于洋

（財(cái)達(dá)證券股份有限公司，河北 石家莊 050000）

一、背景分析

（一）X證券股份有限公司情況

X證券股份有限公司前身是某銀行證券部，成立于1991年，在1993年成立公司，并在1996年改制為有限責(zé)任公司，2001年整體變更為股份有限公司，屬于全國(guó)首批綜合類證券公司。2010年于深圳證券交易所上市，是一個(gè)金融控股集團(tuán)，包含證券、基金、期貨、股權(quán)投資等業(yè)務(wù)。

（二）公司預(yù)算管理狀況

X公司屬于成熟的證券公司，信息化管理基礎(chǔ)較好，當(dāng)然對(duì)信息化管理的要求也非常高，在預(yù)算管理方面，體現(xiàn)出參與部門多、參與人員多、涉及范圍廣、信息量大而雜、外部接口多等特點(diǎn)。在預(yù)算管理實(shí)踐中存在執(zhí)行不到位，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，預(yù)算考慮不周到，是否超預(yù)算不精通，存在變通思想，預(yù)算考核也比較淺顯，不能發(fā)揮預(yù)算的激勵(lì)與懲罰作用，權(quán)威性不足。

（三）全面預(yù)算管理

X公司在全國(guó)范圍內(nèi)是比較著名的證券公司，在組織架構(gòu)上實(shí)行總部、分公司、營(yíng)業(yè)部三級(jí)管理架構(gòu)，架構(gòu)層級(jí)多，在預(yù)算管理中需要從下往上依次審核匯總，再由總部審批通過后下發(fā)初審金額，下級(jí)機(jī)構(gòu)收到金額后還要再一次向上反饋，總部再審核定稿，至此預(yù)算流程結(jié)束。由于預(yù)算權(quán)威性不夠，預(yù)算管理的效用不顯著，嚴(yán)格的審批措施成為負(fù)擔(dān)，增加公司管理成本，同時(shí)新會(huì)計(jì)法強(qiáng)調(diào)要加強(qiáng)內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督、通過內(nèi)部控制、內(nèi)部審計(jì)等手段，保證會(huì)計(jì)憑證、賬簿、財(cái)務(wù)報(bào)告以及會(huì)計(jì)資料的真實(shí)、完整和合法，預(yù)算管理屬于內(nèi)部控制的一部分，內(nèi)部控制以會(huì)計(jì)核算和內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督為基準(zhǔn)，預(yù)算又屬于核算中的一部分，也可作為戰(zhàn)略管理的一部分，要求會(huì)計(jì)前至于公司的業(yè)務(wù)流程之前，通過合理預(yù)算、目標(biāo)成本等實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的高效展開，降低公司風(fēng)險(xiǎn)，因此預(yù)算管理需要轉(zhuǎn)變?yōu)槿骖A(yù)算管理，強(qiáng)調(diào)預(yù)算全面、全員、全過程管控，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理流程，進(jìn)而防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

二、總體設(shè)計(jì)

在新時(shí)期，X公司要通過實(shí)施全面預(yù)算管理，構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的全過程管控，進(jìn)而有效配置公司資源，控制風(fēng)險(xiǎn)，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

以董事會(huì)作為全面預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，審議審批年度預(yù)算草案和決算分析報(bào)告，董事會(huì)下專門設(shè)立戰(zhàn)略與預(yù)算管理委員會(huì)，確定公司預(yù)算編制的原則、組織并且審議年度預(yù)算，審議年度預(yù)算執(zhí)行報(bào)告。

設(shè)立全面預(yù)算管理小組，由公司CEO擔(dān)任組長(zhǎng)，組員以計(jì)劃財(cái)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)及其他相關(guān)骨干成員組成，基于戰(zhàn)略與預(yù)算管理委員會(huì)審議通過的預(yù)算方案和執(zhí)行報(bào)告，擬定預(yù)算目標(biāo)與政策，協(xié)調(diào)戰(zhàn)略與預(yù)算、預(yù)算與業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，確定具體執(zhí)行方案，計(jì)劃財(cái)務(wù)管理部門作為核心執(zhí)行部門，負(fù)責(zé)預(yù)算的執(zhí)行管理。各營(yíng)業(yè)點(diǎn)、分公司第一負(fù)責(zé)人為全面預(yù)算管理的第一責(zé)任人。

