鐘小玉

健康險賽道激烈賽跑的背后，還比拼“謀局”和“控盤”。

復(fù)星董事長郭廣昌回憶，眾安保險正式宣布成立那天，馬云、馬化騰、馬明哲的同臺“很有趣”。當時他作為客串主持人，問了三位發(fā)起人一個“敏感”的問題，三家如何看待競爭？

當時正值阿里推出社交產(chǎn)品來往，馬云率眾高調(diào)表示要打到“企鵝”老巢，同期推出余額寶，1元起購直接攪了“老大哥”馬明哲的局。馬云半開玩笑地回應(yīng)：“門外漢走到了門口，就很想進去看一看”，還表示“大的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品必須有兩個，競爭競爭”。

“競爭競爭”，聽著像是壯漢酒酣之后的舒活筋骨，其實暗含了互聯(lián)網(wǎng)巨頭“贏者通吃”的優(yōu)越感。那是互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)業(yè)態(tài)激烈碰撞的2013年。

如今阿里和騰訊都成了保險乃至金融科技的局內(nèi)人，并不斷發(fā)展“嫡系”，而眾安作為首家互聯(lián)網(wǎng)保險公司，也在2017年就上了市。但保險這一賽道，卻比馬云想象的要“熱鬧”很多。

上游，有以中國人壽、平安保險為代表的傳統(tǒng)保險公司，以及眾安、泰康在線為代表的互聯(lián)網(wǎng)保險公司，因為涉及牌照問題，競爭有限;多數(shù)玩家集中在下游，既有to B的場景定制平臺，如量子保、海綿保;也有以螞蟻保險、騰訊微保、京東保險等為代表的大流量to C平臺，以及以水滴保險商城、輕松保為代表的“場景+流量”創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式;此外，以TPA（第三方管理）等模式為代表的第三方平臺也方興未艾。

而在保險的各大細分險種中，又以健康險的增長態(tài)勢最為明顯。有意思的是，盡管互聯(lián)網(wǎng)巨頭悉數(shù)入場，該賽道仍產(chǎn)生了不止一家“新生代”獨角獸。除了本身市場空間足夠大，很大一個原因可能是，互聯(lián)網(wǎng)巨頭僅靠流量邏輯玩不轉(zhuǎn)了。

跨界入局與賽跑

水滴創(chuàng)始人沈鵬向美團王興請辭的時候，可能并沒有想到，他只用三年就將水滴公司做成獨角獸，如今即將站上Pre-IPO的當口。

資本對健康險賽道的追逐在近兩年達到一個高點。據(jù)睿獸分析數(shù)據(jù)顯示，近六年，醫(yī)療保險和支付領(lǐng)域融資事件43起，融資總額超70億元人民幣，涉及投資機構(gòu)57家，而其中近兩年的數(shù)據(jù)均為歷年總和的70%以上。此外，融資輪次中，A輪占比達44%，這一集中度也體現(xiàn)出該領(lǐng)域的活躍。

頭部公司虹吸效應(yīng)明顯，輪次為C輪以上及戰(zhàn)略投資的比例超過20%。就拿水滴舉例，僅在去年上半年，就接連完成了B輪、C輪，總計近16億元人民幣的融資，今年8月則完成了2.3億美元的D輪系列融資。

健康險賽道空間有多大？為何有如此大的吸引力？

鎂信健康創(chuàng)始人張小棟回憶，2017年辭任上藥云健康COO出來創(chuàng)業(yè)時，健康險還處于初期，很多保險公司沒有把健康險當成核心的險種，資本聚集的也多是醫(yī)藥電商、互聯(lián)網(wǎng)問診這些新模式。而如今疫情的推動，中國百余家保險公司中，幾乎都對健康險有所涉及。

這和越發(fā)明顯的增量市場有關(guān)。據(jù)銀保監(jiān)會數(shù)據(jù)顯示，2019年全年健康險保費超過7000億元人民幣，同比增長近30%，且預(yù)計在2025年健康險的市場規(guī)模將超過2萬億元。

無論是2030健康中國的宏觀政策、中國向老齡化社會的轉(zhuǎn)變，還是中產(chǎn)階級的崛起，都決定了醫(yī)療健康領(lǐng)域的發(fā)展將迎來拐點性的變化。而商業(yè)健康險作為醫(yī)保的補充，正在迎來巨大的紅利期和窗口期。健康險的爆發(fā)，幾乎已是行業(yè)共識。

