莊芳芳

摘 要：隨著我國社會經(jīng)濟水平不斷提高，居民開始追求提升生活品質(zhì)。汽車是居民生活的輔助工具，能夠給居民帶來出行便捷服務(wù)，改善居民生活品質(zhì)。隨著汽車需求日益激增，我國汽車銷售行業(yè)也迎來繁榮時期。由于企業(yè)銷售行業(yè)市場進入門檻較低，區(qū)域間存在較多銷售公司，加劇了行業(yè)內(nèi)部競爭。成本管控是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要體現(xiàn)，也是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。面對日益激烈的市場競爭，汽車銷售企業(yè)需要加強成本費用控制，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，占據(jù)更大的市場份額?；诖?，本文首先就企業(yè)成本控制原則進行簡要分析，然后以A銷售企業(yè)為例進行案例探討，分析A企業(yè)成本費用控制存在的問題，并在此基礎(chǔ)上提出改善對策。

關(guān)鍵詞：汽車銷售企業(yè);成本費用;控制

一、成本控制相關(guān)原則

（一）成本最低化原則

成本控制就是將企業(yè)成本費用盡可能控制到最低或最優(yōu)水平，但成本降低過程中存在較多困難，企業(yè)可以采用多種方法實現(xiàn)成本降低目標(biāo)。成本最低化原則的目標(biāo)是將企業(yè)成本費用降至最低水平，但在降低成本的同時也需要關(guān)注企業(yè)生產(chǎn)、產(chǎn)品、生產(chǎn)效率等因素，從而避免盲目降低成本影響企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營管理活動。運用成本最低化原則時不僅需要制定各種各樣的辦法有效降低企業(yè)成本費用，而且需要對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理存在的問題進行分析，然后對這些問題加以完善。

（二）全面成本控制原則

全面成本控制原則體現(xiàn)在全流程以及全員控制兩個方面。成本全過程控制，顧名思義，就是對所有涉及成本費用的生產(chǎn)管理活動進行成本控制，從源頭到末尾實現(xiàn)對成本的整個環(huán)節(jié)管控，從而實現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。成本全過程控制需要不斷改變企業(yè)成本控制方式，從而選擇最佳成本控制方法，達到成本控制目的。全員控制旨在強調(diào)成本控制工作需要企業(yè)所有員工共同參與，通過全員參與成本控制，既能夠培養(yǎng)員工的責(zé)任意識，使其養(yǎng)成節(jié)約成本費用的習(xí)慣，也能夠達到節(jié)約成本費用的效果。

（三）成本動態(tài)控制原則

從時間角度來看，企業(yè)成本費用的發(fā)生具有動態(tài)性。因此企業(yè)進行成本控制時也需要以動態(tài)管控為原則，提高成本管控工作的彈性與靈活度，從而提高成本控制效率。但許多企業(yè)的成本控制工作主要傾向于事前預(yù)算、事后核算，當(dāng)企業(yè)成本費用偏離預(yù)算目標(biāo)時，難以對成本控制偏差進行有效修正，導(dǎo)致成本控制失去意義。而成本的動態(tài)性特征決定了需要對其進行動態(tài)管控，即事前進行預(yù)算，事中進行監(jiān)管，事后進行反饋分析。

二、A汽車銷售企業(yè)成本控制存在的問題

A汽車銷售企業(yè)是國內(nèi)某知名汽車品牌旗下的銷售服務(wù)企業(yè)，經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍包括新舊汽車銷售、汽車維修、救援服務(wù)、金融服務(wù)以及汽車零配件供應(yīng)等。A企業(yè)秉承“追求卓越、勇爭第一”的發(fā)展原則，力求成為新型高端的銷售服務(wù)企業(yè)。A企業(yè)成本費用主要包括產(chǎn)品成本、管理費用、銷售費用以及財務(wù)費用。隨著企業(yè)經(jīng)營收入不斷增加，企業(yè)成本費用也有所增加。從A企業(yè)2017年、2018年的盈利情況來看，2018年企業(yè)虧損較為嚴(yán)重，企業(yè)成本費用管控存在較大問題。而且由于汽車市場逐步冷卻，A企業(yè)面臨著巨大的生存壓力。A汽車銷售企業(yè)在成本控制中主要存在以下問題。

（一）缺乏完善的成本考核與激勵機制

A企業(yè)當(dāng)前缺乏有效的成本績效考核機制，考核對象主要以人為主，并未將成本費用控制效果納入到績效考核體系中。一方面難以調(diào)動內(nèi)部員工成本管控的積極性，另一方面績效考核難以有效發(fā)揮出指導(dǎo)作用。例如，A企業(yè)銷售部門與維修部門未能實現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化與量化，難以有效兌現(xiàn)考核。而且，A企業(yè)內(nèi)部績效考核有失公允，有少數(shù)部門缺乏可行的考核方案，在績效考評時采取平均分配方式，導(dǎo)致部分人員業(yè)績被平均，影響績效評估的公平性。特別是對于企業(yè)銷售人員的績效考核，采用平均方式會極大程度上挫傷銷售人員的工作積極性，潛在人才流失風(fēng)險較大（2018年A企業(yè)銷售人員離職率為38.4%，較2017年上漲11.8%）。