發(fā)揮監(jiān)事會(huì)對(duì)預(yù)算工作的監(jiān)督作用，構(gòu)建責(zé)任中心，突出財(cái)務(wù)部門的核心地位，圍繞信息化系統(tǒng)執(zhí)行全過程的預(yù)算監(jiān)督。要求在內(nèi)部審計(jì)當(dāng)中將預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算編制等預(yù)算管理方面的內(nèi)容納入審計(jì)當(dāng)中，針對(duì)所發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控缺陷、風(fēng)險(xiǎn)隱患進(jìn)行改進(jìn)和預(yù)防。

開展員工收入與單位效益互動(dòng)式管理方法，制定《增利獎(jiǎng)勵(lì)管理辦法》年初預(yù)算編制中預(yù)留公司工資總額5%的比例，用于按照比例獎(jiǎng)勵(lì)年終利潤(rùn)總額比年初預(yù)算增量較多的單位，這一舉措可以使員工與組織利益統(tǒng)一，激發(fā)員工積極性，持續(xù)提高公司整體價(jià)值創(chuàng)造的能力。

三、應(yīng)用過程與經(jīng)驗(yàn)

（一）實(shí)施條件

X公司為三級(jí)架構(gòu)，包含總部、分公司和營(yíng)業(yè)部，其中總部下設(shè)資產(chǎn)管理部、投資銀行部、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)管理部、財(cái)務(wù)部、信息技術(shù)部等部門，在三級(jí)架構(gòu)的組織框架下，原本預(yù)算管理流程式先由各基層營(yíng)業(yè)部針對(duì)營(yíng)業(yè)部情況編制預(yù)算草案，上報(bào)給分公司進(jìn)行審核匯總，在上報(bào)總部進(jìn)行審議，形成戰(zhàn)略規(guī)劃，再下發(fā)給基層后，由基層確認(rèn)預(yù)算計(jì)劃，再向上層層反饋，最終由總部審批定稿，這一流程具有一定的復(fù)雜性，在全面預(yù)算管理下，是比較合適的方法，但實(shí)踐中存在一些問題，主要是信息傳遞的效率不高，因此需要IT基礎(chǔ)來(lái)增強(qiáng)信息傳遞效率，并且200多個(gè)基層營(yíng)業(yè)點(diǎn)，總部要在整體上對(duì)預(yù)算有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，保證預(yù)算的合理性，需要一個(gè)財(cái)務(wù)結(jié)算中心，分公司需要一個(gè)二級(jí)結(jié)算中心，二級(jí)結(jié)算中心完成對(duì)所有營(yíng)業(yè)點(diǎn)預(yù)算的審批匯總，自動(dòng)上報(bào)總部結(jié)算中心，總部結(jié)算中心則按照管理會(huì)計(jì)的工具方法，進(jìn)行深度分析。

全面預(yù)算管理要求全員參與、全方位管理、全過程管控，因此結(jié)算中心必須要構(gòu)建綜合管理系統(tǒng)，各級(jí)單位總經(jīng)理辦公司等決策機(jī)構(gòu)，圍繞董事會(huì)形成預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，戰(zhàn)略與預(yù)算管理委員會(huì)組織全員預(yù)算管理工作。成立計(jì)劃財(cái)務(wù)管理部門，專門執(zhí)行預(yù)算管理，下級(jí)單位財(cái)務(wù)部門則作為責(zé)任部門，依托財(cái)務(wù)共享服務(wù)，具體執(zhí)行。

董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、職工代表大會(huì)，聯(lián)合制定全面預(yù)算管理辦法，從總部層面部署全面預(yù)算管理工作，確定事前統(tǒng)籌平衡、事中監(jiān)控管理、事后考核評(píng)價(jià)等實(shí)施細(xì)則，整合業(yè)務(wù)流、資金流、信息流，形成全面統(tǒng)領(lǐng)公司資源的配置方案、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施方案和業(yè)績(jī)考評(píng)方案。