BATJ等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的接連入場，似乎并沒有給賽道玩家們帶來過多壓力。除了市場本身空間足夠大外，對賽道的獨特理解也成為創(chuàng)業(yè)者的底氣所在。

在張小棟看來，醫(yī)療市場其實是非標準市場，而互聯(lián)網(wǎng)巨頭更擅長針對標準化產(chǎn)品來規(guī)模化運營?！爱斠粋€東西有很大線下屬性的時候，純線上流量就沒有絕對的優(yōu)勢，反而需要精耕線下，同時把線上作為工具?！?/p>

張小棟認為，醫(yī)療行業(yè)需要的不是大流量，而是精準流量。不同的細分重癥對應(yīng)的是極細分的人群。創(chuàng)業(yè)公司通過線上線下結(jié)合的方式，能更精準地找到這部分人。

這其實很考驗創(chuàng)業(yè)者跨界的能力。事實上，“跨界”成為健康險賽道“新生力量”的一道標簽，并解釋了它們?yōu)楹蔚靡猿蔀椤皵嚲终摺薄?/p>

非保險科班出身的沈鵬有很強的互聯(lián)網(wǎng)運營能力，曾作為美團第十號員工，和王慧文一起創(chuàng)建了美團外賣。在做水滴公司時，該跨界能力讓水滴互助平臺上線100天便達到會員數(shù)100萬。也因為“跨界”，沈鵬推出0手續(xù)費的“水滴籌”，直接“攪”了傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的局，快速成了巨大的流量入口，為健康險的優(yōu)選業(yè)務(wù)提供了“用戶教育場景”。

優(yōu)加健康聯(lián)合創(chuàng)始人丁浩川也是“跨界”入局者，在進入健康險賽道之前，他曾先后就職于歐美最大移動電商Wish，以及藝龍、聯(lián)邦快遞等公司。在他看來，從創(chuàng)業(yè)底層邏輯來講，所謂的“跨界”其實有一定相通性，即都需要通過互聯(lián)網(wǎng)平臺化的運營，以及智能化的匹配，來連接“供”和“需”，這當中涉及如何有效組織供應(yīng)鏈，以及如何有效利用平臺的技術(shù)和方法實現(xiàn)對用戶端體驗的提升。

但增量市場不代表就能容納所有玩家，最后留下來的仍然是少數(shù)。就像科斯定律所言，當交易費用足夠低時，無論資源的初始界定屬于誰，最終都會流向能把它利用好的一方。這也決定了，健康險賽道激烈“賽跑”的背后，還比拼“謀局”和“控盤”。

各家如何謀“支付”局？

從供給端來看，保險的本質(zhì)是支付創(chuàng)新，而對于健康險來說，由于兼具保險和健康的雙重屬性，使其背后存在更為龐大的延伸市場。如何能夠打通？

在丁浩川看來，健康險的核心是保健康，這就涉及能提供怎樣的醫(yī)療健康服務(wù)。對于商保公司而言，健康險的發(fā)展一定是需要聚合諸多服務(wù)要素，來作為平臺化運營的手段和產(chǎn)品補充手段，但能自建的只有少數(shù)。也因此，具備完整、專業(yè)的醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)絡(luò)能力的供應(yīng)鏈平臺一定是趨勢。丁浩川一加入優(yōu)加健康，就提出了要打造S2B2C平臺的思路。

但從哪里突破？即使是第三方供應(yīng)商，也有不同的切入方式，有做綠通的、TPA理賠賦能的，還有做數(shù)據(jù)賦能的，比如前端風控、智能投顧?！澳阋鉀Q問題，那你肯定要挑一個痛點問題來解決。”丁浩川錨定了患者體驗中根本性的痛點、保險公司在運營和風控效率上的難點——支付環(huán)節(jié)，搭建了公立醫(yī)療直付網(wǎng)絡(luò)。

丁浩川和團隊專挑“難啃的骨頭”，不僅做直付，還要從三甲公立醫(yī)院的直付切入。原因是打出相對優(yōu)勢，快速建立品牌，實現(xiàn)對醫(yī)院、醫(yī)生、保險公司的多邊撬動。

