張晶

摘要：當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管控成為企業(yè)科學(xué)合理進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)，本文在重點(diǎn)分析集團(tuán)型企業(yè)資金管控工作中出現(xiàn)的問題與難點(diǎn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提出了解決企業(yè)集團(tuán)資金管控難點(diǎn)的針對性對策。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)型企業(yè);資金管控;對策分析

引言

現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部子公司的財(cái)務(wù)資金管控完善程度直接影響到企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平的提升?？偟膩砜?，企業(yè)集團(tuán)實(shí)行嚴(yán)格資金管控是在保障集團(tuán)內(nèi)部資金安全的基礎(chǔ)上，提升集團(tuán)資金配置效率與使用效率的關(guān)鍵舉措，在此過程中，清晰認(rèn)識到企業(yè)集團(tuán)在自身及下屬子公司的資金管控中存在的重點(diǎn)及難點(diǎn)，對不斷在實(shí)踐工作中探索解決對策具有重要意義。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管控內(nèi)涵

（一）企業(yè)集團(tuán)的概念及特征

所謂企業(yè)集團(tuán)，是由一個(gè)或幾個(gè)企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)組織，企業(yè)集團(tuán)的核心是擁有資源掌控能力的企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)核心企業(yè)與子公司相連接主要是通過資本來實(shí)現(xiàn)的。在企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)總部企業(yè)作為企業(yè)集團(tuán)的核心，是整體經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主要承載者。

（二）企業(yè)集團(tuán)資金管控的主要內(nèi)容

在現(xiàn)代企業(yè)中，要想對企業(yè)集團(tuán)的資金進(jìn)行科學(xué)有效的管控，不僅要對集團(tuán)核心企業(yè)的資金進(jìn)行有效的管理控制，更要對集團(tuán)內(nèi)部的子公司的資金收支進(jìn)行高效的管控。具體而言，企業(yè)集團(tuán)的資金管控內(nèi)容包括集團(tuán)內(nèi)部的資金收支、資金來往結(jié)算、資金在集團(tuán)總部及子公司間的調(diào)度、集團(tuán)各種投融資業(yè)務(wù)等具體的資金運(yùn)作。企業(yè)集團(tuán)對涉及資金流動(dòng)的各種活動(dòng)進(jìn)行管理監(jiān)督，有利于集團(tuán)管理層對自身生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的充分了解，保證集團(tuán)資金實(shí)現(xiàn)安全運(yùn)轉(zhuǎn)、高效利用，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)效益的最大化。

（三）企業(yè)集團(tuán)資金管控的最終目標(biāo)

首先，企業(yè)集團(tuán)對自身資金的高效合理管控有助于資源的合理配置，提高資金使用效率，實(shí)現(xiàn)資金的高效利用;其次，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層要想實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)整體生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)高效管理，就要實(shí)現(xiàn)對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部最核心的要素，即資金的合理管控，提升集團(tuán)管控水平;再次，對資金的高效管控能夠降低集團(tuán)出現(xiàn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn);最后，企業(yè)集團(tuán)資金管控能力的增強(qiáng)能夠快速積累企業(yè)的信譽(yù)度，擴(kuò)大融資渠道，以更低的成本進(jìn)行融資活動(dòng)，降低融資成本。

（四）企業(yè)集團(tuán)資金管控應(yīng)遵循的原則

資金作為企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的核心要素，資金的管控水平一定程度上反映企業(yè)集團(tuán)整體的管理水平。而企業(yè)集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)資金的高效合理管控，必須遵循的原則是：一方面，在參與市場經(jīng)濟(jì)活動(dòng)時(shí)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)效益最大化;另一方面，要將企業(yè)集團(tuán)整體資產(chǎn)負(fù)債率控制在合理水平。企業(yè)是否能夠嚴(yán)格實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的管控，能夠遵循這兩條原則是關(guān)鍵條件。

二、企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金管控過程中的難點(diǎn)

（一）集團(tuán)內(nèi)部管控過程中專業(yè)性不強(qiáng)

