鐘凱萍

中圖分類號：F244.2 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2020）07-083-02

摘 要 基于當今全球經(jīng)濟的一體化發(fā)展，國有企業(yè)在自身的建設方面，也將是未來在完全競爭市場中提升自身競爭力的核心關鍵之一。因此國有企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理，以及其規(guī)范化流程，也將成為各企業(yè)在未來發(fā)展中的重要環(huán)節(jié)之一。而規(guī)范化的薪酬管理以及制度流程，對于國有企業(yè)未來的發(fā)展也擁有著重要的作用。因此，本文基于國有企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析，結合實際的工作經(jīng)驗與研究成果，提出相應的規(guī)范化管理策略，以此促進更好的國有企業(yè)薪酬管理規(guī)劃。

關鍵詞 國有企業(yè) 薪酬管理 規(guī)范管理措施

國有企業(yè)作為我國當今國有經(jīng)濟的高度集合呈現(xiàn)，其自身的經(jīng)濟不僅主導著我國的經(jīng)濟實力發(fā)展，同時也意味著國民的現(xiàn)代化物質基礎與國家政權現(xiàn)代化建設基礎。因此國有企業(yè)的自身管理也能夠在未來的完全競爭市場中帶來良好的競爭經(jīng)濟效益，同時國有企業(yè)的薪酬管理也關系到國家經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展與社會的穩(wěn)定。因此，在國有企業(yè)中深化對于薪酬管理的規(guī)范化改革，以此來提高整個國有企業(yè)在未來經(jīng)濟發(fā)展中的良性基礎。

一、國有企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析

（一）國有企業(yè)薪酬管理受政府干涉影響過多

從當前的實際情況來看，國有企業(yè)在我國的分配主體地位并沒有更明確的樹立。雖然眾多的企業(yè)已經(jīng)擁有了自身的內(nèi)部分配自主權，但是在實現(xiàn)社會公平的角度上，大多的國有企業(yè)在其資金總額上也取決于相應的政府部門決定，而政府則通過了相應的行政手段與政治手段，直接與企業(yè)中的員工薪酬管理績效掛鉤，或者與工程工資總額實行包干辦法；而非國有制的企業(yè)大多實行的是直接的工資總額評定為相應辦法。相關的地方政府部門，不僅控制著國有企業(yè)的工資總額，同時也直接干涉著國有企業(yè)內(nèi)部的資金調配。因此這也就使得國有企業(yè)自身的薪酬管理在自主權上無法實現(xiàn)真正的落實，從而也影響到了國有企業(yè)在整個發(fā)展過程中的內(nèi)部資金調配以及分配薪酬管理制度改革質量。

（二）平均主義嚴重

自我國改革開放以來，以分配制方式為主的經(jīng)濟計劃體制，仍然堅持著按勞分配和效率優(yōu)先的原則，然而在當今的眾多企業(yè)中，薪酬管理及分配仍存在著相應的平均主義，具體也表現(xiàn)在以下的三點方面上：

首先，是我國當今大多數(shù)的國有企業(yè)經(jīng)營者，其收入普遍存在著較為明顯的平均主義傾向，具體則體現(xiàn)在兩點方面上：一方面，國有企業(yè)的經(jīng)營者收入與員工的實際收入就出現(xiàn)了明顯的平均化問題，在企業(yè)之間經(jīng)營者的收益與普通員工的收益并無較大差異；另一方面，在國有企業(yè)中很多的業(yè)績優(yōu)秀經(jīng)營者并不能夠得到更平均以及更匹配的收入，這也就使得很多企業(yè)經(jīng)營者，得不到相應的回報。

其次，則表現(xiàn)在國有企業(yè)之間員工薪酬水平的平均性上，當前國有企業(yè)內(nèi)部的技術人員收益普遍于，基層員工收益沒有更大的差別。而在關鍵技術與管理崗位上的員工，其普遍的工資水平相較于基層員工而言，也沒有更多的翻倍差異。在國有企業(yè)中，薪酬決定因素往往存在著工齡、資質、教育程度等相應關系，因此也就導致了國有企業(yè)中的員工，其除工資收入外，基本都是以經(jīng)濟補貼的形式或年度獎金作為相應的平均發(fā)放形式。

最后，則是在國有企業(yè)中經(jīng)營管理者的激勵與約束機制并不健全，一方面國有企業(yè)中的經(jīng)營管理者其自身的經(jīng)濟報酬較低；另一方面國有企業(yè)的企業(yè)家在報酬的激勵方式上也相較單一，這樣的形式也不能夠滿足于，更多基層員工對于獎金獎勵的薪酬制度的構成需求，因此，也就使得在相應的考核力度與考核指標上無法實現(xiàn)與獎勵掛鉤的正向落實。