不到一年的時間，優(yōu)加健康就簽了數(shù)十家三甲醫(yī)院，且開始快速搭建組合型協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。即拓展三甲醫(yī)院的在職醫(yī)生，形成線上專業(yè)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以及拓展更大范圍醫(yī)院的在職護師，搭建線下駐點護師網(wǎng)絡(luò)。

這樣一來，通過數(shù)據(jù)建模和智能匹配，不僅能夠給商保公司提供院前、院中、院后的“可定制化”的服務(wù)能力，也能在風控和費控上有所施展。

丁浩川告訴創(chuàng)業(yè)邦，之所以要快速增加網(wǎng)絡(luò)的層次，是要讓其他的增長曲線快速建立起來，保證增長的“連貫性”，這也是在不斷增加醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)的“厚度”和“專度”。

與優(yōu)加健康連接保險和醫(yī)療服務(wù)不同，張小棟帶領(lǐng)團隊探索了另一條路。

創(chuàng)立鎂信健康之前，張小棟跟蹤過一個數(shù)據(jù)，權(quán)威醫(yī)生給腫瘤患者每開出10張用藥處方，最終有8個人都放棄了該藥，原因是80%的人都負擔不起，而在這80%人中，有一半的人其實是有部分支付力的。

“市場是后知后覺的。很多時候只有深入一線，才能發(fā)現(xiàn)當下還沒成為熱點但其實有很大需求的地方?！睆埿澑嬖V創(chuàng)業(yè)邦，2017年前后能明顯感受到供需之間的“斷層”，一邊是不斷釋放的以泰瑞沙等為代表的抗癌新藥供給端，另一邊是有巨大需求但無力支付的患者人群。

所謂的“看病貴”，更多的還是來自藥品和高值耗材的支付壓力。盡管目前國家通過集采的方式來達到降費的目的，中標的原研藥占比還是相對偏低?！搬t(yī)療的特點和消費不太一樣，醫(yī)療本質(zhì)上不分是否下沉市場，無論是何種支付力的人群，都想要更好的治療手段和藥品?！?/p>

連接“藥”和“保險”，就成了張小棟在健康險賽道找到的核心路徑。依托股東上藥和中再保險的資源，鎂信從特藥切入，探索給不同收入階層的人提供更優(yōu)的支付方案。比如通過和阿斯利康旗下的泰瑞沙等合作，鎂信給患者提供分期付款等方式，增加C端的支付力。對于健康人群，鎂信健康則主要作為中間方，連接保險公司和藥企，將基礎(chǔ)服務(wù)聚合式提供給保險公司。

其實通過保險、金融手段來進行支付創(chuàng)新并不稀奇。但成為“第一個吃螃蟹的人”，讓鎂信得以“跑起來”。張小棟告訴創(chuàng)業(yè)邦，創(chuàng)業(yè)初期決定做療效保險，其實是大膽的決定。pay for performance（按業(yè)績付費）是發(fā)達國家提出的理念，但在國內(nèi)保險領(lǐng)域并沒有得到大規(guī)模落地。

療效保險，簡單地說就是如果吃了藥或用了某種治療，療效不達標，治療費用可以由保險公司理賠給患者。這合乎情理但又似乎“不可思議”。

其中的難度在于，要把醫(yī)療和醫(yī)學上的真實數(shù)據(jù)和對于藥品的認識，翻譯成保險公司可以計算的保費，即精算的部分，此外還要深度地跟患者做健康管理和管理式醫(yī)療，來確保整個過程的風險可控?！皠傞_始做的時候，沒有路徑可以參照，完全靠摸索?！睆埿澱J為，也是因此公司才能積累先發(fā)優(yōu)勢。

“控盤”和競爭

若說“謀局”是決定企業(yè)能否彎道超車的前提要素，“控盤”則是要避免在狂奔中失控。

P2P賽道曾經(jīng)一度火熱，如今整個賽道都出局了。健康險市場持續(xù)的高增長，一定限度源于嚴監(jiān)管帶來的“紀律性”，以及企業(yè)對自身業(yè)務(wù)的“控盤”。

在這個過程中，消失的“玩家”眾多。創(chuàng)業(yè)邦通過企查查發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營范圍涉及“短期健康險”的公司機構(gòu)中，被吊銷的就達208家，成立時間以2012年前的居多，多數(shù)為營銷功能。而留下來的公司，面臨的則是市場的考驗。

