楊 飛

中國平安于1988 年誕生于深圳蛇口，是我國三大綜合金融集團(tuán)之一。平安將“金融+科技”作為核心主業(yè)，以建成國際領(lǐng)先的科技型個人金融生活服務(wù)集團(tuán)為愿景。中國平安在香港聯(lián)交所和上交所兩地上市，名列《福布斯》2020 年“全球上市公司2000 強(qiáng)”第7 位。本報告對平安集團(tuán)“一個客戶、多種產(chǎn)品、一站式服務(wù)”綜合經(jīng)營模式進(jìn)行了剖析，得到幾點啟示。

一、平安集團(tuán)綜合經(jīng)營模式的確立

（一）初期探索與業(yè)務(wù)擴(kuò)展

1988 年5 月，平安保險成立，成為我國第一家股份制保險企業(yè)。1995 年10 月，平安證券成立，實現(xiàn)了保險以外金融業(yè)務(wù)的突破。2003 年2 月，作為金融業(yè)綜合化經(jīng)營試點，中國平安保險（集團(tuán)）公司成立。同年12 月，收購福建亞洲銀行，銀行業(yè)務(wù)由此開端。2006 年7 月，收購深圳市商業(yè)銀行，并更名為平安銀行。2011 年7 月，中國平安成為深圳發(fā)展銀行的控股股東，之后深發(fā)展吸收合并原平安銀行，并更名為平安銀行，由此建立起全國性的銀行業(yè)務(wù)布局。

（二）發(fā)展壯大與牌照布局

較完善的牌照布局為平安集團(tuán)綜合金融戰(zhàn)略的深化提供了重要支撐。平安圍繞保險、銀行、資產(chǎn)管理三大核心金融領(lǐng)域進(jìn)行布局，旗下?lián)碛懈黝惤鹑诠?7 家，涵蓋壽險、產(chǎn)險、養(yǎng)老險、銀行、支付、網(wǎng)貸、信托、證券、期貨、基金、資管及融資租賃等10余個牌照。平安三大核心業(yè)務(wù)共享渠道、品牌、后臺運營系統(tǒng)，同時以交叉銷售為支點，突出集團(tuán)整體協(xié)同優(yōu)勢。

除金融以外，平安還涉足不動產(chǎn)、醫(yī)療健康、城市建設(shè)等跨界領(lǐng)域。組織方式上，平安的多元化業(yè)務(wù)主要采用自建或絕對控股的方式經(jīng)營。

圖1 平安集團(tuán)綜合金融一體化架構(gòu)

圖2 持有多家子公司合同客戶數(shù)的增長

（三）模式確立與總體成效

經(jīng)過30 多年的發(fā)展，平安集團(tuán)確立了以保險、銀行、資產(chǎn)管理為“三駕馬車”的綜合金融模式，并通過不同產(chǎn)品與服務(wù)間的協(xié)同，實現(xiàn)了盈利、資產(chǎn)的較快增長和客戶黏性的增強(qiáng)。

從盈利能力看，2009—2019 年，平安集團(tuán)凈利潤從145 億元增至1494 億元，年均復(fù)合增長率26.3%。2019 年加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率（ROAE）24.4%。

從資產(chǎn)規(guī)?？矗?009—2019 年末，平安集團(tuán)總資產(chǎn)從9357 億元增至8.2 萬億元，年均復(fù)合增長率24.2%。

從客戶黏性看，平安集團(tuán)客戶交叉滲透程度和客戶價值較高，36.8%的個人客戶（7371 萬戶）同時持有多家子公司的合同，而且呈現(xiàn)出客戶財富等級越高、持有合同數(shù)越多、價值越大的特點。個人資產(chǎn)規(guī)模1000 萬元以上的高凈值客戶人均持有平安合同11.93 個，遠(yuǎn)高于各類客戶平均水平（2.64 個）。

二、平安集團(tuán)綜合經(jīng)營模式的實踐經(jīng)驗

平安集團(tuán)的綜合金融從產(chǎn)品、渠道、創(chuàng)新和管理等多個維度著手，尋求最大化協(xié)同發(fā)展機(jī)會，鍛造綜合金融市場競爭力。

