李冬梅 朱慧潔

新冠疫情改變了電影行業(yè)。原本迪斯尼針對中國市場打造的《花木蘭》在國內(nèi)遭遇撲街，但是意外地在海外流媒體市場斬獲頗多。由于受疫情影響，迪士尼將《花木蘭》的首映推上2019年底才上線的Disney+，首映價格是29.99美元，再加上原本的平臺會員費用，觀看票價遠超院線電影放映價格。但是首映結(jié)果卻出乎意料的好，Disney+ APP 的下載量，在首映首周末狂漲了68%，而用戶花在這款A(yù)PP上的錢，較一個星期之前也狂漲了193%，最能反應(yīng)影片熱度的首周末線上票房達到了3350萬美元。

而這一結(jié)果恰巧驗證了迪士尼在線上平臺開疆拓土的勝利。

2019年，迪斯尼用710億美金大手筆收購了20世紀?？怂埂χ父？怂沟腍ulu流媒體平臺，而該平臺被公認為Netflix最大的競爭對手。隨后，迪士尼又結(jié)束了和Netflix的播映合約，將旗下的IP品牌電影悉數(shù)，上線了Disney+。自此，迪士尼通過Hulu的控股以及Disney+平臺的擁有權(quán)，拉開了全方位和Netflix在線上運營的爭奪戰(zhàn)。

很多人高度評價迪士尼這一戰(zhàn)略思路的前瞻性，但殊不知，這個產(chǎn)業(yè)思路其實是舊瓶裝新酒，有著深刻的行業(yè)背景。

在20世紀三四十年代的好萊塢的黃金時代，大制片廠除了電影制作和發(fā)行之外，還通過向華爾街的融資，控制了院線系統(tǒng)，由此完成了從制片-發(fā)行-放映的垂直一體化的壟斷過程，這個過程形成了五大（派拉蒙、米高梅、華納兄弟、20世紀?？怂埂⒗纂娙A）三?。ōh(huán)球影業(yè)、哥倫比亞。聯(lián)美公司）好萊塢“八大片廠”，這八大電影制片廠通過全流程的壟斷，保證了自身電影的放映權(quán)，并且將獨立電影踢出局，保證了票房，降低了投資風險。

1948年，美國最高法院宣判：大制片廠違反了反壟斷法，其垂直壟斷體系中的放映環(huán)節(jié)被強制剝離、出售。從此，八大電影制片廠失去了院線系統(tǒng)，他們參與制作的影片和獨立電影一樣，也面臨著影院放映系統(tǒng)的競爭機制。

而這并不能改變大制片廠謀求制片-發(fā)行-放映一體化的追求，畢竟電影產(chǎn)業(yè)是高投入高風險產(chǎn)業(yè)，如果銷售渠道（即放映渠道）不暢通，則票房收入難以保證。當互聯(lián)網(wǎng)視頻，尤其是線上觀影平臺出現(xiàn)之后，電影制片公司再一次看到了影視生產(chǎn)-發(fā)行-放映一體化的曙光。

受疫情影響，我國從院線撤檔直接奔上流媒體的有徐崢的《囧媽》，國外就是北美的《花木蘭》。而高人一籌的，則是迪斯尼試水《花木蘭》，用的是自家平臺—Disney+。結(jié)合前期的一系列并購，我們不難看出迪斯尼將其電影銷售渠道和自家流媒體平臺綁為了一體。

一、迪士尼IP形象加速電影衍生業(yè)發(fā)展

迪士尼在好萊塢經(jīng)典黃金時代的大制片廠中，只能算是“小小八大”。但是經(jīng)過將近100年的發(fā)展，其強大的IP形象和現(xiàn)代3D動畫技術(shù)的結(jié)合，給公司帶來了源源不斷的現(xiàn)金收入，而這些收入的主體是依賴電影創(chuàng)造的IP，但是并不局限于觀影收入。