競爭是永恒的主題，核心在于對稀缺資源的把握。對于健康險賽道入局者而言，什么是稀缺資源？又如何持久“保有”稀缺資源？至少零和博弈不能達到。

張小棟覺得，鎂信健康比較成功的一點就是，讓相對傳統(tǒng)的藥企和保險公司，在對待市場的認知層面有較大的轉(zhuǎn)變。在他看來，和上下游共同努力，共同成長，這也是護城河。

各家都在拼命延展各自的“不可替代性”。鎂信健康在提供支付解決方案的同時，也在連接線下藥店，讓產(chǎn)品在“有效性”的核心訴求下具備“可及性”。水滴在健康險優(yōu)選平臺的功能屬性下，也在探索“險+藥”的模式，希望打造中國版的聯(lián)合健康集團。

對于優(yōu)加健康所走的S2B2C模式，丁浩川認為價值體現(xiàn)在，既要幫助B端做好風控和費控，也要幫助B端讓其C端用戶滿意。盡管以產(chǎn)業(yè)鏈第三方角色起家，丁浩川透露公司即將進入2.0階段，即參與到上游保險公司的核心價值鏈中，共同定制健康險產(chǎn)品。

青桐資本董事總經(jīng)理高潔告訴創(chuàng)業(yè)邦，從保險向產(chǎn)業(yè)鏈延伸是必然的趨勢。各家公司都看到了單一業(yè)務(wù)的天花板，都力圖去構(gòu)建完整的業(yè)務(wù)閉環(huán)。然而，與保險相關(guān)的產(chǎn)業(yè)眾多，除了醫(yī)療還可能涉及大數(shù)據(jù)管理、病后康復(fù)管理、海外就醫(yī)、綠色通道等環(huán)節(jié)。賽道天花板就在于，創(chuàng)業(yè)公司是否能把握好延展的度，避免因為想多領(lǐng)域發(fā)展而耽誤主業(yè)的進程。

事實上，健康險賽道的坦途并不是一望無際的。高潔談到，健康險還存在諸多挑戰(zhàn)，主要為長期醫(yī)療險產(chǎn)品的缺少、保險公司賠付能力的不穩(wěn)定性及醫(yī)療費用的上升。

在當前市場，健康險產(chǎn)品集中度較高，競爭激烈，且面臨著費率競爭和產(chǎn)品責任的天花板，因此需要豐富健康險的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。尤其是隨著人口老齡化趨勢和民眾保險意識的加強，能夠提供多元化產(chǎn)品、多層次健康服務(wù)保障的公司將會更有優(yōu)勢。

在張小棟看來，健康險的未來發(fā)展主要是以下兩個方向：一是提高市場的認知度和滲透率，二是健康險產(chǎn)品的升級換代，健康險未來要發(fā)揮核心作用，一定是往更多保障、更長期保障的方向走。2019年年底國家銀保監(jiān)會出的長期醫(yī)療健康險的政策，也是在這一方向做推動。

帶病群體的醫(yī)療險創(chuàng)新，則是丁浩川最近關(guān)心的問題。他告訴創(chuàng)業(yè)邦，現(xiàn)在各平臺也開始向細分人群的方向進行產(chǎn)品創(chuàng)新，具有代表性的就是針對具備剛性需求的帶病群體，但在如何管控風險上面臨挑戰(zhàn)。此外，主打家庭醫(yī)生管理方案等方向的創(chuàng)新也在陸續(xù)出現(xiàn)。

改變在繼續(xù)著。健康險賽道的魅力或許就在于，無論是創(chuàng)業(yè)者還是所面對的“用戶”，都在“向陽而生”。

張小棟告訴創(chuàng)業(yè)邦，在他的記憶中有一個很冷的冬天，那是公司剛成立不久，他和藥企代表一起去了一處遙遠的“丙肝村”。丙肝是可以治愈的，一個療程6萬元，但當?shù)亟?jīng)濟不發(fā)達，可能全家一年的收入才6萬元。他們和政府一起設(shè)計了支付方案，后來有幾千人接受了治療。

相比生意上的數(shù)字，患者和他們的家庭實實在在發(fā)生的改變給他帶來的沖擊更大。這樣的沖擊，同樣存在于無數(shù)埋頭苦干的創(chuàng)業(yè)者記憶的深處。