（一）產(chǎn)品協(xié)同：條線合作，功能互補

平安集團(tuán)以統(tǒng)一的品牌為客戶提供多元化金融產(chǎn)品，保險銷售、信用卡推廣、企業(yè)年金管理、信托財富管理、證券開戶、銀行理財、項目融資等多項產(chǎn)品功能及服務(wù)場景相互協(xié)同。

例如，平安保險條線與銀行條線合作推出“保證保險+銀行貸款”產(chǎn)品，對于沒有合格抵押品的個人及小微企業(yè)，平安產(chǎn)險審核客戶資料后，做信用擔(dān)保，幫助客戶從平安銀行獲取無抵押貸款。此外，平安一些保險產(chǎn)品附加了理財屬性或健康醫(yī)療服務(wù)等內(nèi)容，使產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度和附加值顯著提升。

2019 年，平安子公司通過協(xié)同合作落地的新增融資項目規(guī)模2967 億元，同比增長142.1%。其中平安銀行作用明顯，銀行代銷保險規(guī)模、銀行為其他子公司轉(zhuǎn)推融資規(guī)模分別達(dá)13 億元、2514 億元，分別增長326.6%、140.4%。

（二）渠道協(xié)同：打通穿透，立體營銷

“108 財神節(jié)”是平安實現(xiàn)綜合金融渠道協(xié)同的創(chuàng)新舉措，即由子公司于每年1 月8 日聯(lián)合開展立體式營銷。實現(xiàn)了銀行、壽險、產(chǎn)險、投資等各專業(yè)間的協(xié)同，以及營業(yè)部、營業(yè)網(wǎng)點、代理人、銀保、電話銷售、互聯(lián)網(wǎng)銷售等10 個渠道線上線下的協(xié)同?？蛻艨梢砸徽臼健⒋┩傅郊瘓F(tuán)內(nèi)子公司和應(yīng)用場景。截至2020 年一季度末，平安集團(tuán)個人客戶1個人客戶：指持有平安集團(tuán)旗下核心金融公司有效金融產(chǎn)品的個人客戶。2.04 億；互聯(lián)網(wǎng)用戶2互聯(lián)網(wǎng)用戶：指使用平安集團(tuán)旗下科技公司和核心金融公司的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺（包括網(wǎng)頁平臺及移動APP）并注冊生成賬戶的獨立用戶。5.34 億，其中APP 用戶4.87 億。渠道間的協(xié)同使這些“用戶”不斷向“客戶”遷徙轉(zhuǎn)化。

代理人渠道是平安的特色，目前平安壽險代理人達(dá)113 萬人，數(shù)量龐大的代理人成為平安集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品和服務(wù)共享的渠道資源。例如，客戶通過代理人購買了平安的人壽保險，同時代理人還會為其推介產(chǎn)險、信用卡等多項產(chǎn)品。

（三）創(chuàng)新協(xié)同：技術(shù)反哺，生態(tài)導(dǎo)流

在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域，平安近10 年每年拿出1%的營收用于科技研發(fā)，創(chuàng)立了8 大科技創(chuàng)新研究院和57 個實驗室；實施“象群”策略，成立10 余家科技子公司，擁有11 萬名科技從業(yè)人員、3.5 萬名研發(fā)人員，其中數(shù)家已在美國上市。平安在金融科技領(lǐng)域公開專利申請數(shù)位居全球第一位。同時，創(chuàng)新成果已開始反哺平安各子公司，以新技術(shù)帶動集團(tuán)協(xié)同經(jīng)營。例如，平安研發(fā)的“一賬通”平臺實現(xiàn)了集團(tuán)子公司的賬戶互通，大幅節(jié)省了IT 后臺建設(shè)成本和業(yè)務(wù)成本。

