杰伊·穆爾基 弗勒拉·巴爾西 費(fèi)莉西亞·拉斯克 杰恩·納納瓦提－達(dá)爾

過去十年來，遠(yuǎn)程工作已變得日益普遍。無論是對公司還是對員工而言，遠(yuǎn)程工作都頗具吸引力，因?yàn)樗?jīng)濟(jì)上更節(jié)約，為個(gè)人提供了更大的靈活性和自主性，為公司節(jié)約了辦公場地成本。然而，無論遠(yuǎn)程員工還是管理者都越來越清楚地認(rèn)識到隨之而來的種種挑戰(zhàn)，包括內(nèi)部溝通、社交互動(dòng)、員工滿意度和工作熱忱等多方面的問題。本文聚焦于遠(yuǎn)程工作帶來的四個(gè)重要挑戰(zhàn)，并針對每個(gè)挑戰(zhàn)提供了一套管理對策。

挑戰(zhàn)1：尋求工作與生活的適當(dāng)平衡 遠(yuǎn)程辦公對員工的一大吸引力，就是能夠讓他們將工作需求與家庭生活更好地融為一體。然而，遠(yuǎn)程員工經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己的工作時(shí)間反而變得更長，很難為個(gè)人生活騰出時(shí)間。遠(yuǎn)程員工的家人期望他們在居家辦公的同時(shí)，也能處理好家務(wù)，這往往會導(dǎo)致分歧和家庭矛盾。大多數(shù)遠(yuǎn)程員工常常難以擺脫工作狀態(tài)，在周末、節(jié)假日、晚間以及原來的通勤時(shí)段也工作。工作負(fù)荷如此之重，他們往往感到勞累過度，壓力山大。

管理者需要制定居家工作的組織規(guī)范，幫助遠(yuǎn)程員工平衡工作與家庭角色。比如，建議團(tuán)隊(duì)成員不要在節(jié)假日和周末工作，在特定時(shí)段下線，全家外出度假時(shí)把工作手機(jī)留在家里等。管理者還應(yīng)當(dāng)給各項(xiàng)任務(wù)明確設(shè)定優(yōu)先次序，讓遠(yuǎn)程員工能夠緩急有致地把握好工作負(fù)荷，強(qiáng)化時(shí)間管理。

挑戰(zhàn)2：克服工作環(huán)境的隔絕感 在我們的訪談中，遠(yuǎn)程員工將工作環(huán)境隔絕感描述為“有問題時(shí)不知應(yīng)當(dāng)去哪里以及向誰求助”“與組織內(nèi)其他人隔絕”以及“找不到可以提供建議或交流想法的伙伴”。就算能聯(lián)系到這樣的人，獲得建議和支持所花費(fèi)的時(shí)間也比傳統(tǒng)辦公環(huán)境中更長。當(dāng)遠(yuǎn)程員工感覺不到來自同事和上司的支持，隔絕感便油然而生。

為減輕遠(yuǎn)程員工的隔絕感，管理者可以經(jīng)常與員工安排非正式的一對一會談或團(tuán)隊(duì)會議，增強(qiáng)虛擬團(tuán)隊(duì)成員之間、管理者與遠(yuǎn)程員工之間的社交互動(dòng)，安排遠(yuǎn)程員工與傳統(tǒng)辦公室員工結(jié)對子，邀請他們來公司參加社交活動(dòng)。管理者可以為新入職的遠(yuǎn)程員工提供一份包含團(tuán)隊(duì)成員名單、個(gè)人信息、聯(lián)系方式和照片的歡迎禮包，幫助他們更快地融入公司。管理者應(yīng)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員歡迎新人。

挑戰(zhàn)3：彌補(bǔ)面對面溝通的欠缺 遠(yuǎn)程溝通方式缺少社交暗示，因此花費(fèi)的時(shí)間更長，需要更多解釋。在依賴電子通信的情況下，人們的通信量可能很大，但溝通效果不理想。

管理者應(yīng)當(dāng)提供機(jī)會促進(jìn)面對面交流。如果無法實(shí)現(xiàn)面對面交流，電話會議、即時(shí)通信和電子郵件可以部分地起到替代作用。不過，應(yīng)當(dāng)盡可能非正式地使用這些溝通方式。例如，召開每周例會時(shí)，管理者可以在開始討論正題之前，先和員工隨便聊聊個(gè)人和家庭近況，交換一下公司內(nèi)部消息。

