2020年是充滿不確定性的一年，新冠疫情全球蔓延令產(chǎn)業(yè)鏈循環(huán)受阻，中美關系摩擦更是加劇了世界經(jīng)濟的動蕩。在這種困難重重、不確定性彌漫的環(huán)境下，企業(yè)該如何應對？

在本期《不確定環(huán)境下的戰(zhàn)略決策——來自四渡赤水的啟示》中，北京大學宮玉振教授研究了紅軍四渡赤水的戰(zhàn)例，借此探討什么才是不確定環(huán)境下的戰(zhàn)略與領導力。

紅軍最早的作戰(zhàn)計劃是北上打下赤水縣城，渡過赤水河，爾后在瀘州渡過長江，到四川與四方面軍會合。但紅軍北上打下赤水縣城的計劃沒實現(xiàn)，戰(zhàn)敗后只得往西渡過赤水河，以避開敵軍。在一渡赤水之后，毛澤東提出一個大膽的計劃：利用國民黨認為紅軍還會北渡長江的錯覺，揮師東進，再渡赤水，向國民黨兵力空虛的黔北地區(qū)進軍。這一計劃成功實施，取得了勝利。紅軍本想趁勢在貴州打開局面，但在隨后的戰(zhàn)斗中遇阻，毛澤東又形成了一個大膽的設想：利用蔣介石認為紅軍還會尋機北渡長江的判斷，從茅臺三渡赤水河，進入川南，調(diào)動國民黨主力進一步往西。等到把國民黨主力引到川南，再四渡赤水，殺回貴州，跳出國民黨的包圍圈。三渡、四渡赤水的計劃都得到了實施，把敵軍調(diào)動得團團轉(zhuǎn)，在云南和四川之間的金沙江防線出現(xiàn)了漏洞，紅軍渡過了金沙江，擺脫了國民黨幾十萬大軍的圍追堵截，為與四方面軍在川西北會師創(chuàng)造了條件。

顯然，四渡赤水不是事先設計出來的。四渡赤水是一個不斷試錯與學習、不斷根據(jù)環(huán)境調(diào)整方案、不斷在機動中尋找新的機會的過程。

宮玉振教授說，這就是不確定環(huán)境下的戰(zhàn)略。在不確定的環(huán)境下，戰(zhàn)略不可能完全事先設計好。就像四渡赤水一樣，戰(zhàn)略的形成是一個開放的、探索可能性的過程，進而是動態(tài)的演化過程。

讀者肯定會有這樣的疑問，隨機應變，不斷調(diào)整，那還要戰(zhàn)略干什么？戰(zhàn)略是不是就沒有意義了呢？不是的。行軍路線不斷調(diào)整和變化的背后，第一個不變的因素，是一定時間段內(nèi)相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略意圖。四渡赤水是一個不斷調(diào)整方案的過程，但是有一點沒有變，就是北渡長江到四川去。

在階段性的戰(zhàn)略意圖背后，還有一個更重要的不變因素，就是組織的使命與愿景。當一切都是不確定的時候，唯一可以確定的就是對未來的強大信念，所能依靠的只能是堅定的使命、愿景、價值觀?；仡^看四渡赤水，在不斷轉(zhuǎn)換作戰(zhàn)方向的過程中，即使在最不確定的情況下，紅軍也沒有散掉。為什么？因為有一個最深層的東西從來沒有變，就是共產(chǎn)黨軍隊的政治目標和追求，以及對于這個目標一定能實現(xiàn)的信念與信心。

反觀商業(yè)世界，凡是能夠歷經(jīng)風浪走向偉大的企業(yè)都具有這樣的特點，如華為、阿里巴巴。馬云講過一句話“因為相信，所以看見”。 真正的遠見往往來自強大的信念。有了清晰的使命和愿景，就會擁有穿透不確定性迷霧的眼力和定力。阿里投資的網(wǎng)商銀行在2015年創(chuàng)辦，以普惠金融為使命，希望利用互聯(lián)網(wǎng)技術、數(shù)據(jù)和渠道創(chuàng)新，幫助解決小微企業(yè)融資難融資貴、農(nóng)村金融服務匱乏等問題。馬云給它定下一個短期目標：5年內(nèi)服務1，000萬家小微企業(yè)。網(wǎng)商銀行在這個使命指引下，在各種不確定的環(huán)境下創(chuàng)造機會。創(chuàng)辦5年來，網(wǎng)商銀行已成為全球服務小微企業(yè)和個人創(chuàng)業(yè)者最多的銀行，累計服務了2，900萬小微經(jīng)營者。（參見本期《乘風破浪的云上銀行》）

兵無常勢，水無常形。面對不確定性，真正的高手從來不排斥，相反會接納、擁抱、順應、利用不確定性。塔勒布在《反脆弱》一書中說：“有些事情能從沖擊中受益，當暴露在波動性、隨機性、混亂和壓力、風險和不確定性下時，它們反而能茁壯成長和壯大?！逼髽I(yè)家們，大膽地與不確定性共舞吧！