（二）對成本費用控制重視度低

A企業(yè)對成本費用控制重視度較低，首先表現(xiàn)在管理層對成本控制重視度較低，企業(yè)成本管控制度流于形式，缺乏對企業(yè)成本費用的監(jiān)管。而且管理層對企業(yè)員工崗前以及在崗培訓(xùn)不夠重視，不熟悉企業(yè)成本管控方法。其次，A企業(yè)內(nèi)部員工成本管控意識較差，許多員工將成本管控責(zé)任歸于財務(wù)部門以及管理層。最后，A企業(yè)當(dāng)前成本管控主要以減少支出、保障企業(yè)資金鏈穩(wěn)定為目標(biāo)，在成本管控過程中以實現(xiàn)短期利益為目標(biāo)，未全面兼顧企業(yè)經(jīng)營管理，短視現(xiàn)象嚴(yán)重。

（三）未設(shè)置獨立部門負(fù)責(zé)成本管控

從A企業(yè)組織結(jié)構(gòu)來看，總經(jīng)理下設(shè)財務(wù)部門、銷售部門、技術(shù)維修部門、服務(wù)部門等部門，未設(shè)置成本管控部門負(fù)責(zé)企業(yè)成本費用監(jiān)管工作。一方面，由于A企業(yè)內(nèi)部成本管控意識較差，內(nèi)部人員將成本管控視作管理層以及財務(wù)部門的職責(zé)。另一方面，A企業(yè)為增加企業(yè)銷售收入，對銷售部門以及銷售人員較為重視，給予了較多激勵，并賦予銷售人員較多自主權(quán)，鼓勵銷售創(chuàng)造業(yè)績。2017年A企業(yè)銷售費用達到752萬元，2018年銷售費用同比增長29.14%，當(dāng)年企業(yè)費用增加幅度較大。另外，實際成本管理工作由企業(yè)財務(wù)部門負(fù)責(zé)，分散了財務(wù)部門工作精力，影響了成本管控效果。

三、加強A企業(yè)成本費用控制的對策

（一）完善成本考核激勵機制

首先，A企業(yè)需要建立逐級審批制度，對于企業(yè)成本費用支出，通過逐級審批，提高費用支出的透明度與成本費用控制力度。同時完善費用報銷流程，明確費用支出用途以及使用證明，從而加強對成本費用的控制。其次，A企業(yè)需要加強費用預(yù)算管理，對各項費用支出進行預(yù)測，根據(jù)預(yù)算計劃對成本費用管控進行預(yù)算考核，及時發(fā)現(xiàn)成本費用支出與預(yù)算目標(biāo)間的差異，從而進行糾正與完善，提高成本費用管控力度。最后，A企業(yè)應(yīng)將成本管理職責(zé)落實到各個部門與具體崗位，將成本管控效果納入績效考核體系，激發(fā)員工控制成本費用的積極性。

（二）擴大成本費用控制范圍

A企業(yè)應(yīng)擴大成本費用控制范圍，從事前、事中與事后實現(xiàn)全方位、全流程的成本管控。事前控制主要對企業(yè)成本費用進行預(yù)測，將預(yù)算指標(biāo)落實到各項活動與具體崗位工作中，提高企業(yè)成本費用管理的可預(yù)見性，以企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，制定合理的成本控制計劃，保障企業(yè)長期利益得以實現(xiàn)。事中控制是對A企業(yè)經(jīng)營管理過程中的成本支出進行核算與分析，分析成本費用支出的異常點，從而找到深層次原因，并加以完善。事后控制則是對企業(yè)年度成本控制情況進行評價，了解成本控制工作存在的不足，從而調(diào)整下一年度成本管控方案。

（三）設(shè)置獨立部門負(fù)責(zé)成本費用管控工作

A企業(yè)當(dāng)前缺乏獨立部門負(fù)責(zé)企業(yè)成本管控工作，極大程度上削弱了成本控制效果。因而，A企業(yè)需要設(shè)置獨立的成本管控部門，領(lǐng)導(dǎo)并協(xié)調(diào)各個部門共同肩負(fù)起控制成本費用的重?fù)?dān)。首先，成本管控部門應(yīng)結(jié)合各個部門成本費用結(jié)構(gòu)特征，制定針對性的成本控制計劃，并單獨核算各個部門的成本費用。其次，A企業(yè)需要對各個部門的成本費用發(fā)生情況進行動態(tài)監(jiān)管，了解部門成本費用支出與預(yù)算目標(biāo)間的差異，從而及時報告管理層并制定應(yīng)對措施。

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