挑戰(zhàn)4：彌補(bǔ)可見度的欠缺 許多遠(yuǎn)程員工覺得自己在組織中缺乏可見度，需要比傳統(tǒng)雇員更賣力才能獲得認(rèn)可或晉升，而且擔(dān)心自己的貢獻(xiàn)得不到認(rèn)可，可能會影響績效評估結(jié)果。

支持型管理者會想辦法在整個(gè)組織范圍內(nèi)宣傳遠(yuǎn)程員工和團(tuán)隊(duì)所做的努力。為了給員工提供表現(xiàn)自身成就的機(jī)會，管理者需要傳遞適當(dāng)信號，讓他們知道自己樂于接受正式和非正式對話。公司應(yīng)當(dāng)針對遠(yuǎn)程工作的獨(dú)特挑戰(zhàn)以及應(yīng)對這些挑戰(zhàn)的最佳實(shí)踐，制訂和實(shí)施相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。為促進(jìn)整個(gè)組織范圍內(nèi)的溝通，管理層應(yīng)當(dāng)開發(fā)一個(gè)關(guān)于遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人信息及特定專業(yè)技能的數(shù)據(jù)庫。此外，還要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)常見問題清單，列出與遠(yuǎn)程工作相關(guān)的常見重要問題及解決方法。

杰伊·穆爾基 弗勒拉·巴爾西 費(fèi)莉西亞·拉斯克 杰恩·納納瓦提－達(dá)爾

過去十年來，虛擬工作（即專業(yè)人士在家里、客戶處或路途中遠(yuǎn)程工作）已變得日益普遍。包括寶潔（Procter & Gamble）、埃森哲（Accenture）、IBM和AT&T在內(nèi)的許多《財(cái)富》（Fortune）500強(qiáng)公司都已部分或完全淘汰了傳統(tǒng)辦公室。企業(yè)普遍傾向于裁撤信息技術(shù)、會計(jì)和公共關(guān)系等部門的崗位，而更多地依賴自由職業(yè)者。展望未來幾十年，隨著工作日益全球化、客戶需求增長以及通勤成本和時(shí)間不斷增加，遠(yuǎn)程工作制的擴(kuò)展步伐將會不斷加快。

遠(yuǎn)程工作對公司、對員工都頗具吸引力，因?yàn)樗?jīng)濟(jì)上更節(jié)約，為個(gè)人提供了更大的靈活性和自主性。彈性工作制使得公司能夠雇傭和留住那些重視家庭需求，希望更多地掌控個(gè)人工作時(shí)間、地點(diǎn)和方式的員工。

許多公司正在謀求通過削減現(xiàn)場全職員工的數(shù)量，提高生產(chǎn)率、節(jié)約辦公場地成本。例如，IBM安排42%的員工遠(yuǎn)程工作，每年節(jié)省開支1億美元。然而，無論遠(yuǎn)程員工還是管理者都越來越清楚地認(rèn)識到隨之而來的種種挑戰(zhàn)，包括內(nèi)部溝通、社交互動(dòng)、員工滿意度和工作熱忱等多方面的問題。

遠(yuǎn)程工作的利與弊

傳統(tǒng)工作模式是將員工的時(shí)間與工作任務(wù)和位置捆綁，讓員工集中在同一中心位置辦公，以便管理者協(xié)調(diào)相關(guān)活動(dòng)、推進(jìn)內(nèi)部溝通。傳統(tǒng)工作模式便于員工分享社會經(jīng)驗(yàn)、開展人際協(xié)作、塑造工作行為模式，以及提供和尋求建議。而虛擬工作模式是指傳統(tǒng)辦公室以外的用工安排，形式從偶爾遠(yuǎn)程辦公到“酒店式辦公”（公司內(nèi)供臨時(shí)使用的共享辦公空間），到居家辦公，再到完全流動(dòng)的辦公模式。

