所有分公司及總公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)行為，保證各項(xiàng)財(cái)務(wù)行為均有規(guī)范與制度依據(jù)。對(duì)于一些現(xiàn)有財(cái)務(wù)制度沒有明確或者需要多部門協(xié)作開展的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，需要由企業(yè)財(cái)務(wù)聯(lián)席會(huì)進(jìn)行深入研究做出決定，或者制定明確方案。同時(shí)，要在財(cái)務(wù)工作會(huì)上研究公司預(yù)算、核算、資金以及各分公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)等，以此統(tǒng)籌協(xié)調(diào)需要多部門協(xié)助的財(cái)務(wù)事項(xiàng)。為了充分加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理成效，需要在總公司充分研究各項(xiàng)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，對(duì)各分公司開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)業(yè)務(wù)期間涉及的職責(zé)權(quán)限進(jìn)行合理劃分。企業(yè)還要貫徹落實(shí)監(jiān)督管理制度，專門組織會(huì)計(jì)稽核人員，對(duì)公司制度落實(shí)情況進(jìn)行定期或者不定期的檢查，通過全面排查財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)全過程，認(rèn)真分析并樹立各項(xiàng)制度執(zhí)行問題，及時(shí)完善和修改操作性不佳的制度條款，提升財(cái)務(wù)制度合理性和完整性。

（六）采用信息化的管理手段

一方面，軌道交通運(yùn)營企業(yè)要積極的建立財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，并對(duì)此系統(tǒng)做好試用和需求提報(bào)工作，積極地與人力、合約、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)建立接口，保證前端數(shù)據(jù)源和后端財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之間的高度一致。另一方面，信息管理部門需要結(jié)合財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)需求，合理調(diào)整和設(shè)計(jì)系統(tǒng)模塊，保證財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)與企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)需求相適應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，提高工作效率。

結(jié)語

軌道交通運(yùn)營企業(yè)作為城市基礎(chǔ)建設(shè)設(shè)施重點(diǎn)企業(yè)，其運(yùn)營狀況直接關(guān)系到城市基礎(chǔ)建設(shè)與城市發(fā)展，而財(cái)務(wù)管理工作是企業(yè)內(nèi)部管理的核心，需要充分加強(qiáng)軌道交通運(yùn)營企業(yè)的財(cái)務(wù)管理成效，建立科學(xué)的財(cái)務(wù)管理模式。根據(jù)軌道交通運(yùn)營企業(yè)實(shí)際情況，科學(xué)、合理地選用集中的財(cái)務(wù)管理模式，為了最大限度地發(fā)揮集中財(cái)務(wù)管理模式在企業(yè)中的價(jià)值和作用，需要企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門充分結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)現(xiàn)實(shí)需求，合理設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理模式方案，在此基礎(chǔ)上推動(dòng)軌道交通運(yùn)營企業(yè)的良性發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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