廖琦菁

隨著中國(guó)各城市調(diào)低重大突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急響應(yīng)級(jí)別，各地有序復(fù)工復(fù)產(chǎn)，新冠肺炎疫情對(duì)人們身體健康的威脅在逐步減弱。但一種持續(xù)時(shí)間更長(zhǎng)，更為隱性的公共衛(wèi)生問題還在持續(xù)影響著人們的健康，那就是重大災(zāi)難所帶來的心理打擊。企業(yè)需要了解，面對(duì)可能產(chǎn)生的應(yīng)激反應(yīng)，員工應(yīng)如何認(rèn)識(shí)？這些情緒又會(huì)給組織帶來哪些影響？管理者應(yīng)如何為員工提供恰當(dāng)?shù)膸椭?？帶著這些問題，我們采訪了歐洲工商管理學(xué)院組織行為學(xué)副教授吉安皮羅·派崔列（Gianpiero Petriglieri），他分析了新冠肺炎疫情可能帶來的兩種主要心理干擾，并提出組織應(yīng)通過提供抱持性環(huán)境（holding environment）幫助員工及企業(yè)渡過難關(guān)。

兩種反應(yīng)：抑制與過動(dòng)

通常來說，自然災(zāi)害、恐怖襲擊等破壞性事件的過程是短暫的，事件發(fā)生了，出現(xiàn)創(chuàng)傷，然后人們開始恢復(fù)。而對(duì)于新冠肺炎疫情來說，一切仍然在持續(xù)之中，也許高峰已經(jīng)過去，但人們依然擔(dān)心。他們會(huì)想，會(huì)有新的疫情暴發(fā)嗎？我有被感染的可能嗎？在這種情況下我們應(yīng)考慮兩種心理干擾。一個(gè)是精神創(chuàng)傷，另一個(gè)焦慮。當(dāng)然，即便面對(duì)重大災(zāi)難，也并非每個(gè)人都會(huì)受到影響。

理論上，精神創(chuàng)傷具有可見性且影響持久。有些人更具韌性，他們只會(huì)感覺不適，一旦放松下來就會(huì)恢復(fù)。但另一些人可能會(huì)患上創(chuàng)傷后應(yīng)激障礙，伴隨閃回和能力受限等癥狀。那些在此次疫情中失去親友的人，他們會(huì)遭受更嚴(yán)重的精神打擊，感到分外悲傷。如果這種情緒無法通過陪伴或某些儀式度過，那么悲傷就有可能發(fā)展為精神創(chuàng)傷。一些人會(huì)患上復(fù)雜性哀傷（complicated grief）的精神疾病。復(fù)雜性哀傷通常持續(xù)六個(gè)月以上。

不過，需要強(qiáng)調(diào)的是，人們焦慮、傷心，但這并不意味著他們受到了精神創(chuàng)傷，我反對(duì)把自然反應(yīng)病理化。新冠肺炎疫情，一方面威脅了人的健康。另一個(gè)方面使人們面臨諸如失業(yè)、負(fù)債等物質(zhì)損失，甚至是安全感這種象征性的損失。在一段時(shí)間內(nèi)，人們對(duì)于威脅和損失的反應(yīng)，有恐懼、焦慮、猶豫不決等等，這些都是正常的過程，并非精神創(chuàng)傷。

通常情況下，我們討論的是焦慮的程度。對(duì)某些人來說，這只是一種持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)的擔(dān)憂。而對(duì)另一些人來說，則更為嚴(yán)重。面對(duì)焦慮，人們往往有兩種表現(xiàn)。在學(xué)術(shù)上，我們稱之為抑制（inhibition）與過動(dòng)（hyperactivity）。抑制表現(xiàn)為，人們陷入自我封閉之中，變得更加猶豫不決，有時(shí)甚至感覺麻木，在對(duì)外尋求幫助方面出現(xiàn)困難。過動(dòng)的情況恰恰相反，人們會(huì)非常煩躁，過度付出，或者因某些小事而情緒爆發(fā)。

從組織層面考慮，這些情緒給員工的工作能力帶來兩種影響。一般來說，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有些人難以回到原有的工作方式。表現(xiàn)為消沉、注意力不集中和搖擺不定。五分鐘之前，“我很想投入到這個(gè)項(xiàng)目中”，五分鐘之后，“我沒力氣了”。另一些人似乎不受影響，對(duì)他們來說，回去工作是一種很大的解脫，能夠轉(zhuǎn)移注意力，但有時(shí)他們會(huì)過度工作，導(dǎo)致精疲力竭，甚至產(chǎn)生職業(yè)倦怠。