（三）缺乏彈性化的福利設計

當前隨著社會形態(tài)的逐漸變化，員工在工作崗位中對于自身的福利待遇也有了更多的要求，同時在具體的福利待遇上也有了更多的內(nèi)在方向性。但是，我國當前的國有企業(yè)福利仍停留在經(jīng)濟體制與計劃經(jīng)濟下的傳統(tǒng)福利方式，例如：傳統(tǒng)的醫(yī)療保險住房補貼、加班補貼、住房補貼等等方式，顯出了我國國有企業(yè)內(nèi)在福利獎勵的固定性。因此，也就顯得更多的福利設計在我國的國有企業(yè)中，并未實現(xiàn)員工之間的生活性與靈活性福利待遇[1]。

二、國有企業(yè)薪酬規(guī)范化管理措施

（一）通過政府職能轉變，提供國有企業(yè)良好外部發(fā)展環(huán)境

在國有企業(yè)的薪酬規(guī)范管理中，對于諸多的問題，首先國有企業(yè)在自身的發(fā)展過程中要清晰的是，很多的問題并不是企業(yè)自身所能夠完全解決的。因此基于國有企業(yè)自身的特殊性，就必須要具備相應的外部良好條件。而在這樣的過程中，國家不僅要認識到對企業(yè)的政治支持，同時還要給予企業(yè)更多的自由經(jīng)營權利，從而使得企業(yè)能夠實現(xiàn)自身，在長期發(fā)展過程中的自主經(jīng)營與自負盈虧，從而逐漸形成自身在未來完全競爭市場中的經(jīng)濟體系[2]。

同時，在企業(yè)用人薪酬管理方面，政府也給予企業(yè)更多的自由發(fā)揮以及自由管理程度，以此能夠讓企業(yè)在自身的經(jīng)濟立場下，基于完全競爭市場的實際情況，及時調整自身內(nèi)在的薪酬水平與薪酬結構，從而實現(xiàn)更好的薪酬規(guī)范化管理。

（二）建立科學規(guī)范化的薪酬制度，突破平均主義

基于國有企業(yè)的自身形勢與屬性，在管理相應的薪酬制度方面，首先國有企業(yè)要清晰地認識到自身管理意識上的人員結構與任職結構，對管理人員、技術人員、領導人員、經(jīng)營人員以及基層的勞動人員要有深刻的明確的比例劃分，并且通過相應的技術工種管理工種，對企業(yè)內(nèi)部的人員進行價值衡量以及價值評估以此來凸顯，在科學規(guī)范化的企業(yè)內(nèi)部薪酬管理制度中，應如何選擇人員方面的薪酬權重[3]。

例如：在一些公司中，往往科技人員與管理人員會明顯要較高于普遍勞動型工作者的薪酬，而這樣的薪酬區(qū)分也能夠更有利于管理人員與技術人員更好地發(fā)揮自身的才能與經(jīng)驗。而由于豐厚的薪酬獎金，也能夠讓企業(yè)中的技術人員與管理人員，在更大的工作熱情上促進于企業(yè)的長效性發(fā)展。

因此，當今的國有企業(yè)也應借鑒于日本的先進人員劃分薪酬管理經(jīng)驗，并且，內(nèi)部自身的人員根據(jù)企業(yè)自身的結構，采取人員薪酬分等的制度，以此來實現(xiàn)經(jīng)營者管理人員以及技術人員適當?shù)男匠隀C制與薪酬獎勵，從而使得國有企業(yè)能夠在技術人員與管理人員的價值促進性下，實現(xiàn)更大的內(nèi)在競爭力。

（三）構建人本化的政策福利設計

隨著企業(yè)文化以及企業(yè)管理方面的不斷成熟發(fā)展，當今“教練式”與人本化的企業(yè)管理方式與企業(yè)設計，也逐漸受到了更多國外企業(yè)的廣為關注。在未來的完全市場競爭過程中，企業(yè)想要留住人才，首先要通過精神方面的一致性；其次則是要通過經(jīng)濟方面的福利待遇性。因此，當今的國有企業(yè)想要留住更多的內(nèi)部人才，保證在未來的發(fā)展過程中不出現(xiàn)人員流失，首先則要在自身的福利獎勵上，具有一定的人性化設計，而福利政策也是整個國有企業(yè)在未來完全競爭市場中的優(yōu)勢構成部分之一。因此在相應的方面，國有企業(yè)也應將西方國家更具有人性化的福利項目結合到自身的薪酬制度管理之中，并且通過更多元化的福利項目來滿足員工對于福利項目以及獎勵形式的內(nèi)在需求[4]。