1955年迪士尼在美國加利福尼亞州開辦了第一家主題樂園，其沉浸式消費模式，拓寬了經(jīng)營局面。從此以后，迪斯尼靠著它電影中的主題人物，發(fā)展出了多種經(jīng)營，除主題樂園外還開拓了游輪，航空，衍生品銷售等多種渠道經(jīng)營。但是萬變不離其宗，近15年來，迪士尼的幾次大動作，基本戰(zhàn)略全部根植于對知識產(chǎn)權(quán)的占有。

第一：1995年先后收購Capital Cities/ABC，包括ESPN，之后推出第一個網(wǎng)站和電臺。

第二：2006年收購皮克斯，為全世界帶來了“總動員”系列，包括《玩具總動員》、《汽車總動員》、《海底總動員》等。

第三：2009年，收購漫威，幾個著名的超級英雄，包括鋼鐵俠、蜘蛛俠這些亮人的IP形象給公司帶來更大的發(fā)展空間。

第四：2012年收購盧卡斯影業(yè)，獲得《星球大戰(zhàn)》特許經(jīng)營權(quán)。

在完成對好萊塢經(jīng)典電影形象的一系列收購之后，迪斯尼的財務(wù)模型并沒有沉迷于大IP電影所帶來的票房收入，而是依托大IP去開拓電影之外的市場。從2016年至今，迪斯尼僅衍生品的銷售，就每年都超過了全球影院票房收入的1/3。

我們能看到迪士尼公司取得巨大成功，依托于現(xiàn)有的協(xié)同營銷策略模式——購買一種迪士尼產(chǎn)品-體驗會促使消費者購買另一種產(chǎn)品-體驗的循環(huán)。這也正體現(xiàn)在《花木蘭》的制片思路中。

而這次《花木蘭》的Disney+線上放映，則是花費大量財力用作《花木蘭》的首映禮，制造了諸如劉亦菲一同打造“兩代木蘭合影”的熱搜話題，目的就是快速打開各地的主題樂園、出版刊物、音樂等周邊產(chǎn)品。精準的用戶定位，善于挖掘衍生領(lǐng)域的深層價值，使得迪斯尼在最近幾年成為了好萊塢的頂級大鱷。

二、迪士尼與萬達不同的并購思路對比

相比較迪斯尼，近年我國的萬達影業(yè)，也曾開啟一段收購之旅。成立于2005年的萬達影業(yè)，最開始是附屬于萬達廣場的院線布局的。由商業(yè)地產(chǎn)控制院線末端產(chǎn)業(yè)鏈為先導，在十余年的發(fā)展中，萬達也擴充為制片-發(fā)行-放映的一體化產(chǎn)業(yè)鏈布局。

萬達在疫情期間，共計622家萬達影院處在停工狀態(tài)。但是這并沒有阻攔萬達影院的擴張之路，為了增加市場覆蓋和占有率，萬達曾表示將趁市場低迷時期，繼續(xù)收購影院。但是幾個月后卻宣布“歡迎加盟”，可見無論是早期美國AMC的收購還是如今國內(nèi)影院的收購，重資產(chǎn)的投資思路，無疑受到了現(xiàn)金流的挑戰(zhàn)。

作為一家商業(yè)地產(chǎn)公司發(fā)展出來的影業(yè)集團，并購思路似乎總是離不開“房地產(chǎn)”。2012年并購AMC院線被業(yè)內(nèi)一些人士評價為接了“燙手的山芋”，2018年叫板迪斯尼的“萬達城主題樂園”如今也銷聲匿跡。

三、總結(jié)

兩廂比較，我們發(fā)現(xiàn)迪士尼和萬達兩家公司，同樣追求生產(chǎn)制片銷售一體化，但是擴張之路正好相反，迪士尼看中的更多的是知識產(chǎn)權(quán)的擁有，并且發(fā)力播放市場，打通內(nèi)容渠道，讓影視IP持續(xù)產(chǎn)生流量效應(yīng)，進而推動衍生品市場和主題樂園的持續(xù)繁榮。

而萬達影業(yè)并沒有把目光轉(zhuǎn)移到流媒體平臺，爭取線上用戶。內(nèi)容制造上也缺少認可度。可預(yù)見其傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，在這個流量為王的市場上，將遭遇到更大的挑戰(zhàn)。