還需要特別注意第三類情況。以上兩種反應(yīng)，是我們假設(shè)人們擁有穩(wěn)定的生活，有適應(yīng)能力，生活祥和且幸福的基礎(chǔ)之上，然后他們經(jīng)歷了這個(gè)巨大的動(dòng)蕩。但有些人的生活已經(jīng)處于掙扎之中，拮據(jù)度日，他們也許患有焦慮癥等疾病。工作是他們的依靠，失去工作可能使情況加劇惡化，這對(duì)已經(jīng)脆弱的系統(tǒng)來說將是巨大的打擊。他們將會(huì)需要更多時(shí)間才會(huì)感到安全。

對(duì)于那些涉及密切人際互動(dòng)的工作，比如銷售或以團(tuán)隊(duì)工作為主的人，不僅他們會(huì)受到影響，他們工作的方式也將發(fā)生改變。因此，不僅心理因素會(huì)對(duì)工作效率產(chǎn)生影響，這實(shí)際上可能也與組織結(jié)構(gòu)的變化有關(guān)。

處理不當(dāng)引發(fā)三重傷害

經(jīng)歷新冠肺炎疫情后，人們會(huì)復(fù)工。作為管理者，你可以放心地假設(shè)，即使員工們需要幫助，他們也是不會(huì)主動(dòng)求助的。因?yàn)槿藗兒ε率I(yè)，為了顯示自己仍具備工作能力，他們通常不會(huì)尋求幫助。這對(duì)抑制情緒和過度活躍的員工都適用。

但從最基本的層面看，人們會(huì)希望從組織中尋求一些保證，獲得可靠性和穩(wěn)定感。事實(shí)上，對(duì)于那些遭受喪親之痛的人，能夠完成某些任務(wù)會(huì)讓他們感到安慰。比如，做些運(yùn)動(dòng)、整理花園或是做飯，讓他們?cè)诿媾R無法控制的情況時(shí)，找回一些控制感。在工作中，他們可能尋找的是工作計(jì)劃表或者月度目標(biāo)等，與此同時(shí)，他們也會(huì)希望獲得上級(jí)和同事的理解，并期待上級(jí)和同事能主動(dòng)施以援手。對(duì)于許多人來說，這是一個(gè)非常焦慮的時(shí)刻，如果保得住工作，有人關(guān)心，他們會(huì)挺過去的。

要做到這些并不容易，因?yàn)榻M織也將經(jīng)歷很多變化和調(diào)整。但如果管理者選擇忽視現(xiàn)狀，只字不提，會(huì)給組織帶來三重傷害。從微觀層面看，一位心神不屬的員工，會(huì)影響人們的參與度，進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)度。從中觀層面看，參與度會(huì)影響效率，失去效率就意味著失去市場(chǎng)份額。在宏觀層面，這甚至?xí)绊懡M織的聲譽(yù)，以及吸引人才的能力等等。

當(dāng)人們失去親人、感到悲傷和焦慮時(shí)，如果處理不當(dāng)，其帶來的痛苦可能比傷痛本身更糟糕。面對(duì)變故，人們會(huì)憤怒，但最終會(huì)接受悲劇是一場(chǎng)意外。他們會(huì)說，我無能為力。但對(duì)管理者就是另一碼事了。

我曾寫過一篇同事經(jīng)歷喪親之痛的文章，其中提到，人們永遠(yuǎn)不會(huì)忘記，受傷時(shí)老板對(duì)待自己的方式。面對(duì)一個(gè)提供支持的組織或老板，他們會(huì)變得極其忠誠(chéng)。反之，他們會(huì)變得疏遠(yuǎn)和游離，一旦經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)出現(xiàn)其他工作機(jī)會(huì)，只要新工作不是更差，員工就會(huì)跳槽。因?yàn)樗麄兿胪浤恪?h3>抱持型組織的巨大作用

我們知道，人類能夠在傷亡中幸存下來，甚至經(jīng)受住一些非常嚴(yán)重的災(zāi)難，但做到這些需要時(shí)間。最重要的是，做到這些需要照顧。我認(rèn)為，能夠起到抱持作用的組織將更能發(fā)揮照顧的作用。如果任何組織說，“我們關(guān)心員工”，那現(xiàn)在就是證明的時(shí)候。

在心理學(xué)中，抱持（holding）有特定的含義。描述了一個(gè)人（通常是權(quán)威人物），在外界變幻無常的時(shí)候，涵容（contain）和解釋（interpret）正在發(fā)生事情的方式。涵容指的是撫慰痛苦的能力，而解釋指的是幫助他人理解困境的能力。抱持是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)更為模糊，也較少為人注意的方面。但當(dāng)危機(jī)來臨時(shí)，抱持就變得至關(guān)重要。

