朱發(fā)珍

摘 ?要：經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，集團(tuán)公司的規(guī)模不斷發(fā)展壯大，資金集中管理是目前我國(guó)集團(tuán)公司普遍采用的資金管理模式。通過研究目前我國(guó)集團(tuán)公司的資金集中管理的運(yùn)行模式，發(fā)現(xiàn)公司在資金管理方面的發(fā)展速度已經(jīng)趕不上公司自身的發(fā)展速度，現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)面臨的內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，集團(tuán)公司資金集中管理就顯得尤為重要，資金集中管理的實(shí)施過程中各種問題隨之而來，對(duì)管理過程中存在的諸多問題，有針對(duì)性地提出相應(yīng)的解決對(duì)策。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;資金集中管理;問題;對(duì)策

1集團(tuán)公司資金集中管理的作用

1.1資金統(tǒng)籌管理，決策有據(jù)可依

資金集中管理有助于進(jìn)行有計(jì)劃的統(tǒng)籌管理，讓股東和集團(tuán)董事長(zhǎng)能夠更好地了解集團(tuán)資金走向，實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確地掌握各成員公司的資金存量和使用情況，使集團(tuán)對(duì)資金的統(tǒng)籌決策有據(jù)可依。

1.2提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)成本

資金集中管理有助于挖掘各成員公司的冗余資金，將資金沉淀量降至最低，消除集團(tuán)內(nèi)部存款高、貸款也高的現(xiàn)象，減少資源浪費(fèi)，盤活資金，加速集團(tuán)資金的內(nèi)部周轉(zhuǎn)，提高資金的使用效率，降低財(cái)務(wù)成本。

1.3增強(qiáng)內(nèi)部控制，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

資金集中管理有助于增強(qiáng)集團(tuán)自身財(cái)務(wù)監(jiān)督控制力度，控制并降低集團(tuán)可能會(huì)發(fā)生的各種資金風(fēng)險(xiǎn)，便于集團(tuán)對(duì)各成員公司的控制，確保資金使用的可靠性與安全性，動(dòng)態(tài)控制公司所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而降低集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2集團(tuán)公司資金集中管理存在的問題

2.1成員公司負(fù)責(zé)人認(rèn)識(shí)不足，資金集中管理理念未能建立

集團(tuán)開始推行資金集中管理模式時(shí)，面臨的最大障礙就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思想意識(shí)問題。各成員公司長(zhǎng)期以來一直都是獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)，集團(tuán)并沒有對(duì)日常經(jīng)營(yíng)工作提出具體要求。集團(tuán)提出加強(qiáng)資金集中管理的要求，成員公司負(fù)責(zé)人無法接受。成員公司負(fù)責(zé)人只從自己公司的利益出發(fā)，認(rèn)為權(quán)力上繳，自主權(quán)得不到保障，暗箱操作沒有空間;靈活性降低，效率難以保證，增加了財(cái)務(wù)人員的工作量，影響了獨(dú)立性。成員公司負(fù)責(zé)人對(duì)資金集中管理模式缺乏理解與認(rèn)識(shí)，資金集中管理理念未能建立。

2.2成員公司多頭開戶，資金分散嚴(yán)重

成員公司的戶頭幾乎遍布所有金融機(jī)構(gòu)，種類繁多、形式多樣，造成集團(tuán)公司資金分散、資金緊張和資金冗余現(xiàn)象并存，資金難以調(diào)撥、分配、歸集，存在重大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。成員公司資金分散、閑置、利用率低，收支缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和控制;造成資金分散效率低下，各銀行多頭開戶不便管理。集團(tuán)整體資金利用效率差，資金閑散，不能發(fā)揮整體效應(yīng)。如果自有資金大于融資需求，完全可以在集團(tuán)內(nèi)部通過資金余缺調(diào)劑的方式免于貸款，但在分散管理下，出現(xiàn)一些公司存款高、另一些公司貸款也高的雙高現(xiàn)象，造成集團(tuán)財(cái)務(wù)成本居高不下的結(jié)果。