在虛擬辦公環(huán)境中復(fù)制所有傳統(tǒng)辦公功能難度極大，這會使得管理層建立和維護(hù)企業(yè)文化的任務(wù)變得更加復(fù)雜。隨著即時(shí)通信和社交網(wǎng)絡(luò)等各項(xiàng)技術(shù)的進(jìn)步，公司可以彌合其中的一些差異，為部分面對面互動(dòng)提供替代方案。例如，在IBM，團(tuán)隊(duì)成員在與客戶召開電話會議的同時(shí)，可以通過即時(shí)通信手段實(shí)時(shí)與隊(duì)友交換相關(guān)信息，公司員工也可以在各種虛擬社交網(wǎng)站（包括Facebook.com和IBM本公司的網(wǎng)站Beehive）上查找同事、彼此建立聯(lián)系。不過，有些問題需要在技術(shù)以外尋求新的管理流程和解決方案。

早期研究表明，員工和公司對于遠(yuǎn)程工作的體驗(yàn)有所不同，適應(yīng)過程也存在差異。一方面，員工和公司都能從這種工作模式中獲益。員工獲得的好處包括：通勤時(shí)間和成本減少了，個(gè)人在工作中擁有更大的靈活性和自主性，并能更好地照顧家庭。這通常意味著工作滿意度的提高、缺勤率的降低和員工保留率的提升。公司獲得的好處包括：生產(chǎn)力提高、客戶服務(wù)改善、辦公場地成本降低。

另一方面，員工和公司都指出遠(yuǎn)程工作也帶來了一些挑戰(zhàn)。員工們報(bào)告稱，遠(yuǎn)程工作給自己造成多種負(fù)面影響，其中最嚴(yán)重的是工作環(huán)境的隔絕感，并且他們覺得升職機(jī)會受限。一些正在嘗試遠(yuǎn)程員工管理的公司提到，遠(yuǎn)程工作妨礙組織協(xié)同，公司在數(shù)據(jù)安全方面的擔(dān)憂加重，而且會喪失對遠(yuǎn)程員工的管控。

本文聚焦于遠(yuǎn)程工作帶來的四個(gè)值得管理層關(guān)注的重要挑戰(zhàn)：（1）尋求工作與生活的適當(dāng)平衡；（2）克服工作環(huán)境的隔絕感；（3）彌補(bǔ)面對面溝通的欠缺；（4）彌補(bǔ)可見度的欠缺。（參見副欄“遠(yuǎn)程工作的主要挑戰(zhàn)”）

針對每個(gè)挑戰(zhàn)，我們都依據(jù)先期研究中對眾多管理者和遠(yuǎn)程員工所做的訪談，提供了一套管理對策。（參見副欄“研究簡介”）管理者要用心理解員工面對的挑戰(zhàn)，并可運(yùn)用這些對策令雙方受益。然而，即便有管理層的支持，也不是人人都能做好遠(yuǎn)程工作。因此，管理者應(yīng)當(dāng)聘用那些自信心強(qiáng)、善于溝通、具備獨(dú)立工作能力的員工，只有這種人才能應(yīng)對充滿挑戰(zhàn)的工作環(huán)境。

挑戰(zhàn)1：尋求工作與生活的適當(dāng)平衡

管理工作與家庭之間的界限并實(shí)現(xiàn)兩者的整合，無論對組織還是對員工而言都是一個(gè)日益緊迫的問題。工作和家庭的需求常常相互沖突，要整合它們很可能會引發(fā)問題，導(dǎo)致緊張局面。工作與生活失去平衡，將使管理者和員工的績效下降，并損害客戶忠誠度。

遠(yuǎn)程辦公對員工的一大吸引力，就是能夠讓他們將工作需求與家庭生活更好地融為一體。迄今為止，針對遠(yuǎn)程辦公人員的工作與生活平衡問題的研究并不多。一項(xiàng)近期研究表明，遠(yuǎn)程辦公能提供工作自主性和日程靈活性，從而會減少工作與家庭生活的沖突。

然而，我們的研究顯示，遠(yuǎn)程工作可能產(chǎn)生相反的效果：遠(yuǎn)程員工經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己的工作時(shí)間反而變得更長，很難為個(gè)人生活騰出時(shí)間。在許多情況下，你根本不可能在工作時(shí)段處理個(gè)人雜務(wù)，一些遠(yuǎn)程員工最后依舊給自己硬性設(shè)定了辦公時(shí)間。然而，這些遠(yuǎn)程員工的家人期望他們在居家辦公的同時(shí)，也能處理好家務(wù)，這往往會導(dǎo)致分歧和家庭矛盾。

