李言曉

（威海產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)有限公司，山東 威海 264200）

一、引言

現(xiàn)階段，我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展已經(jīng)由高速度增長(zhǎng)階段逐漸轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展的階段，正處于轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)發(fā)展結(jié)構(gòu)和轉(zhuǎn)換經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)發(fā)展動(dòng)力的攻堅(jiān)階段。國(guó)有企業(yè)是支撐我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱，其內(nèi)部的資產(chǎn)和資源絕大部分都是由國(guó)家和公共的法人進(jìn)行直接或者間接的控制和管理，其具有經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、信譽(yù)好和各類資源豐富等的特點(diǎn)。加大力度發(fā)展和經(jīng)營(yíng)國(guó)有、集體和非公有制資本等參股的經(jīng)濟(jì)，使得國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的資本通過參股的方式和其他多種性質(zhì)的資本進(jìn)行融合，以此豐富投資主體種類，是國(guó)有企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展和改革的大方向。國(guó)有企業(yè)通過參股其他公司，能夠提高資源配置的質(zhì)量，進(jìn)而不斷提升參股公司的競(jìng)爭(zhēng)力和抵御外部風(fēng)險(xiǎn)的能力，最終提升參股公司的經(jīng)濟(jì)效益。但是國(guó)有企業(yè)如果在參股項(xiàng)目方面選擇失誤，會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；反之，如果能夠選好參股項(xiàng)目或者公司，并且管理過程規(guī)范化，會(huì)給國(guó)有企業(yè)帶來非常豐厚的利潤(rùn)。因此，對(duì)于國(guó)有企業(yè)來說，強(qiáng)化對(duì)參股公司的管理是非常重要的。建立完善的內(nèi)部審計(jì)制度是現(xiàn)代化企業(yè)在開展管理工作中進(jìn)行自我約束的一個(gè)重要方式。內(nèi)部審計(jì)一般來說，主要包括監(jiān)督評(píng)價(jià)、管理控制和咨詢服務(wù)等職能，但是在具體的實(shí)施過程中，根據(jù)不同的情況可以適時(shí)進(jìn)行調(diào)整。國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的審計(jì)部門應(yīng)該對(duì)參股公司實(shí)施全過程和全方位的監(jiān)督管理、服務(wù)和控制。通過規(guī)范化和系統(tǒng)的方式，審查參股公司決策制定的合理性和科學(xué)性，進(jìn)而強(qiáng)化對(duì)參股公司的管理和控制，促進(jìn)參股公司實(shí)現(xiàn)規(guī)范化和科學(xué)化經(jīng)營(yíng)，從而保障國(guó)有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

二、國(guó)有企業(yè)管理參股公司過程中存在的問題

國(guó)有企業(yè)擁有國(guó)家信用的優(yōu)勢(shì)，能夠很好地整合各方面的資源和資金，和民營(yíng)企業(yè)等相比較資本實(shí)力更為雄厚，經(jīng)過長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，投資范圍廣泛并且投資的企業(yè)數(shù)量也多，但是對(duì)于參股公司的管理，國(guó)家并沒有制定較多的法律法規(guī)，因此國(guó)有企業(yè)對(duì)于參股公司的管理較為簡(jiǎn)單化和粗放化，已經(jīng)不能夠滿足促進(jìn)參股公司實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量和快速發(fā)展的要求。存在的主要問題體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

（一）股權(quán)比例較小

對(duì)于參股的公司而言，國(guó)有企業(yè)擁有的股權(quán)比例相比較而言較小，這是導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)很難對(duì)參股公司實(shí)現(xiàn)有效管理的客觀因素，同時(shí)也是導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)收益難以得到保障的客觀原因之一。對(duì)于公司而言，大股東由于在資金、技術(shù)等方面的優(yōu)勢(shì)，能夠在控制“人、財(cái)和物”方面更具有優(yōu)勢(shì)，而對(duì)于參股股東而言，由于控制能力有限、話語權(quán)較弱等等，更多的是參與對(duì)參股公司的管理，并沒有太多的控制權(quán)力。這就會(huì)使得小股東可能在對(duì)參股公司進(jìn)行管理時(shí)處于被動(dòng)狀態(tài)。比如有的參股公司為了獲取更大利益不開股東會(huì)議獨(dú)自制定決策，一旦決策失敗就會(huì)給自身和國(guó)有企業(yè)帶來很大經(jīng)濟(jì)損失。雖然部分國(guó)有企業(yè)參股并不是為了獲取控制權(quán)力，而是為了獲取穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)收益，或者是為了開拓上游的資源或打開下游市場(chǎng)，但是在參股之前約定各個(gè)股東的權(quán)益還是很重要的。