（二）全面預(yù)算管理體系

在董事會(huì)下設(shè)立涵蓋總部與下屬分公司、營(yíng)業(yè)點(diǎn)的戰(zhàn)略與預(yù)算管理委員會(huì)，各單位總經(jīng)理、營(yíng)業(yè)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、總部財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人是委員會(huì)會(huì)員，組織、實(shí)施和考評(píng)全面預(yù)算。委員會(huì)下，由計(jì)劃財(cái)務(wù)管理部門牽頭成立綜合預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算小組，針對(duì)預(yù)算編制、控制分析、預(yù)算調(diào)整、考核評(píng)價(jià)進(jìn)行具體操作。財(cái)務(wù)作為全面預(yù)算管理歸口部門，負(fù)責(zé)預(yù)算編制與審核，負(fù)責(zé)預(yù)算與計(jì)劃的銜接，負(fù)責(zé)儲(chǔ)備項(xiàng)目論證的規(guī)范性審核，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)合規(guī)性審查，負(fù)責(zé)股權(quán)投資項(xiàng)目可研評(píng)審與批復(fù)，預(yù)算建議與執(zhí)行情況分析，其他部門負(fù)責(zé)所屬專業(yè)預(yù)算管理，比如辦公室則主要負(fù)責(zé)公務(wù)接待、會(huì)議等業(yè)務(wù)預(yù)算管理?？偠灾褪且?cái)務(wù)統(tǒng)轄預(yù)算，基于財(cái)務(wù)內(nèi)控，來(lái)實(shí)施全面預(yù)算管理。

基于前文分析，為了保證全面預(yù)算管理體系的順利實(shí)施，必須要構(gòu)建預(yù)算管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)各類信息的高效上傳下達(dá)，X公司為三層架構(gòu)，總部對(duì)下屬分子公司進(jìn)行預(yù)算管理，分子公司對(duì)營(yíng)業(yè)部進(jìn)行預(yù)算管理，三個(gè)層級(jí)之間的預(yù)算草案等信息需要相互匯總、審批、下達(dá)，信息系統(tǒng)就必須要完善，為此，打造數(shù)據(jù)集成平臺(tái)，集成預(yù)算系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、門戶系統(tǒng)、HR系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)等，由財(cái)務(wù)結(jié)算中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)這一數(shù)據(jù)平臺(tái)。在該數(shù)據(jù)平臺(tái)下，總部財(cái)務(wù)結(jié)算中心，依靠管理會(huì)計(jì)的工具方法，確定公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)，并基于戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定預(yù)算指標(biāo)，由戰(zhàn)略與預(yù)算管理委員會(huì)審批確認(rèn)后，通過平臺(tái)下達(dá)給各分子公司，各分子公司依托自身實(shí)際情況，向各職能部門提出預(yù)算要求，由職能部門依托預(yù)算指標(biāo)編制預(yù)算，交由財(cái)務(wù)部門審核匯總，由分子公司二級(jí)結(jié)算中心財(cái)務(wù)進(jìn)行審批，審批通過的草案，再統(tǒng)一匯總后由總部結(jié)算中心財(cái)務(wù)進(jìn)一步審核匯總，依托大數(shù)據(jù)對(duì)預(yù)算進(jìn)行分析，對(duì)比歷史數(shù)據(jù)形成預(yù)算建議和預(yù)算方案交由委員會(huì)審核，董事會(huì)再審，確認(rèn)后，連帶預(yù)算方案和修訂意見返回分子公司的二級(jí)結(jié)算中心，再分發(fā)給各職能部門進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，形成最終預(yù)算方案，預(yù)算方案分三個(gè)部門，總部的總體預(yù)算方案，分公司自己的預(yù)算方案和職能部門的預(yù)算方案，分別保留后，分子公司與基層機(jī)構(gòu)各自執(zhí)行并跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，總部則總覽全局，最后再針對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況和業(yè)績(jī)情況進(jìn)行績(jī)效考核。

