孫述彬

摘 ?要：在市場競爭逐步處于白熱化階段，戰(zhàn)略規(guī)劃通過對自身發(fā)展優(yōu)勢與資源存量的考量，對經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品選擇編制長遠(yuǎn)的指導(dǎo)計(jì)劃，為企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營管理提供目標(biāo)方向。而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略體系的一個(gè)重要分支，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略部署，其管理重點(diǎn)在于資本資源的配置和使用效益，與企業(yè)戰(zhàn)略存在著相輔相成的關(guān)系。本文在價(jià)值視域下探討企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)，并針對戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略協(xié)同管理提出相應(yīng)的策略建議。

關(guān)鍵詞：公司戰(zhàn)略;財(cái)務(wù)戰(zhàn)略;策略探討

一、戰(zhàn)略管理基本概述

信息技術(shù)的融入使得企業(yè)經(jīng)營管理所處的內(nèi)外部環(huán)境更加復(fù)雜，戰(zhàn)略管理理論應(yīng)運(yùn)而生，這對于企業(yè)的內(nèi)部管理方法提出了更高的要求。與傳統(tǒng)企業(yè)管理存在明顯差異，戰(zhàn)略管理是以價(jià)值為導(dǎo)向，研究培育企業(yè)核心競爭力的方法，并從管理視角為企業(yè)提供行業(yè)發(fā)展前景、競爭對手狀況、宏觀政策導(dǎo)向、新興領(lǐng)域優(yōu)勢、投資風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流量、成本差異等信息，將內(nèi)部管理視野拓展到外部環(huán)境，密切關(guān)注整個(gè)市場的動(dòng)向，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的全過程控制。

二、價(jià)值視域下企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)系分析

戰(zhàn)略管理理論提出，企業(yè)戰(zhàn)略體系本身是一個(gè)多層次的結(jié)構(gòu)，以公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略作為主要內(nèi)容。其中，公司戰(zhàn)略是對企業(yè)長期發(fā)展的整體性規(guī)劃;經(jīng)營戰(zhàn)略則是指在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，圍繞業(yè)務(wù)活動(dòng)所制定的部門戰(zhàn)略;職能戰(zhàn)略的存在是為了支持和落實(shí)公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略，它需要以內(nèi)部職能劃分為基礎(chǔ)，為職能管理領(lǐng)域制定戰(zhàn)略，包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等。

（1）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略部署的前提條件

處于同一發(fā)展階段的企業(yè)受到管理水平、行業(yè)性質(zhì)、政策導(dǎo)向、資源存量、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、盈利能力等因素的影響，企業(yè)的價(jià)值輸出差別較小。因而，企業(yè)可以利用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對公司戰(zhàn)略的制約作用，當(dāng)企業(yè)在部署戰(zhàn)略或?qū)嵤?zhàn)略投資時(shí)，需要借助財(cái)務(wù)部門的分析功能，檢驗(yàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思維方面的可行性，包括投資領(lǐng)域發(fā)展態(tài)勢、投入與回報(bào)的均衡性以及金融市場對融資活動(dòng)的影響程度等，確保戰(zhàn)略規(guī)劃與外部資本環(huán)境的一致性，也能夠避免風(fēng)險(xiǎn)投資?？梢哉f，脫離財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的約束性開展戰(zhàn)略部署，企業(yè)價(jià)值最大化就無從實(shí)現(xiàn)。例如，2004年的“德隆事件”足以證明，德隆集團(tuán)雖然長期以戰(zhàn)略創(chuàng)新作為發(fā)展優(yōu)勢，但戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置忽略了其自身?xiàng)l件

和財(cái)務(wù)約束性。由于德隆集團(tuán)的投資項(xiàng)目大多為長期股權(quán)投資，其整合產(chǎn)業(yè)又以傳統(tǒng)制造行業(yè)為主，投資周期長且回報(bào)率較低，而企業(yè)內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)卻以中短期貸款為主。因?qū)ν獠拷鹑诃h(huán)境了解不足，造成戰(zhàn)略投資與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略錯(cuò)配，德隆集團(tuán)最終陷入破產(chǎn)困境。

（2）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的價(jià)值目標(biāo)