我們還發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)遠(yuǎn)程員工常常難以擺脫工作狀態(tài)。采取遠(yuǎn)程工作方式的大多數(shù)專業(yè)人員表示，他們的每日工作時(shí)間較傳統(tǒng)辦公環(huán)境中更長，常常在周末、節(jié)假日、晚間以及原來的通勤時(shí)段工作，睡前檢查最后一封電子郵件或語音信息已成慣例。此外，遠(yuǎn)程員工即使生病也時(shí)常堅(jiān)持工作，而在傳統(tǒng)辦公方式下他們病了就會請假回家休息。

這種工作熱情顯然對雇主有利。然而遠(yuǎn)程員工往往感到勞累過度，壓力山大。一些人表示，工作負(fù)荷如此之重，他們一有機(jī)會寧愿重返傳統(tǒng)辦公環(huán)境。例如，有位經(jīng)理人辭去遠(yuǎn)程工作職位，加入原來競爭對手的公司，因?yàn)楹笳咛峁┝烁鼈鹘y(tǒng)的辦公方式。

在遠(yuǎn)程辦公環(huán)境下，妨礙工作與生活平衡的關(guān)鍵因素有三個(gè)。

第一，工作與個(gè)人生活之間失去了傳統(tǒng)的界限（包括時(shí)間、空間和社會的界限）。在傳統(tǒng)工作場所，這些界限是由上下班時(shí)間來定義的，但在遠(yuǎn)程工作中，員工必須自行控制和管理時(shí)間，并學(xué)會將工作與家庭生活分開。這可能很難做到，因?yàn)楣ぷ髋c家之間并無空間邊界：工作“總在那里”。拜科技發(fā)展所賜，各種便攜式數(shù)字設(shè)備（如個(gè)人數(shù)字助理、手機(jī)和筆記本電腦）已經(jīng)讓移動(dòng)工作成為現(xiàn)實(shí)。職業(yè)角色與個(gè)人角色的區(qū)隔變?nèi)?，使得在二者之間設(shè)立和維護(hù)邊界變得越發(fā)困難。

破壞工作與生活平衡的第二個(gè)因素在于遠(yuǎn)程工作的性質(zhì)本身。遠(yuǎn)程工作情境下，各人做事的方式往往有所不同。盡管在遠(yuǎn)程辦公環(huán)境中，同事之間的溝通更多，但這并不一定意味著溝通效果更好。缺乏語境線索和規(guī)范乃是電子通信的固有弊病。

破壞工作與生活平衡的第三個(gè)因素與員工自身的心理需求有關(guān)，通常是因?yàn)閱T工在組織中缺乏可見度、角色模糊而尋求心理補(bǔ)償。許多遠(yuǎn)程員工（特別是全球團(tuán)隊(duì)的成員）感到有必要通過延長工作時(shí)間、超乎期望的在線時(shí)間來證明自己，這導(dǎo)致他們的壓力倍增。此外，有幾位員工告訴我們，他們認(rèn)為需要“過度溝通和過度宣揚(yáng)”自己的工作和成果，提高自己在同事們眼里的可見度。

管理對策 為了充分發(fā)揮遠(yuǎn)程工作方式的潛能，管理者需要制定居家工作的組織規(guī)范，幫助遠(yuǎn)程員工平衡工作與家庭角色。我們發(fā)現(xiàn)，遠(yuǎn)程員工對于工作時(shí)間或有關(guān)工作與生活平衡的組織規(guī)范時(shí)常感到困惑。公司可以采取下列措施：

為遠(yuǎn)程工作規(guī)范設(shè)定基調(diào) 成功的遠(yuǎn)程工作管理者會與團(tuán)隊(duì)成員討論建立工作與生活平衡的“好做法”。這意味著管理層要?dú)w納出一套最佳實(shí)踐，向遠(yuǎn)程員工推介。例如，一些管理者建議團(tuán)隊(duì)成員不要在節(jié)假日和周末工作，在特定時(shí)段下線，全家外出度假時(shí)把工作手機(jī)留在家里，等等。管理者要給團(tuán)隊(duì)成員做出表率，在工作與生活平衡方面付諸行動(dòng)。