企業(yè)集團(tuán)不僅要了解集團(tuán)內(nèi)部的核心企業(yè)的資金使用情況，更要充分掌握下屬子公司資金運(yùn)營狀況，企業(yè)集團(tuán)保障整個(gè)集團(tuán)的資金合理利用的最核心的手段是要對總部企業(yè)及子公司的財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行管控。當(dāng)前，眾多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部下屬的子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)廣泛，各個(gè)子公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍大相徑庭，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)對資金的全面管控，要清晰的了解集團(tuán)整體及各個(gè)下屬子公司的財(cái)務(wù)資金情況，而現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模一般非常龐大，子公司的數(shù)量極多。

這就造成各個(gè)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營及財(cái)務(wù)部門的資金管控方式都不同，因而企業(yè)集團(tuán)在對子公司的資金管控工作進(jìn)行進(jìn)一步的管理控制時(shí)，也應(yīng)該考慮子公司自身的經(jīng)營特點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)的資金管控工作通常是由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)的，為此大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)會(huì)設(shè)立專門的部門。而在企業(yè)集團(tuán)設(shè)立專門的資金管控部門，對集團(tuán)及各個(gè)下屬子公司的資金運(yùn)營管理控制過程中，除對資金業(yè)務(wù)有較強(qiáng)的專業(yè)性要求外，對子公司的個(gè)性化管控要求也相應(yīng)較高，在對資金進(jìn)行管理的過程中，如企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營效益較好，那么資金管控不合理的狀況很難全面發(fā)現(xiàn)，不能滿足各個(gè)子公司專業(yè)化需求也使得資金管控體系不完善。因此，企業(yè)集團(tuán)在整體生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中資金運(yùn)用的專業(yè)化管控水平，在長期來看會(huì)影響集團(tuán)內(nèi)部核心要素的配置效率，影響集團(tuán)的長期健康發(fā)展。

（二）集團(tuán)內(nèi)部資金的信息化管控程度有待提高

當(dāng)前，信息技術(shù)的快速發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)整體管理提供了更科學(xué)、合理、便捷的手段，使得集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)管理層級的管理效率都大大提升。當(dāng)前，在企業(yè)的管理過程中，大部分企業(yè)集團(tuán)都引進(jìn)了企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，通過借助企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)的作用，對企業(yè)集團(tuán)的物資原料采購活動(dòng)、生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)、庫房庫存管理活動(dòng)及銷售過程管理活動(dòng)進(jìn)行全面應(yīng)用，然而，大部分企業(yè)集團(tuán)的資金管控過程中，企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)沒有進(jìn)行全面的應(yīng)用。鑒于財(cái)務(wù)資金管控工作的重要性及特殊性，許多企業(yè)集團(tuán)在全面推進(jìn)現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用時(shí)存在財(cái)務(wù)信息安全的顧慮，因此與企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的原材料管理擁有企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)這一先進(jìn)手段相比，集團(tuán)內(nèi)部的資金管控過程仍然欠缺現(xiàn)代化信息技術(shù)手段的應(yīng)用，缺乏借助技術(shù)手段提升資金管控效率的有效途徑。在很多企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門資金管控過程中，資金管控的依據(jù)仍然是傳統(tǒng)意義上的由各個(gè)子公司按月自主編制并提交上報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)表內(nèi)所包含的信息，并且對各個(gè)子公司的資金狀況進(jìn)行現(xiàn)場審核的工作也是定期及實(shí)地實(shí)現(xiàn)的，缺乏信息化的實(shí)時(shí)監(jiān)測能力。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理過程中的資金管控信息化不足現(xiàn)象普遍存在，缺乏將企業(yè)集團(tuán)總部與各個(gè)子公司連接起來的現(xiàn)代化的信息技術(shù)工具，集團(tuán)總部與各個(gè)子公司的資金管控做到協(xié)調(diào)同步也就失去了技術(shù)支撐[1]。而現(xiàn)實(shí)中企業(yè)集團(tuán)總部與各個(gè)分公司經(jīng)常分散在全國各個(gè)地域，這樣在信息化程度較低的情況下，資金管控面臨時(shí)間空間的雙重限制。