《資本成本、公司理財(cái)與投資理論》一書當(dāng)中明確提出了“企業(yè)價(jià)值”理論，即企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營管理期間，其業(yè)務(wù)活動(dòng)所創(chuàng)造的現(xiàn)金流量折現(xiàn)值。現(xiàn)金流量規(guī)模越大、周轉(zhuǎn)速率越高，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)隨之降低，企業(yè)的價(jià)值增長速度也會(huì)加快。因此，為了保證企業(yè)價(jià)值最大化，公司戰(zhàn)略目標(biāo)必須要體現(xiàn)企業(yè)資金運(yùn)營方面的指標(biāo)，將企業(yè)的發(fā)展方向轉(zhuǎn)化為定性的效益指標(biāo);同時(shí)，在信息技術(shù)應(yīng)用與外部資本市場運(yùn)作的共同影響下，財(cái)務(wù)管理將成為現(xiàn)代化企業(yè)內(nèi)部管理的核心內(nèi)容，財(cái)務(wù)管理工作中所涉及的成本管理、預(yù)算管理、績效管理等已經(jīng)應(yīng)用到了企業(yè)各業(yè)務(wù)流程與作業(yè)環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)指標(biāo)也將成為公司戰(zhàn)略執(zhí)行成效的評價(jià)工具。

（3）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的核心保障

對于任何企業(yè)而言，核心競爭力是企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的基礎(chǔ)保障，也是公司制定戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)方向。而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在這一過程中的作用不僅僅在于價(jià)值鏈優(yōu)化，還在于價(jià)值增長。例如，企業(yè)設(shè)置融資戰(zhàn)略最直接的目的不是降低資金成本，而是確保企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)能夠得到充足的資金支持。以房地產(chǎn)這樣高負(fù)債的行業(yè)為例，萬達(dá)集團(tuán)在2001年實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以“訂單商業(yè)地產(chǎn)”為競爭優(yōu)勢，逐步進(jìn)入高速發(fā)展階段。但萬達(dá)集團(tuán)在快速擴(kuò)張的同時(shí)，其資金需求量也穩(wěn)步上升，進(jìn)一步加劇了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與資金壓力。為了支持戰(zhàn)略發(fā)展，萬達(dá)集團(tuán)對其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行的調(diào)整，通過以售養(yǎng)租、應(yīng)收賬款管理、多渠道融資等方式，解決了資金問題，確保企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃能夠貫徹落實(shí)。

三、企業(yè)加強(qiáng)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的策略分析

（1）實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同發(fā)展

從企業(yè)戰(zhàn)略體系角度而言，基于戰(zhàn)略高度所制定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略以及人力資源戰(zhàn)略等，不同職能領(lǐng)域下的戰(zhàn)略體系之間存在著相互作用的關(guān)系。為了確保企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)與資源合理配置，企業(yè)需要協(xié)調(diào)各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同發(fā)展。一方面，企業(yè)要考慮到不同職能部門的經(jīng)營立場和業(yè)績考評指標(biāo)存在差異，因此，將整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解細(xì)化到財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門，在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局下再制定財(cái)務(wù)管理制度與業(yè)務(wù)流程規(guī)劃;另一方面，確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在公司戰(zhàn)略體系當(dāng)中的核心地位，要求其他職能部門也要參與到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定過程中，包括投資活動(dòng)、融資活動(dòng)等，有效提升財(cái)務(wù)決策的科學(xué)性，發(fā)揮戰(zhàn)略整合的協(xié)同效應(yīng)。

（2）基于戰(zhàn)略矩陣選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略矩陣就是以銷售實(shí)際增長與可持續(xù)增長的差值作為橫軸，以經(jīng)濟(jì)增加值作為縱軸，將企業(yè)的生命周期分為四個(gè)象限，分別為成長期、成熟期、衰退期和風(fēng)險(xiǎn)期。在四個(gè)象限中客觀反映企業(yè)所處的發(fā)展階段，有利于企業(yè)把握現(xiàn)狀，通過對資金存量、價(jià)值創(chuàng)造能力等關(guān)鍵指標(biāo)的評價(jià)，制定合理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

