嚴(yán)始宏

（新疆克州人民醫(yī)院 新疆 克州 845350）

業(yè)務(wù)流程管理主要指將傳統(tǒng)以職能劃分為主的金字塔型企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虒?dǎo)向式為主的網(wǎng)絡(luò)型扁平化型組織管理模式[1]。醫(yī)院管理業(yè)務(wù)流程正是借鑒了上述企業(yè)管理思想,以達(dá)到全面提高醫(yī)院的運(yùn)作效率和醫(yī)療質(zhì)量的目的。在醫(yī)院以往以功能為中心的管理模式中，流程隱藏在龐大的組織結(jié)構(gòu)背后，流程效率低下，操作復(fù)雜，病人抱怨等問(wèn)題不斷出現(xiàn)[2,3]。在此基礎(chǔ)上，本文將積極探討與分析醫(yī)院管理中的業(yè)務(wù)流程化策略。

1.醫(yī)院業(yè)務(wù)流程化管理的概念及特點(diǎn)

1.1 醫(yī)院業(yè)務(wù)流程化管理的概念

醫(yī)院業(yè)務(wù)流程化管理，顧名思義，管理對(duì)象是業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程主要指結(jié)合在一起的相關(guān)業(yè)務(wù)。在該醫(yī)院管理模式中，醫(yī)院將以提高醫(yī)院運(yùn)作效率、工作質(zhì)量與病人滿意度為最終目標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)和改造業(yè)務(wù)流程，以免因流程的隨意性而降低工作效率與執(zhí)行能力。醫(yī)院業(yè)務(wù)流程可以分為輔助流程與核心流程。

1.2 醫(yī)院業(yè)務(wù)流程化管理的特點(diǎn)

醫(yī)院流程化管理具有下述特點(diǎn)：①?gòu)?qiáng)調(diào)流程，不是科室專業(yè)的分工，而是強(qiáng)調(diào)過(guò)程。流程確定組織決策，而不是組織決策流程。它旨在提高醫(yī)院效率與質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單化。②重視連續(xù)性，通過(guò)強(qiáng)調(diào)整個(gè)業(yè)務(wù)流程的績(jī)效，而不是個(gè)別活動(dòng)或個(gè)別部門的績(jī)效，強(qiáng)調(diào)醫(yī)院內(nèi)的協(xié)作精神，來(lái)打破科室的本位主義思考方式。③重視結(jié)果，醫(yī)院的業(yè)務(wù)流程是把重點(diǎn)放在工作人員的認(rèn)同性與病人的滿意度上。根據(jù)病人的需要制定業(yè)務(wù)流程，充分考慮工作人員的便利性和需求。④強(qiáng)調(diào)合理運(yùn)用信息工具的重要性，例如網(wǎng)絡(luò)、軟件等信息化工具，以提高醫(yī)院運(yùn)作效率、工作質(zhì)量、領(lǐng)導(dǎo)滿意度與病人的滿意度[4]。

2.醫(yī)院管理業(yè)務(wù)流程化策略的實(shí)施

2.1 組建醫(yī)院業(yè)務(wù)流程化執(zhí)行小組

現(xiàn)在的社會(huì)是一個(gè)資訊與信息迅速傳播的社會(huì)，隨著我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的深入發(fā)展與國(guó)民對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)要求的不斷提高，這對(duì)醫(yī)院業(yè)務(wù)流程化管理工作提出了更高的要求。醫(yī)院需組建有專業(yè)人員參加的業(yè)務(wù)流程化執(zhí)行小組，由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)親自負(fù)責(zé)。業(yè)務(wù)流程化執(zhí)行小組建立的原則為流程決定組織，而非組織決定流程。為了提高業(yè)務(wù)流程化執(zhí)行小組人員的專業(yè)能力，需對(duì)小組人員進(jìn)行集中培訓(xùn)，在培訓(xùn)過(guò)程中注重業(yè)務(wù)流程管理理念的植入，并在日常工作中，及時(shí)總結(jié)業(yè)務(wù)流程化管理的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，為患者提供更加優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)[5]。