（二）過于重視投資而輕視管理

對(duì)于參股公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)事務(wù)等的管理，國(guó)有企業(yè)一般會(huì)采用通過委派管理人員的方式開展對(duì)參股公司的管理和控制，受委派人員一般主要是了解參股公司的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況，關(guān)注參股公司所實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)利益情況，以便計(jì)算國(guó)有企業(yè)的投資收益情況。而對(duì)于參股公司內(nèi)部的人力資源管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)應(yīng)用情況和銷售方面等沒有過多的關(guān)注，使得管理方面存在缺失。比如參股公司內(nèi)部人才的提升和選拔是否合理、技術(shù)研發(fā)投入方面是否合理、銷售政策是否科學(xué)有效等等。對(duì)于這些問題，國(guó)有企業(yè)委派的管理參股公司的人員并沒有引起重視，這也導(dǎo)致了經(jīng)營(yíng)不善問題的出現(xiàn)。

另外，國(guó)有企業(yè)的警惕性亟待提升，在參股前沒有在章程中明確退出方式和條款規(guī)定，也未能事先制定退出參股公司的路徑。特別是如果參股公司如果沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)濟(jì)收益，或者是連續(xù)幾年一直處于虧損狀態(tài)，再或者是處于其他方面的考慮要退出參股公司，由于沒有事先制定和考慮退出路徑，可能會(huì)使得國(guó)有企業(yè)沒有辦法全身而退。

（三）國(guó)有企業(yè)委派的管理人員綜合素質(zhì)不高

第一，很多國(guó)有企業(yè)依據(jù)國(guó)家對(duì)于投資的相關(guān)規(guī)定，一般是通過委派董監(jiān)事等人員間接對(duì)參股公司進(jìn)行管理和控制，但是部分委派人員由于思想懈怠等，責(zé)任心不高，特別是有的管理人員作風(fēng)可能也存在問題，并沒有對(duì)參股公司進(jìn)行有效和科學(xué)的監(jiān)督和管理，這不僅損害了股東的權(quán)益，同時(shí)也給國(guó)有企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟(jì)損失。

第二，委派管理人員的綜合素質(zhì)不高，使得不能夠充分發(fā)揮其管理職能。國(guó)有企業(yè)委派人員對(duì)參股公司進(jìn)行管理，一般是選擇位高權(quán)重的人員，但是這類管理人員可能業(yè)務(wù)能力方面存在欠缺，沒有辦法深入了解參股公司的實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況，并且有些管理人員風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)于參股公司開展的一些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)并沒有意識(shí)到可能損害股東權(quán)益，還有些管理人員溝通能力欠缺。

（四）職能管理部門未能發(fā)揮其作用

主要存在以下兩個(gè)原因：一是，對(duì)于參股公司的管理重視程度不高，沒有建立有效的管理制度，例如沒有在企業(yè)內(nèi)部選聘一批專職人員，對(duì)參股公司內(nèi)部的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)情況和財(cái)務(wù)情況進(jìn)行定期的監(jiān)督和檢查，以使得出現(xiàn)問題時(shí)并沒有及時(shí)采取措施進(jìn)行解決。或者是受委派的管理人員沒有履行其管理職能，也沒有建立一定的約束機(jī)制。二是，國(guó)有企業(yè)投資領(lǐng)域和范圍廣泛，跨地區(qū)、跨行業(yè)，職能管理部門受限于人力資源和技術(shù)條件，管理的覆蓋面可能并不是很全面，這也會(huì)使得對(duì)參股公司業(yè)務(wù)的管理不到位。強(qiáng)化對(duì)參股公司管理的應(yīng)對(duì)策略。

三、國(guó)有企業(yè)對(duì)參股公司管理的對(duì)策探討

針對(duì)上述國(guó)有企業(yè)對(duì)參股公司管理存在的一些問題，比如股東權(quán)益不明確、輕視對(duì)參股公司的管理、委派的管理人員綜合素質(zhì)不高以及職能管理部門未能發(fā)揮其管理作用等等，本文制定了以下應(yīng)對(duì)策略。