為員工設(shè)定任務(wù)優(yōu)先次序 管理者應(yīng)當(dāng)給各項(xiàng)任務(wù)明確設(shè)定優(yōu)先次序，并頻繁提供反饋，讓遠(yuǎn)程員工能夠緩急有致地把握好工作負(fù)荷。否則，所有任務(wù)同時(shí)壓上來，樣樣緊催，會使員工覺得工作永無休止。

認(rèn)識到遠(yuǎn)程工作的獨(dú)特性 遠(yuǎn)程工作不同于傳統(tǒng)辦公室工作，需要以多種形式頻繁溝通，強(qiáng)化時(shí)間管理，并且經(jīng)常性地保持多任務(wù)處理狀態(tài)。管理者在規(guī)劃和確定工作優(yōu)先次序時(shí)，需要考慮到各項(xiàng)活動(dòng)可能花費(fèi)的時(shí)長。

挑戰(zhàn)2：克服工作環(huán)境的隔絕感

遠(yuǎn)程工作的第二大挑戰(zhàn)在于應(yīng)對工作環(huán)境的隔絕感及其不良影響。感到孤單離群的員工通常工作滿意度較低，對組織缺乏忠誠，流失率較高。

在我們的訪談中，遠(yuǎn)程員工將工作環(huán)境隔絕感描述為“有問題時(shí)不知應(yīng)當(dāng)去哪里以及向誰求助”，“與組織內(nèi)其他人隔絕”以及“找不到可以提供建議或交流想法的伙伴”。就算能聯(lián)系到這樣的人，獲得建議和支持所花費(fèi)的時(shí)間也比傳統(tǒng)辦公環(huán)境中更長。

當(dāng)遠(yuǎn)程員工感覺不到來自同事和上司的支持，隔絕感便油然而生。由于遠(yuǎn)程工作環(huán)境缺少與同事交往和情感交流的機(jī)會，這種感覺越發(fā)被放大。有時(shí)候，遠(yuǎn)程員工會把居家辦公說成“蹲監(jiān)獄”。體驗(yàn)過這種隔絕感的員工很想念傳統(tǒng)工作場所的社交環(huán)境，特別是同事間非正式的聊天、茶歇時(shí)間和建立人脈的機(jī)會。社交隔絕體驗(yàn)在獨(dú)居、新搬遷和新錄用員工中間尤為普遍。

人們常認(rèn)為，管理措施缺位是導(dǎo)致員工產(chǎn)生工作環(huán)境隔絕感的主要原因之一。具有這種情感體驗(yàn)的員工經(jīng)常表示，他們的上司（作為組織的代表）沒有跟員工安排一對一會議，沒有跟進(jìn)項(xiàng)目，有時(shí)給人一種印象，似乎組織根本不存在，或者組織全然無視他們和他們的貢獻(xiàn)。

管理對策 員工的隔絕感與管理者行為密切相關(guān)。一些遠(yuǎn)程員工把上司視作溝通的主要渠道，也是營造歸屬感的主要責(zé)任人。為減輕遠(yuǎn)程員工的隔絕感，高效的管理者可以采取以下措施：

非正式溝通 善于減輕隔絕感的管理者常與員工安排非正式的一對一會談或團(tuán)隊(duì)會議，有時(shí)是當(dāng)面接觸。他們跟員工溝通，了解后者對于遠(yuǎn)程工作安排有哪些問題和關(guān)切點(diǎn)。非正式對話營造了一種輕松的意見交流氛圍，不會令員工感到不自在，又能傳達(dá)一種隨時(shí)準(zhǔn)備從旁支持的態(tài)度。我們在訪談中發(fā)現(xiàn)，員工能夠辨別哪位管理者在這方面做得好，這樣的管理者往往能夠塑造出強(qiáng)大的組織認(rèn)同感和歸屬感。

促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的社交互動(dòng) 管理者可以設(shè)法增強(qiáng)虛擬團(tuán)隊(duì)成員之間、管理者與遠(yuǎn)程員工之間的社交互動(dòng)，從而進(jìn)一步減輕工作環(huán)境的隔絕感。高效管理者會在每周的正式例會上與大家分享非正式消息和個(gè)人信息，并支持遠(yuǎn)程員工之間建立社交關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