在生態(tài)創(chuàng)新領(lǐng)域，平安著力打造金融服務(wù)、醫(yī)療健康、汽車服務(wù)、房產(chǎn)服務(wù)、智慧城市五大生態(tài)圈，深度切入用戶服務(wù)需求，成為平安的重要流量入口。2019 年，平安集團(tuán)新增客戶3657 萬戶，其中40.7%來自五大生態(tài)圈的互聯(lián)網(wǎng)用戶。同時，各生態(tài)圈本身還是一個業(yè)務(wù)共同體。例如汽車生態(tài)圈集合了平安產(chǎn)險的車險服務(wù)、平安銀行的車主信用卡和平安租賃的汽車金融等，實現(xiàn)了服務(wù)間的融合與互促；醫(yī)療生態(tài)圈形成了一個健康產(chǎn)業(yè)鏈，貫穿用戶就醫(yī)前后全過程，涵蓋政府、醫(yī)院、藥店、企業(yè)等各方主體，成功將對公與個人、銀行與保險等多項業(yè)務(wù)嵌入其中。

（四）管理協(xié)同：后臺集中，風(fēng)控嚴(yán)格

在運營體系上，平安借鑒匯豐銀行32002 年，匯豐成功入股平安10%的股份，成為單一最大股東；2012 年，匯豐將股份全部出售。2018 年，平安旗下的平安資管超越貝萊德成為匯豐第一大股東，持股比例逾7%。在巴西小鎮(zhèn)建設(shè)后援中心4該后援中心集中了匯豐在美洲的所有后臺業(yè)務(wù)。的做法，將分散在全國3000 多個分支機(jī)構(gòu)的后臺作業(yè)全部集中，建成集團(tuán)直屬的“全國后援管理中心”，把保險、銀行、證券、資管等子公司的文檔作業(yè)、會計作業(yè)、電話中心、預(yù)算控制、績效評估及核保理賠等后臺任務(wù)全部整合，以達(dá)到前后臺徹底分離、資源共享和降低運營成本的目的。馬明哲將“大后援體系的流程再造”視為僅次于IPO 的重大戰(zhàn)略項目。

在管理機(jī)制上，平安實行“集團(tuán)控股，分業(yè)經(jīng)營，整體上市”的管理模式。即集團(tuán)不經(jīng)營具體業(yè)務(wù)，僅對各子公司高比例控股，但集團(tuán)履行監(jiān)督職責(zé)，實行集團(tuán)與專業(yè)子公司雙重稽核、審計、內(nèi)控的管理制度。同時，各級子公司以獨立法人的身份經(jīng)營不同業(yè)務(wù)，并分別接受對應(yīng)監(jiān)管部門的監(jiān)管，不同專業(yè)子公司之間建立嚴(yán)格的防火墻。

三、對銀行深化綜合經(jīng)營的啟示

一是提高客戶綜合服務(wù)能力。以客戶為中心增強(qiáng)綜合服務(wù)能力，特別是對優(yōu)質(zhì)客戶的一站式服務(wù)能力，提升產(chǎn)品交叉滲透度、客均持有合同數(shù)及客戶價值，打造功能齊全、協(xié)同順暢的綜合金融服務(wù)供應(yīng)商。

二是強(qiáng)化綜合經(jīng)營協(xié)同發(fā)展。強(qiáng)化頂層設(shè)計，制定一批綜合經(jīng)營統(tǒng)籌管控政策，推動一批具有市場影響力的項目，開發(fā)一批跨機(jī)構(gòu)協(xié)同案例。

三是優(yōu)化行司聯(lián)動機(jī)制。強(qiáng)化集團(tuán)子公司與零售業(yè)務(wù)部門的合作，在客戶營銷、產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道協(xié)同、后臺運營等方面建立更有效的信息共享和聯(lián)動機(jī)制，進(jìn)一步形成集團(tuán)合力。

四是強(qiáng)化科技平臺支撐。打造集團(tuán)綜合經(jīng)營聯(lián)動支持系統(tǒng)，為信息共享、業(yè)務(wù)聯(lián)動及成本分?jǐn)偱c利潤核算機(jī)制提供保障，通過科技賦能，調(diào)動各業(yè)務(wù)板塊聯(lián)動的積極性。