2.2 調(diào)整部門職能與崗位職能

職能合并主要指由不同部門或崗位的職能合并由同一崗位或部門完成，通常實(shí)現(xiàn)兩種形式，一種是臨時(shí)工作組，針對(duì)每年的大型體檢患者，建立臨時(shí)門診體檢中心，原有的各種特殊和輔助實(shí)驗(yàn)室工作由中心統(tǒng)一進(jìn)行；另一種是一貫制管理體系，在實(shí)施業(yè)務(wù)流程化管理后，明確各科室在價(jià)值創(chuàng)造中的作用與地位，確立以病人為中心的指導(dǎo)思想，樹立服務(wù)意識(shí)。如后勤部門實(shí)現(xiàn)流程化管理后，開展多元化經(jīng)營(yíng)，為病人提供更加優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高醫(yī)院運(yùn)作效率。

2.3 與信息化管理相結(jié)合

在醫(yī)院管理業(yè)務(wù)流程化過(guò)程中，應(yīng)該不斷樹立現(xiàn)代化信息服務(wù)觀念，提高醫(yī)院管理水平。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者需重視管理業(yè)務(wù)流程化與信息化相結(jié)合，并在院內(nèi)形成一種共識(shí)，為醫(yī)院管理業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。醫(yī)院管理業(yè)務(wù)流程應(yīng)與信息化緊密銜接，避免流程變異或人為卡頓。通過(guò)信息化手段了解流程每個(gè)環(huán)節(jié)的耗時(shí)，并與績(jī)效考核掛鉤，檢測(cè)醫(yī)務(wù)人員在追求績(jī)效過(guò)程中是否偏離績(jī)效方向，保證醫(yī)務(wù)人員能夠很好地完成績(jī)效目標(biāo)。

2.4 監(jiān)督激勵(lì)，持續(xù)改進(jìn)

組建業(yè)務(wù)流程管理監(jiān)督小組，實(shí)時(shí)收集反饋意見，持續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程。明確醫(yī)院內(nèi)部的協(xié)作關(guān)系，包括核心流程內(nèi)部的關(guān)系，核心流程與直接為核心流程提供服務(wù)的支持流程之間的關(guān)系，在職能管理部門和核心流程構(gòu)成的支持流程之間建立服務(wù)關(guān)系。建立內(nèi)部分配制度，基于全成本核算，并根據(jù)工作量進(jìn)行內(nèi)部分配，職能管理應(yīng)按照其他標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。在進(jìn)行全成本核算時(shí)，核算單位盡可能小，盡量以部門、崗位甚至個(gè)人為基本單位進(jìn)行核算，各核算單位在產(chǎn)出大于投入的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)收入，加強(qiáng)激勵(lì)效果，以利持續(xù)改進(jìn)。

3.結(jié)語(yǔ)

醫(yī)院管理業(yè)務(wù)流程化是一種策略，醫(yī)院將以提高醫(yī)院運(yùn)作效率、工作質(zhì)量與病人滿意度為最終目標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)和改造業(yè)務(wù)流程，以免因流程的隨意性而降低工作效率與執(zhí)行能力。本文就醫(yī)院管理業(yè)務(wù)流程化策略的實(shí)施提出一系列建議，通過(guò)組建專業(yè)人員參加的業(yè)務(wù)流程化執(zhí)行小組，以流程決定組織，調(diào)整部門職能與崗位職能，克服傳統(tǒng)管理存在的業(yè)務(wù)分段管理和機(jī)構(gòu)設(shè)置分工過(guò)細(xì)狀況，監(jiān)督激勵(lì)，實(shí)時(shí)收集反饋意見，持續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程。同時(shí)在流程優(yōu)化中應(yīng)注意管理業(yè)務(wù)流程化不僅僅是服務(wù)環(huán)節(jié)問(wèn)題，應(yīng)納入醫(yī)院全面質(zhì)量管理體系；醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)人員在管理業(yè)務(wù)流程化的意愿舉足輕重；全體醫(yī)務(wù)人員的配合起著至關(guān)重要的作用；流程應(yīng)與信息化緊密銜接，通過(guò)不斷開發(fā)和完善醫(yī)院管理業(yè)務(wù)流程，提升我國(guó)醫(yī)院的整體質(zhì)量，保持醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。