（三）企業(yè)集團(tuán)的資金管控過程松散度較高

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部一般都包含多個(gè)子公司，并且子公司可能分布在全國不同的地域，經(jīng)營的業(yè)務(wù)情況可能也有很大不同。然而，企業(yè)集團(tuán)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁Y金管控工作客觀上要求集團(tuán)對于下屬的子公司的資金管控要做到協(xié)調(diào)同步，對各個(gè)子公司分散的進(jìn)行資金管控不利于整體管控的有效實(shí)現(xiàn)。具體來看，按照相應(yīng)的規(guī)章制度，每一個(gè)子公司都應(yīng)該對自身內(nèi)部的資金收支及運(yùn)營情況向企業(yè)集團(tuán)及時(shí)且真實(shí)的匯報(bào)，但是由于自各子公司資金管控的分散度較高，企業(yè)集團(tuán)對自身及各個(gè)子公司的每一筆資金收入、支出情況詳細(xì)掌握起來具有相當(dāng)大的執(zhí)行難度，一般采取的替代措施是定期進(jìn)行監(jiān)管核查。而且，在盈利性導(dǎo)向下，企業(yè)集團(tuán)下屬的各個(gè)子公司為了實(shí)現(xiàn)利潤的最大化，要求其自身財(cái)務(wù)部門必須擁有管理企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營所必需涉及的資金的權(quán)利，而集團(tuán)資金管控部門僅僅進(jìn)行定期審計(jì)工作，這進(jìn)一步增加了整個(gè)企業(yè)集團(tuán)資金管控的分散度。因此，總的來看，這種企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部分散的資金管控模式不能對下屬各個(gè)子公司進(jìn)行科學(xué)、合理、高效、全面以及持續(xù)的管控，進(jìn)而降低了企業(yè)集團(tuán)總部對各個(gè)子公司的控制程度。

（四）企業(yè)集團(tuán)對整體的預(yù)算制定以及執(zhí)行情況管控能力不強(qiáng)

對于企業(yè)集團(tuán)，科學(xué)合理的預(yù)算制定、嚴(yán)格有效的預(yù)算執(zhí)行都是對集團(tuán)整體資金進(jìn)行管控的行之有效的手段，且能夠客觀上增強(qiáng)集團(tuán)整體的成本控制能力。并且，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該對各個(gè)子公司的年度預(yù)算制定及執(zhí)行情況做到真實(shí)有效，以便企業(yè)集團(tuán)能夠按照子公司編制的年度預(yù)算資金收支情況進(jìn)行嚴(yán)格控制。但是，當(dāng)前在我國許多企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際工作中，在集團(tuán)整體工作層面，由于集團(tuán)整體業(yè)務(wù)涉及面廣泛，本身預(yù)算的制定工作就是一項(xiàng)十分復(fù)雜的工作;進(jìn)一步拓展到各個(gè)子公司層面，各個(gè)子公司的經(jīng)營范圍不同，資金的適用特點(diǎn)不同，更加增加了整體預(yù)算編制過程出現(xiàn)紕漏的可能性，同時(shí)提高了集團(tuán)對于每個(gè)子公司預(yù)算編制過程中存在的不合理之處糾正的難度。同時(shí)，對于已經(jīng)編制的年度預(yù)算，集團(tuán)整體主營業(yè)務(wù)的復(fù)雜性與各個(gè)子公司主營業(yè)務(wù)的分散性造成了預(yù)算執(zhí)行過程中存在著方方面面的可能出現(xiàn)的突發(fā)狀況。同時(shí)，由于子公司眾多，企業(yè)集團(tuán)對于各個(gè)子公司執(zhí)行預(yù)算實(shí)現(xiàn)的業(yè)績考核難度極大，整體的資金使用的績效考核難以依據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。這些現(xiàn)象最終導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)對整體的預(yù)算制定以及執(zhí)行情況管控能力不強(qiáng)[2]。

三、對于企業(yè)集團(tuán)資金管控難點(diǎn)的解決對策

（一）加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部資金監(jiān)管機(jī)制的建設(shè)

