谷朝峰

第85張圖：因果分析-魚骨圖

管理者在掌握了運用邏輯樹管理工具理清問題的思路和方法后，就要面臨解決方案有效性的問題。要做到這一點，就需要掌握一些通用的因果分析工具，而其中最具典型的工具當數(shù)魚骨圖了。

魚骨圖是日本管理大師石川馨先生所提出的一種能方便有效把握結(jié)果（特性）與原因（影響特性的要因）的問題解決方法。因其形狀很像魚骨，所以也稱之為“魚骨圖”或者“魚刺圖”。

因果分析-魚骨圖的結(jié)構主體由兩部分組成（圖85a），右側(cè)魚頭部位為目標區(qū)，代表需要分析的目標，即需要解決的問題/議題;左側(cè)魚骨部位為問題原因影響區(qū)，代表了達成過程的所有步驟與影響因素。

根據(jù)影響因素層次不同，影響因素可分為大、中、小3種魚骨。其中大骨的作用，就是對議題主要影響因素在總體上的歸類，之后的中、小骨才是各種因素的具體展開。管理者首先完成的是對中骨影響因素的思考，每想到一個與大骨分類相關的因素，都可以作為中骨進行分類添加。同理，再完成對中骨因素影響關聯(lián)的小骨的添加。當然，對于有的小骨，還可以繼續(xù)細化分級分又找出其相關元素。如此經(jīng)過反復推敲后，一張魚骨圖的大體框架就會漸次形成。

基于魚骨圖分析框架，管理者就可以針對每個分支、分又填制解決方案，最后再把所需工作、動作以及遺留問題進行歸類。這樣就很容易發(fā)現(xiàn)，哪些是困擾當前關心項的要因，該如何去解決與面對;哪些可以馬上解決，需要調(diào)動哪些資源等等。

如果我們再結(jié)合之前的議題樹來看，魚骨圖的產(chǎn)出-有關解決問題方案各種舉措的分類列舉，其實也可以看作是另一種形式的議題樹，從這個意上來講，我們不妨把魚骨圖的應用看作是議題樹制作的前提。

也正是因為魚骨圖所扮演角色的重要性，在運營輔導過程中，我們經(jīng)常與各級經(jīng)銷商管理者一起探討利用魚骨圖進行因果分析應用的方法與技巧。然而事實反饋說明，盡管經(jīng)銷商管理者對于運用魚骨圖解決運營問題都有一定的心得，但工具應用的規(guī)范化程度還普遍較低。因此，這里就必要對魚骨圖繪制的操作規(guī)范，進行簡要說明。

如圖85b所示，魚骨圖整個繪制過程可以分為4個操作步驟。

圖85a因果分析-魚骨圖

步驟一：確定問題的議題

將確定的議題填寫在魚頭，通常議題按“為什么不好”的方式描述，如“事故車進廠輛次少”或“試乘試駕指標未達標”。但需要注意的是，議題的選擇應盡量避免用較大的議題，如經(jīng)銷商銷量下降、客戶滿意度下降或售后產(chǎn)值下降，原因就是以下展開的主骨、中骨等分支不足以形成對影響議題眾多要素的精準分析。筆者建議對于較大問題項目需要選用議題樹拆分為小的議題樹后，再分別應用魚骨圖進行影響因子的查找與分析。

步驟二：畫出主骨和大骨

此時主骨用粗線畫，并加箭頭標志。然后在主骨的基礎上畫出大骨，填寫大要因。大骨上分類書寫3～6個要因，用方框圈起來。繪圖應遵循的規(guī)范是，保證大骨與主骨成60°夾角，中骨與主骨平行。

需要說明的是，要因的分類是經(jīng)銷商工具應用的痛點之一。經(jīng)銷商普遍存在的問題是，要么劃分的類別邏輯不在一個緯度上，要么不符合MECE分類的原則。為此，結(jié)合運營輔導的管理經(jīng)營，筆者給出以下建議。

確定大要因（大骨）時，現(xiàn)場作業(yè)或車間生產(chǎn)質(zhì)量管理一般從“人、機、料、法、環(huán)”著手;對于內(nèi)部業(yè)務管理類問題一般從“人、流程、資源、內(nèi)控”4個緯度作為分析問題的切入點;而對于涉及客戶營銷的運營管理問題，則需要管理者從‘運營環(huán)境、客戶需求、營銷能力、管理質(zhì)量”4個緯度進行細分展開。當然，這些是基本分類法的參照，對于一些專項的議題，經(jīng)銷商還需要視具體情況而定。

步驟三：為畫出中骨、小骨填寫中、小要因

通常對于中骨的要因描述規(guī)范，一般為那些沒有對策的反饋。例如，保險信息推送無動態(tài)且沒有細分來源的跟進管理流程;對事故車邀約進廠缺乏細分的目標管理;試駕推薦話術無法進行場景應用等。

對于小骨要因描述規(guī)范，需要圍繞“為什么會那樣”，分析給出的答案。小骨要因的表達規(guī)范以“主語+謂語+補語”的形式比較好，例如《保險公司信息推送管理工具》缺失，不能將出險或送修信息進行日常管理;保險公司相關業(yè)務人員（如查勘員）定期溝通交流機制未能建立或執(zhí)行，導致客戶報修信息不能及時獲取等。其應用示例可參見圖85c。

（待續(xù)）