在這一方面，國有企業(yè)則可以通過西方國家的彈性福利計劃，為員工在更多的時間與金額范疇內(nèi)，按照自己的意愿程度來選擇不同的經(jīng)濟項目與經(jīng)濟項目組合，以此滿足員工更多的福利需求。例如：像美國著名的?？怂构?，則是通過相應的法定福利、衣食住行福利、完整的員工培訓體系教育基金、購房購車福利養(yǎng)老待遇、有薪休假、特種待遇、員工娛樂資金等等綜合的項目形式，為員工提供自由的福利選擇項目，同時在這些選擇項目中員工可以根據(jù)自我的發(fā)展規(guī)劃與自我的實現(xiàn)要求搭配不同的福利項目，以此來實現(xiàn)自身對于福利的追求。同時在?？怂构局?，員工還可以通過固定的等額福利待遇總金額，來選擇更多的員工福利項目，且不設上限。這樣的福利項目設計也在極大程度上，滿足了人員長期對于企業(yè)的依存感與滿意度。

（四）建立考評體系

在國有企業(yè)的薪酬規(guī)范化管理以及具體流程中，考核制度則應建立在相應的基礎上。例如：在某公司中，主要所采取的考核體系與考核方式分為三種形式：首先是以關鍵業(yè)績指標為主的考核體系；其次是5s目標管理法則；最后則是平衡計分法。

而這三種考核體系都是首先對員工的信息以及薪酬待遇相關方面的資料進行調查，其次在自身的勞動崗位上對其進行針對性的全面測評，并且在確定準確后，以具體的工種工資結構、工資標準、工資形式確定具體的考核指標是否合格，并且在具體的流程中實現(xiàn)相應的增效管理與價值管理。

在關鍵指標管理方法中，日本秋田公司主要是針對于一線與二線的相應結合指標，完成程度來恒定整個組織目標與個人崗位實際目標的緊密關聯(lián)，在保障了工作效率的過程中，也以是否完成組織任務為具體的評定方式，而在指標中則將具體的工作崗位流程分為不同的考核標準，并以不同的考核項目對整體的考核進行綜合評估，而并不是單一目標過程或結果單一導向為評定標準；最后的平衡計分法，其最終的核心則取決于多個因素以及各層次方面的關聯(lián)性與聯(lián)動機制，在日本秋田公司中，以一線流水與二線研發(fā)相應結合的聯(lián)動積分機制，也促進了生產(chǎn)與科技的相應結合，并且在平均計分法中，也實現(xiàn)了不同科技項目與生產(chǎn)項目在薪酬制度上的不同收獲[5]。

（五）引入薪酬系數(shù)值、薪酬點數(shù)制等技術管理工具

根據(jù)國有企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀，引入一些新的薪酬管理技術如薪酬系數(shù)、薪點制等，對提升企業(yè)薪酬管理的科學性和激勵作用有極大的作用。員工薪酬系數(shù)的確定需要考察部門考核系數(shù)和員工個人考核系數(shù)，以及貨幣膨脹系數(shù)、地區(qū)差異系數(shù)等。薪點薪酬制是根據(jù)每位員工職務、管理幅限、特定崗位工作年限、工作業(yè)績和技能水平等因素確定其薪點數(shù)，根據(jù)公司業(yè)績確定基本薪酬率，再考慮獎勵浮動薪酬，即得員工的貨幣薪酬，從而使個人利益與整個公司的效益聯(lián)系在一起。

綜上所述，在國有企業(yè)的薪酬管理與流程管理中，首先應做好相應的人員分配，依據(jù)不同的人員屬性對其予以不同的薪酬體現(xiàn)；其次則是在相應的福利機制上，以更多種的福利形式滿足員工的內(nèi)在需求；最后則需要深刻地認識到薪酬管理的考核體系管理制度以及管理流程的構建，并且通過積極學習西方的先進企業(yè)管理思想，以此來實現(xiàn)自身在未來管理中的長效性發(fā)展。

參考文獻：

[1]李興勝.國有企業(yè)人力資源薪酬管理存在的問題及對策分析[J].現(xiàn)代商業(yè)，2020（13）：62-63.

[2]吳曉華.探討國有企業(yè)人力資源薪酬管理機制的改善建議[J].現(xiàn)代商業(yè)，2020（13）：74-75.

[3]翁麗萍.國有企業(yè)人力資源管理中的薪酬激勵制度研究[J].勞動保障世界，2020（11）：1.

[4]魯逢春.國有企業(yè)薪酬管理和績效管理存在的問題及對策[J].納稅，2020，14（09）：133-134.

[5]郭立橋.基于經(jīng)濟新常態(tài)下國有企業(yè)管理人員薪酬激勵制度的探討[J].納稅，2019，13（33）：282.