當(dāng)企業(yè)處于成長期時(shí)，企業(yè)具備一定的價(jià)值增值能力，但企業(yè)運(yùn)行資金缺口較大。在這一階段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以可持續(xù)增長率作為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，將更多的資金集中于主營業(yè)務(wù)和產(chǎn)品方面，通過提高銷售利潤來加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)。在投資方面，對于效益較高的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品追加投資，并采取兼并和收購的方式擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模;在融資方面，針對當(dāng)前資金短缺的問題，可以采取適當(dāng)調(diào)整短期借款規(guī)模的方式來解決，為了企業(yè)長效發(fā)展，還需要積極開展股權(quán)融資，吸引更多的外部資金流入內(nèi)部資本市場;在分配方面，盡量減少現(xiàn)金紅利分配比例，增加盈余留存，解決下一輪資金短缺問題。

當(dāng)企業(yè)處于成熟期，企業(yè)已經(jīng)具備充足的現(xiàn)金流量，選擇何種發(fā)展戰(zhàn)略將成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。在投資方面，企業(yè)需要在主營業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上不斷開發(fā)新產(chǎn)品或涉獵新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，制定投資多元化策略;在融資方面，為了降低融資成本，企業(yè)可以逐步擴(kuò)大股權(quán)融資比例，縮小債券融資比例;在分配方面，針對企業(yè)股東利益分配，可以制定合理的股利政策，逐步提高股利支付率，穩(wěn)定股東的投資信心。

當(dāng)企業(yè)處于衰退期，企業(yè)整體價(jià)值則進(jìn)入萎縮狀態(tài)，企業(yè)資本回報(bào)率下降，但仍有一定的現(xiàn)金盈余，這一階段，降低資本成本、改進(jìn)資本結(jié)構(gòu)將成為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵內(nèi)容。在投資方面，企業(yè)要精簡投資項(xiàng)目，只保留風(fēng)險(xiǎn)相對小、收益回報(bào)相對穩(wěn)定的項(xiàng)目作為主營業(yè)務(wù);在融資方面，采取“內(nèi)源型”融資方式，以股東投資、盈余收益和債轉(zhuǎn)股等方式為主;在分配方面，由于這一階段企業(yè)的盈利能力不足，為了保證企業(yè)正常經(jīng)營，紅利分配以無股利或低股利為主，旨在增加企業(yè)資本累積。

當(dāng)企業(yè)處于風(fēng)險(xiǎn)期，則說明企業(yè)現(xiàn)存資金流量已經(jīng)無法支持日常運(yùn)營，企業(yè)需要及時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。綜合考慮影響企業(yè)盈利因素的主觀性和客觀性，通過重組產(chǎn)品業(yè)務(wù)或出售產(chǎn)品業(yè)務(wù)等方式，留存企業(yè)實(shí)力，降低企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

（3）健全戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)評價(jià)體系

業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)作為一項(xiàng)綜合性的考核工作，不僅可以衡量企業(yè)一定時(shí)間內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績，還可以為企業(yè)SWOT分析和戰(zhàn)略制定提供信息依據(jù)。戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)就是以戰(zhàn)略高度和價(jià)值角度，從財(cái)務(wù)維度和非財(cái)務(wù)維度分別設(shè)置指標(biāo)體系，全面且動(dòng)態(tài)地評價(jià)企業(yè)經(jīng)營狀況，并以編制評價(jià)報(bào)告的方式反饋相關(guān)信息，引導(dǎo)企業(yè)形成正確的戰(zhàn)略決策。目前，普遍應(yīng)用于戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)績效評價(jià)體系的方法為BSC和EVA，例如，BSC就是從戰(zhàn)略高度對財(cái)務(wù)管理、客戶服務(wù)、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長這四個(gè)方面描述企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐過程;EVA則是以企業(yè)一定時(shí)期稅后凈利潤與投入成本之間的差額變化情況，來衡量企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值，以價(jià)值增長作為業(yè)績評價(jià)的主要指標(biāo)。

四、結(jié)語

企業(yè)戰(zhàn)略制定需要發(fā)揮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的約束作用，以經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加、核心競爭力形成作為戰(zhàn)略目標(biāo)，分別制定投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略以及分配戰(zhàn)略等，在確保財(cái)務(wù)戰(zhàn)略相對獨(dú)立的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)同發(fā)展。但公司戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也不是簡單“服從”和“約束”的關(guān)系，不僅需要相互印證，還需要在各個(gè)發(fā)展階段不斷協(xié)調(diào)，才能達(dá)成統(tǒng)一和平衡，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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