針對當(dāng)前我國一些企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管控工作中時(shí)常出現(xiàn)操作不當(dāng)現(xiàn)象，企業(yè)集團(tuán)要加強(qiáng)資金的監(jiān)管機(jī)制的建設(shè)，要從制度建設(shè)著手加強(qiáng)對集團(tuán)總部及各個(gè)子公司的資金運(yùn)用管理及監(jiān)督。一方面，要在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立資金管控部門，賦予其對集團(tuán)總部資金及集團(tuán)下屬的每一個(gè)子公司資金的監(jiān)管權(quán)力。這樣，由于資金管控部門的專職性，其工作人員有了充足的時(shí)間、經(jīng)歷及權(quán)限了解每個(gè)子公司、每個(gè)部門的生產(chǎn)經(jīng)營情況與資金使用情況，以便改變傳統(tǒng)上只是定期檢查的做法，做到時(shí)時(shí)刻刻對每個(gè)子公司進(jìn)行監(jiān)督管理，最大程度上提升整個(gè)集團(tuán)的資金安全性。并且，在資金管控部門設(shè)立的時(shí)候，要在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部挑選財(cái)務(wù)管理專業(yè)素質(zhì)較強(qiáng)、思想道德素質(zhì)較高的工作人員，因?yàn)樵摴ぷ鳌按蜩F還需自身硬”。另一方面，要保障集團(tuán)資金管控部門的獨(dú)立性，使之在進(jìn)行集團(tuán)資金的管控工作時(shí)，不會(huì)受到集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)管理層級的干擾。并且，資金管控部門內(nèi)部工作人員要廣泛包含熟悉集團(tuán)所涉及的所有主營業(yè)務(wù)的人員，這樣才能實(shí)現(xiàn)對各個(gè)子公司資金使用情況更好的監(jiān)督。

（二）進(jìn)一步加強(qiáng)信息化建設(shè)，通過先進(jìn)的信息技術(shù)進(jìn)一步提升資金管控能力

當(dāng)前，由于財(cái)務(wù)管理工作的特殊性，在會(huì)計(jì)工作中先進(jìn)信息技術(shù)已經(jīng)普遍應(yīng)用而在集團(tuán)資金管控工作人，大部分工作還是依靠工作人員人工完成，而這就造成了之前分析中的各種問題。而在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)一步加強(qiáng)信息化建設(shè)，能夠在很大程度上減輕財(cái)務(wù)管控人員的工作量，更為及時(shí)地對各個(gè)子公司進(jìn)行資金管控，同時(shí)集團(tuán)內(nèi)部的資金運(yùn)營情況也更加準(zhǔn)確明晰。

（三）進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管控集中化程度

企業(yè)集團(tuán)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，要進(jìn)一步加強(qiáng)集中化管理的執(zhí)行力度，加強(qiáng)對集團(tuán)下屬子公司的資金管控力度。當(dāng)前，在很多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，為了使得各個(gè)子公司的盈利性更強(qiáng)，其資金的管控力度并不是很大，而是執(zhí)行相對寬松的政策。但是，這種現(xiàn)象若是持續(xù)下去，集團(tuán)可能將無法控制整體的資金使用及盈利情況，因此，應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管控集中化程度，指導(dǎo)監(jiān)督各個(gè)子公司資金管控工作，提升管控效率。

（四）積極探討企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管控模式

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位（以下簡稱成員單位）提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。通過財(cái)務(wù)公司的有效運(yùn)作，將有助于集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金流量的改善以及資金配置結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，能夠?qū)ζ髽I(yè)集團(tuán)重要投資項(xiàng)目和各成員單位生產(chǎn)經(jīng)營所需資金進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃部署，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部完全充分的資金調(diào)劑，從而最優(yōu)化地利用全集團(tuán)資金頭寸，提高資金集中管理水平。

結(jié)語

綜上所述，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，集團(tuán)化程度提升，資金管控能力對于企業(yè)長期發(fā)展重要性不斷提升。因此，面對嚴(yán)峻的市場競爭環(huán)境，集團(tuán)型企業(yè)應(yīng)運(yùn)用多種手段，提升風(fēng)險(xiǎn)意識，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

參考文獻(xiàn)

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