基于數(shù)據(jù)平臺(tái)，預(yù)算編制，采取兩下兩上、先下后上預(yù)算編制審批流程，每年確定一個(gè)預(yù)算編制月一般為10月，基于全面預(yù)算統(tǒng)籌平衡機(jī)制，在管理會(huì)計(jì)的幫助下，分析宏觀經(jīng)濟(jì)形式、資本市場(chǎng)變化、政策變化、公司經(jīng)營(yíng)情況，提出下一年度總體控制目標(biāo)建議，確定年度預(yù)算編制原則，委員會(huì)根據(jù)審定的總控目標(biāo)和編制原則，向各單位、部門下發(fā)編制大綱，啟動(dòng)預(yù)算編制工作，當(dāng)月末各單位財(cái)務(wù)部門要按照文件編制各自預(yù)算，并由下級(jí)財(cái)務(wù)分解預(yù)算目標(biāo)，匯總在各分子公司結(jié)算中心后，再上報(bào)總部。第二月初（或11月初）總部財(cái)務(wù)結(jié)算中心或者財(cái)務(wù)共享中心，或責(zé)任中心，配合委員會(huì)對(duì)各單位上報(bào)的預(yù)算草案進(jìn)行審查和初步平衡，月末要最終確定預(yù)算方案。預(yù)算編制工作基本完成，在年初（下一年1月）則需要根據(jù)預(yù)算編制方案召開職工代表大會(huì)，由職工代表大會(huì)審議，通過后即可制定正式文件，通過財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)下發(fā)。下一年二月份各單位分解預(yù)算目標(biāo)，形成各自預(yù)算管理目標(biāo)后，落實(shí)到各單位、明細(xì)項(xiàng)目。

公司應(yīng)當(dāng)構(gòu)建月度預(yù)算管理制度，基于大數(shù)據(jù)分析，實(shí)時(shí)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，每月召開預(yù)算執(zhí)行跟蹤會(huì)議，總結(jié)月度預(yù)算執(zhí)行情況，分析月度現(xiàn)金流量預(yù)算對(duì)接具體的明細(xì)科目，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流與資金流的雙控。構(gòu)建重大預(yù)算偏差事項(xiàng)報(bào)告制度，分子公司發(fā)生重大預(yù)算偏差事項(xiàng)，應(yīng)立即向總部進(jìn)行專題報(bào)告。

基于證券公司業(yè)務(wù)，制定包括經(jīng)營(yíng)效益指標(biāo)在內(nèi)的預(yù)算管理考核指標(biāo)體系，年末進(jìn)行預(yù)算管理評(píng)價(jià)考核，分析業(yè)務(wù)假設(shè)是否符合實(shí)際，目標(biāo)成本是否存在偏差，業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算是否有效銜接，預(yù)算編制參數(shù)是否準(zhǔn)確等問題，形成評(píng)價(jià)結(jié)果，并指導(dǎo)來(lái)年預(yù)算管理。

（三）經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

新時(shí)期，證券公司創(chuàng)新預(yù)算管理，實(shí)施全面預(yù)算管理，需要領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視，全面預(yù)算涉及公司各部門與全體員工，預(yù)算環(huán)節(jié)出的問題，都需要領(lǐng)導(dǎo)層、管理層進(jìn)行有效協(xié)調(diào)與支持。預(yù)算管理必須要ERP系統(tǒng)和財(cái)務(wù)管控等信息化系統(tǒng)的支持。當(dāng)然要取得效果還需要公司上下一心，使每一位員工都對(duì)全面預(yù)算管理有明確認(rèn)知，并且要通過文化建設(shè)、績(jī)效管理等方式來(lái)促使員工自覺有效執(zhí)行。

四、取得成效

X公司原本注冊(cè)資本29.60億元，隨著全面預(yù)算管理的實(shí)施，合并報(bào)表資產(chǎn)總額達(dá)到768.11億元。母公司股東所有者權(quán)益316.35億元。最近一年財(cái)報(bào)顯示合并報(bào)表實(shí)現(xiàn)營(yíng)收59.46億元，利潤(rùn)總額25.04億元。公司財(cái)務(wù)管理流程優(yōu)化，內(nèi)部控制體系日趨完善，風(fēng)險(xiǎn)控制能力加強(qiáng)，營(yíng)收能力提升。探索了大數(shù)據(jù)等先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用，管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用等，為公司進(jìn)一步發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

五、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，預(yù)算管理對(duì)于任何一家企業(yè)而言都是非常重要的，預(yù)算管理的水平將決定公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，由此必須要做好預(yù)算管理，在新會(huì)計(jì)法下，基于證券公司的特性，探索研究了預(yù)算管理創(chuàng)新的策略，指出全面預(yù)算管理是預(yù)算管理創(chuàng)新的有效途徑，管理會(huì)計(jì)、大數(shù)據(jù)分析等則是預(yù)算管理創(chuàng)新的有效支撐。