例如，一家基礎(chǔ)軟件公司鼓勵(lì)不同地域和職能部門的員工相互認(rèn)識，分享度假照片和軼聞趣事，并在非正式電話會議中一起參加有獎(jiǎng)游戲。這些活動(dòng)除了增加樂趣之外，還增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的凝聚力。在另外一些公司，虛擬團(tuán)隊(duì)會共同為員工慶祝生日、交換節(jié)日禮物、分享食譜和圖片。此外，召開整個(gè)組織或職能部門級別的面對面論壇、會議、研討會和聚會，也為遠(yuǎn)程員工提供了極好的機(jī)會與同事進(jìn)行工作互動(dòng)和社交互動(dòng)。這些聚會讓遠(yuǎn)程員工得以了解公司，分享關(guān)于虛擬工作的看法和經(jīng)驗(yàn)。那些積極倡導(dǎo)企業(yè)社區(qū)的管理者發(fā)現(xiàn)，他們的這番努力頗受員工歡迎。

鼓勵(lì)員工結(jié)成對子，相互輔導(dǎo) 安排遠(yuǎn)程員工與傳統(tǒng)辦公室員工結(jié)對子，有助于員工適應(yīng)虛擬辦公環(huán)境。如果公司地址距遠(yuǎn)程員工的住處不遠(yuǎn)，他們可以來公司參加社交活動(dòng)并與傳統(tǒng)辦公室的同事非正式會面，這種方法就更是收效顯著。其他一些公司（包括一家儀器供應(yīng)商）也從 “導(dǎo)師計(jì)劃”或“伙伴系統(tǒng)”中受益匪淺，這些計(jì)劃鼓勵(lì)新入職的遠(yuǎn)程員工與線上辦公經(jīng)驗(yàn)豐富的同事結(jié)成對子。

幫助新員工進(jìn)入角色 管理者可以為新入職的遠(yuǎn)程員工提供一份包含團(tuán)隊(duì)成員名單、個(gè)人信息、聯(lián)系方式和照片的歡迎禮包，幫助他們更快地融入公司。管理者應(yīng)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員歡迎新人，為他們提供幫助和支持，分享自己的遠(yuǎn)程辦公經(jīng)驗(yàn)和最佳實(shí)踐。

挑戰(zhàn)3：彌補(bǔ)面對面溝通的欠缺

遠(yuǎn)程工作中的彼此聯(lián)絡(luò)以電子方式為主，包括電子郵件、電話會議、即時(shí)通信等。這會導(dǎo)致工作環(huán)境的隔絕感，使遠(yuǎn)程員工較難建立人脈和信任。電子通信通常缺乏面對面交流的豐富性和社會存在感。遠(yuǎn)程員工反映，由于遠(yuǎn)程溝通方式缺少社交暗示，因此花費(fèi)的時(shí)間更長，需要更多解釋。在依賴電子通信的情況下，人們的通信量可能很大，但溝通效果不理想。我們發(fā)現(xiàn)，這種低效狀況（不夠?qū)Ｗ?，缺乏語境線索和規(guī)范，以及可能產(chǎn)生的誤解）會使遠(yuǎn)程員工感到沮喪。

管理對策 管理者應(yīng)當(dāng)提供機(jī)會促進(jìn)面對面交流，并采取措施幫助遠(yuǎn)程員工應(yīng)對虛擬交流帶來的挑戰(zhàn)。管理者可這樣做：

安排面對面會議 管理者本人如果采用傳統(tǒng)辦公方式，應(yīng)當(dāng)盡可能安排在公司總部與遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)會面，至少每年一次。在訪談中，遠(yuǎn)程員工肯定了此類會面的價(jià)值，并要求增加這種交流機(jī)會。

非正式地使用技術(shù) 如果無法實(shí)現(xiàn)面對面交流，電話會議、即時(shí)通信和電子郵件可以部分地起到替代作用。不過，應(yīng)當(dāng)盡可能非正式地使用這些溝通方式。例如，召開每周例會時(shí)，管理者可以在開始討論正題之前，先和員工隨便聊聊個(gè)人和家庭近況，交換一下公司內(nèi)部消息。非正式交流可以作為正式討論工作目標(biāo)和活動(dòng)的補(bǔ)充，并且有助于建立關(guān)系。