唐納德·溫尼科特（Donald Winnicott）是英國(guó)兒童心理學(xué)家，精神分析學(xué)的先驅(qū)。他首次提出了抱持的概念，他觀察到，“被抱住”對(duì)孩子的健康成長(zhǎng)是必要的。在抱持性環(huán)境（holding environment）下，父母陪伴但不苛求，令孩子安心但不打擾，有回應(yīng)但不過度，即使不完美但在場(chǎng)。溫尼科特發(fā)現(xiàn)，經(jīng)歷良好抱持長(zhǎng)大的孩子會(huì)變得更合群、更獨(dú)立。他們既沒有在面臨挑戰(zhàn)時(shí)不知所措，也沒有向父母求救，他們能夠在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)で髱椭?，并很好地利用這些幫助。總之，良好的抱持不僅使我們更加舒適和勇敢，他成就我們，可以說是一種有能力的愛。他還觀察到，這種愛可以回饋，這些孩子也學(xué)會(huì)了抱持自己和他人。

孩子并不是唯一需要抱持才能生存和成長(zhǎng)的人。成年人也是如此。在面對(duì)艱難形勢(shì)，適應(yīng)新環(huán)境和發(fā)展的過程中，我們需要領(lǐng)導(dǎo)和組織的抱持，也需要互相抱持。我在歐洲工商管理學(xué)院的同事（也是我的妻子?。┱淠莞ァづ纱蘖校↗ennifer Petriglieri）曾經(jīng)做過一項(xiàng)關(guān)于危機(jī)的研究，她希望觀察當(dāng)重大危機(jī)發(fā)生，組織受到詬病時(shí)，員工作何反應(yīng)。

在英國(guó)石油公司（BP）墨西哥灣石油泄漏事故中，公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)和效率受到了影響，也影響了公司的聲譽(yù)。在這種情況下，她觀察到了這兩種結(jié)果：一些人變得冷漠，對(duì)公司及其領(lǐng)導(dǎo)人失去了信心，開始尋找其他工作。而另一些人則變得更盡職盡責(zé)。這兩組人之間有何區(qū)別？她發(fā)現(xiàn)，那些更忠誠(chéng)的人被老板們派去幫忙收拾殘局，他們得到了解決問題的機(jī)會(huì)，與老板和同事密切合作也更能撫慰痛苦，這些消除了員工對(duì)公司的誠(chéng)信和長(zhǎng)期生存能力的顧慮。該研究得出結(jié)論，組織中的任何人，如果感覺被給予一個(gè)機(jī)會(huì)，成為恢復(fù)過程中的一分子，這不僅能讓他們重新振作，也能幫助別人和組織重新振作。在這樣的情況下，心存感激和冷漠的人之間，敬業(yè)度極其兩極化。

人際抱持與制度抱持

在我自己的研究中，我對(duì)人際抱持（interpersonal holding）和更廣泛的制度抱持（institutional holding）進(jìn)行了區(qū)分。理想情況下，好的領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)中和危機(jī)后都能做到這兩點(diǎn)。下面是他們?nèi)绾巫龅摹?/p>

領(lǐng)導(dǎo)者通過加強(qiáng)對(duì)組織或團(tuán)體的安排和強(qiáng)化其文化來提供制度抱持。例如，當(dāng)他們制定政策和程序，讓員工獲得工作安全感或認(rèn)可組織的公平性時(shí)；當(dāng)他們促進(jìn)對(duì)話，讓不同的人共同參與決策和適應(yīng)新的挑戰(zhàn)，而不是鼓勵(lì)派別對(duì)立時(shí)。對(duì)于公司高管來說，這是在危機(jī)中抱持人才的最有效方式。如果不能做到這一點(diǎn)，表達(dá)出的同情和理解就會(huì)顯得空洞。

管理者要提供制度抱持，就要告訴員工他們的工資、醫(yī)療保險(xiǎn)和工作條件會(huì)發(fā)生什么變化。他們的工作方式會(huì)有哪些調(diào)整？現(xiàn)在的關(guān)鍵優(yōu)先事項(xiàng)是什么？誰需要做什么？盡管無法做出預(yù)測(cè)，但管理者仍然可以提供有根據(jù)的解釋，也就是說，為什么某些措施是明智且必要的，而不是其他做法。在消除謠言、鼓勵(lì)和保護(hù)每個(gè)人的參與權(quán)方面，要做得比平時(shí)更多。