2.3信息傳遞渠道不暢，資金管理薄弱

集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的信息平臺(tái)或建設(shè)不完善，成員公司資金的運(yùn)營(yíng)信息傳遞不暢，資產(chǎn)不清，資金管理薄弱;不能對(duì)集團(tuán)公司的資金流實(shí)施即時(shí)跟蹤，杜絕資金分散、閑散等，不能及時(shí)、全面掌控集團(tuán)公司資金的實(shí)際營(yíng)運(yùn)動(dòng)向。集團(tuán)信息不能及時(shí)處理、傳遞速度慢、資源不能共享，出現(xiàn)了很多導(dǎo)致公司資源浪費(fèi)的現(xiàn)象，影響集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略決策的制定實(shí)施。

2.4預(yù)算管理體系不完善

集團(tuán)公司采用傳統(tǒng)的資金管理辦法，資金往往是需要時(shí)才進(jìn)行調(diào)撥，缺乏對(duì)資金的有效管理和控制;預(yù)算制度形同虛設(shè)，預(yù)算管理薄弱且執(zhí)行困難，集團(tuán)資金管理各自為政，有章無序，無計(jì)劃控制支付、計(jì)劃考核無力。預(yù)算的編制、執(zhí)行與考核方面管控不嚴(yán)，預(yù)算不合理、隨意性大，預(yù)算對(duì)業(yè)務(wù)的控制力度不夠，預(yù)算分析考核滯后等問題，造成資金的管理與安排不合理，不能有效增加收入及減少開支，對(duì)其進(jìn)行有效的管理，資金鏈的安全受到不利影響，更無法發(fā)揮資金集中管理的優(yōu)勢(shì)。

2.5資金集中管理制度不健全

資金集中管理制度不健全，很難有效規(guī)范資金的運(yùn)營(yíng)與管理，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金管理中存在的不足，不能及時(shí)找出薄弱環(huán)節(jié)并進(jìn)行整改，無法確保資金的安全性，資金利用率不高，引發(fā)嚴(yán)重的資金浪費(fèi)與流失現(xiàn)象。如：子公司籌資、投資決策制度不規(guī)范，對(duì)分子公司的資金存量無法實(shí)施有效的監(jiān)管和統(tǒng)籌，投資隨意性大;可能發(fā)生違規(guī)付款行為。

3完善集團(tuán)公司資金集中管理的對(duì)策

3.1加強(qiáng)資金集中管理的宣傳，建立資金集中管理理念

首先，召開成員公司負(fù)責(zé)人會(huì)議，介紹資金集中管理工作的重要性，強(qiáng)化成員公司負(fù)責(zé)人在理論上的認(rèn)識(shí)，為開展后續(xù)的資金集中管理工作奠定基礎(chǔ)。其次，對(duì)成員公司進(jìn)行實(shí)地考察，現(xiàn)場(chǎng)辦公，了解資金集中管理工作的推進(jìn)進(jìn)程，妥善解決資金集中管理工作中實(shí)際存在的問題，幫助和推動(dòng)成員公司加強(qiáng)資金集中管理。最后，與成員公司的財(cái)務(wù)面對(duì)面的溝通，研究解決資金集中管理工作中存在的財(cái)務(wù)、稅務(wù)問題，加強(qiáng)對(duì)成員公司財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)，落實(shí)資金集中管理的推進(jìn)方案，確保資金集中管理工作的順利進(jìn)行。