（一）參股之前約定股東權(quán)益

在合同中或者是簽訂的協(xié)議中事先約定好各個(gè)股東的權(quán)益，是維護(hù)參股公司股東權(quán)益的最直接和最有效的方式。第一，通過增大投票和否決權(quán)力的方式，特別是對(duì)于一些特殊的事項(xiàng)，應(yīng)該在章程中進(jìn)行明確規(guī)定，這些事項(xiàng)必須經(jīng)過股權(quán)代表的全部成員或者三分之二以上的具有表決權(quán)的股東通過，以增加事項(xiàng)通過門檻的形式，縮小與控股股東之間的表決權(quán)差距，進(jìn)而間接地增強(qiáng)參股股東對(duì)參股公司的話語權(quán)。第二，可以增加委派的管理人員的數(shù)量，確保國(guó)有企業(yè)對(duì)參股公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)具有一定的知情權(quán)，并且能夠參與到參股公司實(shí)際的經(jīng)營(yíng)中。不僅是參股公司的日常經(jīng)營(yíng)情況，對(duì)于參股公司的人力資源情況、生產(chǎn)情況、技術(shù)應(yīng)用和銷售方式等等都需要做到心中有數(shù)，爭(zhēng)取做到能夠了解參股公司的整個(gè)運(yùn)營(yíng)過程。第三，由于股東之間的權(quán)利不同，投入資本不同，因此所獲得的收益情況也是不盡相同的。應(yīng)該在協(xié)議中多增加一些由大股東負(fù)責(zé)的條款和事項(xiàng)，對(duì)于參股公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的一些風(fēng)險(xiǎn)，由這些風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)造成的損失，應(yīng)該由大股東負(fù)責(zé)主要責(zé)任。第四，在參股協(xié)議中，事先約定好進(jìn)入和退出的路徑，確保國(guó)有企業(yè)能夠很好地退出參股公司。比如參股公司連續(xù)幾年一直虧損或者是大股東損害其他小股東權(quán)益，在這種情況下，就可以選擇適時(shí)退出參股公司。

（二）完善參股公司運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制

參股公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制完善和健全，能夠在一定程度上保障參股股東的權(quán)利。第一，采取一定的措施健全參股公司內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。參股股東一般較為關(guān)心和國(guó)有企業(yè)相關(guān)聯(lián)的一些交易制度，因此，應(yīng)該制定明確的利潤(rùn)分配政策，形成良性的股東回報(bào)制度。第二，選配綜合素質(zhì)高的人參與參股公司的管理。委派的管理人員不僅要為參股公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)服務(wù)，同時(shí)還要對(duì)參股公司進(jìn)行有效監(jiān)督。因此國(guó)有企業(yè)在委派管理人員對(duì)參股公司進(jìn)行管理時(shí)，應(yīng)該綜合考查委派人員的能力，包括業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力、管理能力和溝通能力等等。委派的管理人員如果能夠處理好和各個(gè)股東之間的關(guān)系，不僅能夠保障國(guó)有企業(yè)的權(quán)益，同時(shí)還能夠利于自身管理工作的展開。第三，設(shè)立專職人員負(fù)責(zé)管理參股公司的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)情況，以此加強(qiáng)對(duì)參股公司的監(jiān)督和管理。通過加強(qiáng)對(duì)參股公司管理，以便能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)參股公司在經(jīng)營(yíng)中可能存在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，以促進(jìn)參股公司穩(wěn)健發(fā)展。

四、結(jié)束語

現(xiàn)階段，我國(guó)正在倡導(dǎo)和鼓勵(lì)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式。其主要的目的就是使得民營(yíng)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)能夠發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，從而提高競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)的共同進(jìn)步和共同發(fā)展。但是通過以上分析可以看出，國(guó)有企業(yè)在對(duì)參股公司進(jìn)行管理時(shí)存在一些問題。比如輕管理重投資收益、委派人員綜合素質(zhì)不高、職能管理部門沒有充分發(fā)揮作用等等，對(duì)于存在的這些問題，本文制定了幾項(xiàng)應(yīng)對(duì)策略，例如強(qiáng)化對(duì)參股公司內(nèi)部的管理和控制、選派綜合能力強(qiáng)的人員參與參股公司的管理以及選配專門的管理隊(duì)伍負(fù)責(zé)對(duì)參股公司的管理等等，以此保證國(guó)有企業(yè)的權(quán)益。綜上，本文對(duì)國(guó)有企業(yè)參股公司的管理進(jìn)行了深入分析，以期對(duì)未來國(guó)有企業(yè)對(duì)參股公司實(shí)現(xiàn)更好地管理提供借鑒。