挑戰(zhàn)4：彌補(bǔ)可見度的欠缺

許多遠(yuǎn)程員工覺得自己在組織中缺乏可見度，這妨礙了他們?yōu)槠髽I(yè)成功做出貢獻(xiàn)，也限制了個(gè)人職業(yè)發(fā)展機(jī)會。盡管一部分遠(yuǎn)程員工并未直言這是自己關(guān)注的主要問題，但其他人深有感觸地表示，身為遠(yuǎn)程員工，他們必須比傳統(tǒng)雇員更賣力才能獲得認(rèn)可或晉升。他們提出的證據(jù)包括：自己有時(shí)對公司召開的重要會議、項(xiàng)目委派和新職位機(jī)會一無所知，等知道的時(shí)候已經(jīng)太晚。一些遠(yuǎn)程員工把缺乏可見度的問題歸咎于自己為人太低調(diào)，不愿大張旗鼓地宣揚(yáng)自身成就。除了擔(dān)心錯(cuò)失機(jī)會，一些遠(yuǎn)程員工還擔(dān)心自己的貢獻(xiàn)得不到認(rèn)可，可能會影響績效評估結(jié)果。

管理對策 在遠(yuǎn)程員工心目中，管理者就代表著組織。管理者對待下屬的方式，很大程度上決定了員工的工作滿意度、忠誠度、績效水平和離職傾向。

支持型管理者能夠發(fā)揮重要作用，幫助減輕員工內(nèi)心的忐忑和疑惑，以及對于“不在眼前便會被遺忘”的擔(dān)心。為提高遠(yuǎn)程員工的可見度，管理者和公司不妨這樣做：

褒揚(yáng)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的成就 支持型管理者會想辦法在整個(gè)組織范圍內(nèi)宣傳個(gè)人和團(tuán)隊(duì)所做的努力。例如，一位軟件公司經(jīng)理人告訴我們，她每周都給老板發(fā)送電子郵件，詳述手下遠(yuǎn)程員工取得的重要成就。

發(fā)出管理層近在身旁的信號 為了給員工提供表現(xiàn)自身成就的機(jī)會，管理者需要傳遞適當(dāng)信號，讓他們知道自己樂于接受正式和非正式對話。管理者應(yīng)當(dāng)告知下屬，自己什么時(shí)間在線，并約定回復(fù)電話、電子郵件及其他形式溝通的時(shí)間和方式。此外，管理者應(yīng)當(dāng)在團(tuán)隊(duì)會議和一對一通話中花時(shí)間了解當(dāng)前有哪些需要解決的組織或個(gè)人問題。

總結(jié)最佳實(shí)踐 公司應(yīng)當(dāng)針對遠(yuǎn)程工作的獨(dú)特挑戰(zhàn)以及應(yīng)對這些挑戰(zhàn)的最佳實(shí)踐，制訂和實(shí)施相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)面要盡可能地廣，包括剛剛加入遠(yuǎn)程工作的新手、較有經(jīng)驗(yàn)的遠(yuǎn)程員工、組織內(nèi)部支持人員，以及其他相關(guān)管理者。為促進(jìn)整個(gè)組織范圍內(nèi)的溝通，管理層應(yīng)當(dāng)開發(fā)一個(gè)關(guān)于遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人信息及特定專業(yè)技能的數(shù)據(jù)庫。此外，還要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)常見問題清單，列出與遠(yuǎn)程工作相關(guān)的常見重要問題及解決方法。

技術(shù)和通信的進(jìn)步讓世界變小，創(chuàng)造了一個(gè)全球化的工作環(huán)境。但是，遠(yuǎn)程工作也使員工的身心與組織和同事隔離，造成一定問題。企業(yè)要想從新環(huán)境中獲益，就需要深入了解遠(yuǎn)程員工的需求，知道他們需要什么才能在家庭與工作之間設(shè)立健康的界限，與管理者和同事正常溝通，保持職業(yè)動(dòng)力和價(jià)值感。成功的公司能找到方法適應(yīng)隨之而來的種種變化，為傳統(tǒng)型員工以及遠(yuǎn)程員工的社交互動(dòng)和業(yè)務(wù)互動(dòng)提供專門培訓(xùn)、輔導(dǎo)和廣泛的機(jī)會。