3.2全面清理銀行賬戶，提高資金使用效率

在優(yōu)化資金集中管理模式的同時(shí)，在確保各成員公司業(yè)務(wù)資金正常收付的情況下，集團(tuán)對(duì)成員公司的全部銀行賬戶進(jìn)行清理，全面掌握集團(tuán)的銀行賬戶、資金分布信息，摸清賬戶使用情況，對(duì)癥下藥，為推進(jìn)資金集中管理工作提供信息和指引;兼顧銀行合作關(guān)系的原則，對(duì)閑置賬戶、功能重疊賬戶以及開立在集團(tuán)整體合作銀行以外的賬戶進(jìn)行銷戶處理，減少集團(tuán)的賬戶數(shù)量，將賬戶控制在集團(tuán)整體合作銀行以內(nèi);清理工作嚴(yán)格遵守制度，降低不必要的銀行管理費(fèi)用，進(jìn)一步控制和規(guī)范公司銀行賬戶管理，強(qiáng)化資金監(jiān)管，進(jìn)而提高資金使用效率。通過銀行賬戶的清理，減少資金的沉淀，利用集中的閑置資金可以大量歸還金融機(jī)構(gòu)的貸款資金，內(nèi)部調(diào)劑集團(tuán)成員公司的資金余缺，從而大大降低財(cái)務(wù)費(fèi)用;而且將集團(tuán)內(nèi)的閑置資金統(tǒng)一運(yùn)作，也能大大提高閑置資金的收益水平。

3.3建立資金信息動(dòng)態(tài)監(jiān)控平臺(tái)，提高工作效率

為保障資金集中管理工作，集團(tuán)利用結(jié)算系統(tǒng)，開發(fā)賬戶信息動(dòng)態(tài)監(jiān)控平臺(tái)，通過信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)成員公司銀行賬戶開銷戶和賬戶余額的監(jiān)控?，F(xiàn)代化信息系統(tǒng)可以提高財(cái)務(wù)工作效率，降低財(cái)務(wù)人員的工作量，集團(tuán)資金管理部有資源和能力幫助成員公司分享資金集中后帶來的巨大的資金增值效益。資金集中管理帶來的價(jià)值，內(nèi)部資金調(diào)劑、降低融資成本，建立集團(tuán)資金統(tǒng)籌優(yōu)勢(shì)，內(nèi)部平衡資金盈缺。建立和完善以資金管理為核心的、統(tǒng)一高效安全的信息平臺(tái)，能夠高效收集企業(yè)數(shù)據(jù)，及時(shí)處理資金的流轉(zhuǎn)等交易活動(dòng)，為集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理和有效監(jiān)控提供有力的技術(shù)保障。因此要完善資金管理的信息系統(tǒng)，全面切實(shí)掌握集團(tuán)資金的營(yíng)運(yùn)動(dòng)向。

3.4建立完善的預(yù)算管理體系與考核機(jī)制

加強(qiáng)預(yù)算管理是集團(tuán)公司資金集中管理的重要環(huán)節(jié)。在預(yù)算的基礎(chǔ)上做出初步的資金計(jì)劃，作為集團(tuán)公司年度的資金管理大方針，并根據(jù)資金計(jì)劃對(duì)資金實(shí)際使用實(shí)施管控。集團(tuán)各成員公司結(jié)合自己的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，定期編制資金收支預(yù)算，以資金的實(shí)際使用情況，對(duì)預(yù)算額度進(jìn)行更新和調(diào)整。集團(tuán)公司收集、審核各成員公司的預(yù)算后，對(duì)預(yù)算外和大額支付資金進(jìn)行控制和監(jiān)督，保證集團(tuán)公司的支付能力和償債能力，尋求比銀行理財(cái)更高的資金收益回報(bào)，并在各成員公司之間進(jìn)行合理利潤(rùn)分配。

通過預(yù)算，對(duì)資金緊缺及閑置問題進(jìn)行控制，對(duì)各成員公司的用款情況進(jìn)行全面了解，對(duì)未來資金的使用及籌集進(jìn)行合理安排和規(guī)劃，避免出現(xiàn)資金余缺的問題，根據(jù)預(yù)算，提前準(zhǔn)備投融資方案。集團(tuán)公司融資的過度集中，會(huì)使融資風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部化，一旦某成員公司不能履行還款義務(wù)，將波及集團(tuán)公司的資金鏈，嚴(yán)重時(shí)可能導(dǎo)致資金鏈斷裂，甚至破產(chǎn)倒閉。完善的預(yù)算管理體系，有助于提高資金集中管理的高效、安全與穩(wěn)定性。