對(duì)于大多數(shù)人來說，組織需要提供這兩種抱持。如果你是機(jī)構(gòu)高管，最重要的是提供制度抱持。你也許無法與每個(gè)人都說上幾句安慰的話，不過這些都不重要。我的這一說法可能會(huì)引起爭(zhēng)議：只要你能使組織保持穩(wěn)固，并且給人們一種“我來照顧好公司制度”的感覺，那就沒問題。

不過，同理心需要來自上級(jí)和同事，這就是我所說的人際抱持。面對(duì)不會(huì)主動(dòng)求助的員工，主管需要假設(shè)每個(gè)人都要想獲得幫助。那么問題是，誰會(huì)更需要幫助？這需要在與員工的溝通中慢慢發(fā)現(xiàn)。在這段時(shí)間，管理者需要學(xué)會(huì)使用兩個(gè)簡(jiǎn)單且強(qiáng)大的工具。一是留意，二是談話。你需要關(guān)注員工并與他們溝通，作為上級(jí)，你不能指望員工自然而然地接受現(xiàn)實(shí)。他們往往會(huì)等著你，希望你能簡(jiǎn)單地說點(diǎn)什么。比如，最近好嗎？回來工作的感覺如何？人們會(huì)需要一段時(shí)間重新適應(yīng)情況，而主管是其中非常重要的一環(huán)。

作為一名管理者，最糟糕的是說，“太好了，我們都回來工作了，一切已恢復(fù)正常。咱們加油干吧！”這是在否認(rèn)現(xiàn)實(shí)。另一個(gè)極端是“天啊，我知道每個(gè)人都感覺不安，我們什么事情都做不了”，過于強(qiáng)調(diào)情況不好。最好是介于二者之間，“能回來工作真是太好了，我們要逐步恢復(fù)工作了。鑒于大家已經(jīng)經(jīng)歷過并且仍會(huì)面臨的混亂局面，在這一過程中我們也會(huì)需要做些調(diào)整。因此，讓我們討論一下，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)我們需要彼此做些什么。如果你們有誰想單獨(dú)談?wù)?，我的大門是敞開的。”如果你發(fā)現(xiàn)哪位員工好像有點(diǎn)異常，特別安靜，或者突然崩潰了，那就比往常更有耐心地溝通一下，問問一切是否都好。

如果人們?cè)诒瘋徒箲]時(shí)沒有獲得支持，會(huì)感到孤立和不滿。而有了抱持，結(jié)果不僅是成長(zhǎng)，更是感恩。任何一名合格的管理者，都應(yīng)能夠提供明確的安排和同理心，也會(huì)被深深感激。有了感恩，就會(huì)有活力，員工會(huì)更加敬業(yè)。所以，如果組織能夠做好管理，不辜負(fù)員工的信任，那就會(huì)成為很大的動(dòng)力來源。

幫助他人，善待自己

從個(gè)人角度看，在如此混亂和焦慮的情況下，我們又該如何處理呢？最基本的三件事一直是：陪伴、耐心和一點(diǎn)希望。所以，如果你身旁有人在困境中掙扎，待在他身邊，說，“我在這兒，需要我做些什么？”讓他知道你會(huì)陪伴左右，隨時(shí)待命。第二，如果他們做事的方式發(fā)生了變化，或者心情出現(xiàn)起伏，多一點(diǎn)耐心。讓他們知道沒人期望他們迅速恢復(fù)狀態(tài)。最后，隨著時(shí)間推移，看看能否給他們一點(diǎn)希望。

當(dāng)然，這些對(duì)自己也會(huì)有用。所以首先考慮一下，做哪些事能讓你享受當(dāng)下，出去走走或鍛煉一下，有時(shí)候只需要專注于你的呼吸。第二是寬容一點(diǎn)，有時(shí)候人真的會(huì)嚴(yán)厲地懲罰自己，一旦他們過去能完成的事情現(xiàn)在搞不定了，就會(huì)陷入自我批評(píng)。第三是溝通，別讓“我最好不要給別人添麻煩，還是自己渡過難關(guān)”的想法得逞，這并不是說你必須告訴每個(gè)人自己在掙扎。也許你有一位親密的同事、導(dǎo)師或是朋友，現(xiàn)在是給他們打電話的時(shí)候了。即使你不需要，把這當(dāng)作一個(gè)聯(lián)系他們的機(jī)會(huì)，也許你還能幫助到另一個(gè)人，這會(huì)讓你感覺更好。