考核和獎(jiǎng)懲為預(yù)算管理的關(guān)鍵基礎(chǔ)，全面預(yù)算管理的開展應(yīng)和考評(píng)獎(jiǎng)懲體系有機(jī)統(tǒng)一。完善集團(tuán)資金預(yù)算考核機(jī)制，堅(jiān)持公開、公平、公正的原則，對(duì)成員公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，對(duì)預(yù)算與實(shí)際業(yè)績(jī)的偏差及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正，解決經(jīng)營(yíng)中的潛在問題，確保預(yù)算的完成和必要時(shí)的及時(shí)修正，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。對(duì)預(yù)算編制不準(zhǔn)確導(dǎo)致調(diào)劑資金被無效占用的成員公司進(jìn)行懲罰，最大限度地減少閑散資金的存放量，避免集團(tuán)成員公司的資金預(yù)算流于形式，落實(shí)獎(jiǎng)懲，縮小預(yù)算與實(shí)際的差距，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性，保證資金運(yùn)營(yíng)的科學(xué)性和合理性。

3.5健全資金集中管理制度及選擇適合的資金集中管理模式

建立健全資金集中管理制度為資金集中管理提供強(qiáng)有力的制度保障，能夠在全面、深入分析公司業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上有效優(yōu)化資金管理流程、規(guī)范資金管理行為、強(qiáng)化資金管理執(zhí)行力與約束力，避免資金風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生與蔓延。為增強(qiáng)資金運(yùn)用與配置的合理性與規(guī)范性，需進(jìn)一步完善銀行賬戶安全、資金支付安全、信貸業(yè)務(wù)安全、系統(tǒng)安全等方面的資金管理規(guī)章制度。加強(qiáng)銀行賬戶管理，規(guī)范操作流程，建立不相容職務(wù)分離的控制制度，有利于防范集團(tuán)內(nèi)部貪腐現(xiàn)象的滋生，確保資金使用安全及降低投融資風(fēng)險(xiǎn)。

選擇符合集團(tuán)發(fā)展需要的資金集中管理模式時(shí)，要充分考慮集團(tuán)公司的規(guī)模、行業(yè)特征、發(fā)展階段、人員構(gòu)成、落實(shí)的難易度等，結(jié)合自身的特點(diǎn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚_定適合的資金集中管理模式。在實(shí)施過程中，應(yīng)立足自身集團(tuán)的管理現(xiàn)狀和多級(jí)管理的實(shí)際需要，充分考慮各成員公司的利益，在不影響各成員公司資金正常使用、不改變資金歸屬權(quán)的基礎(chǔ)上，實(shí)施集團(tuán)公司資金集中管理，有效調(diào)動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部資金流動(dòng)性，提高集團(tuán)內(nèi)部資金使用效率，全面提升集團(tuán)資金管理水平。

4結(jié)語

集團(tuán)通過對(duì)資金的集中管理，領(lǐng)導(dǎo)層可以第一時(shí)間掌握集團(tuán)整體資金狀況，隨時(shí)了解未來資金需求、大額資金支付業(yè)務(wù)，防范資金風(fēng)險(xiǎn)，提高資金安全，鉗制暗箱操作、私設(shè)小金庫等高風(fēng)險(xiǎn)事故的發(fā)生幾率。通過實(shí)施資金集中管理保證與資金有關(guān)的一切決策都從集團(tuán)公司的整體利益出發(fā)，降低資金成本，提高資金使用效率，為集團(tuán)公司的健康發(fā)展提供強(qiáng)有力的保證。

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