管理是世界上最難的工作之一，管理中什么工作最難？100個(gè)人里99個(gè)人會(huì)告訴你：“人”的工作最難。而特殊狀況下做人的工作，就更是難上加難。對(duì)于太多問(wèn)題，管理經(jīng)典著作中只有描述和解釋?zhuān)瑳](méi)有解決方案，怎樣去解決，需要實(shí)踐工作者自己去摸索。這次全球性的“新冠疫情”對(duì)任何組織而言都是一次巨大考驗(yàn)。后疫情時(shí)期，我們?nèi)绾螐摹耙咔俺B(tài)團(tuán)建1.0”“疫期非常團(tuán)建1.0+”，向“后疫常態(tài)團(tuán)建2.0”迭代，校長(zhǎng)需要進(jìn)行系統(tǒng)思考與多維探索。

凝聚價(jià)值觀(guān)：非常時(shí)期“團(tuán)建1.0+”的共識(shí)

清華大學(xué)附屬小學(xué)一體化辦學(xué)，目前已有4個(gè)跨區(qū)域校址，近600名教師，近9000名學(xué)生。面對(duì)疫情這樣突如其來(lái)的巨變，人們急需在組織中找到力量和安全感，管理者必須在價(jià)值堅(jiān)守中尋求模式突破。通過(guò)不斷復(fù)盤(pán)，我們發(fā)現(xiàn)已往的常態(tài)團(tuán)隊(duì)建設(shè)（我們稱(chēng)之為“團(tuán)建1.0版本”），通常過(guò)多關(guān)注績(jī)效而非人效，對(duì)于變化所帶來(lái)的人的不確定感和適應(yīng)能力的關(guān)注不夠。而價(jià)值觀(guān)的“照耀”，能提高人的毅力與定力，幫助人們克服恐懼和猶疑；堅(jiān)定的價(jià)值信念，還可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)的使命共鳴，喚起團(tuán)隊(duì)對(duì)于組織愿景的共情，促成團(tuán)隊(duì)形成積極的共同行動(dòng)。

凝聚價(jià)值觀(guān)是最好的團(tuán)建，整個(gè)疫情期間的四個(gè)多月里，我們進(jìn)行了多次聚焦價(jià)值觀(guān)和重大事件等覆蓋全體教師的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)。我們通過(guò)對(duì)疫情期間關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)、關(guān)鍵人物、關(guān)鍵事件的把握，不斷整合團(tuán)隊(duì)成員思想，逐漸形成有針對(duì)性的團(tuán)隊(duì)建設(shè)模式，以“任務(wù)驅(qū)動(dòng)+目標(biāo)引領(lǐng)+文化認(rèn)同+工具撬動(dòng)”的獨(dú)特方式，提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。相對(duì)于疫情前的“團(tuán)建1.0”版本，我們將疫情期間的團(tuán)隊(duì)建設(shè)稱(chēng)為“團(tuán)建1.0+版本”。

以?xún)r(jià)值觀(guān)塑造為基：疫后“團(tuán)建2.0”的迭代提升

后疫情時(shí)期的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，從疫情期間的應(yīng)急團(tuán)建，向疫后“常態(tài)團(tuán)建鏈”轉(zhuǎn)變。

學(xué)校要以?xún)r(jià)值觀(guān)塑造為堅(jiān)固基石，集中力量“擰麻花”式打殲滅戰(zhàn)，建立富有周期性、融合性與挑戰(zhàn)性的團(tuán)建模式。具體可分為四步走：第一步，堅(jiān)守信念，明確應(yīng)該干什么；第二步，知道為什么干，定期進(jìn)行務(wù)虛會(huì)議；第三步，知行合一，兌現(xiàn)“愿意干”，經(jīng)常復(fù)盤(pán)曾經(jīng)的承諾；第四步，智慧地進(jìn)行“怎么干”的持續(xù)優(yōu)化與改進(jìn)。

疫后常態(tài)團(tuán)建要關(guān)注和處理好四個(gè)關(guān)系。

第一，大小目標(biāo)“細(xì)水長(zhǎng)流”的務(wù)實(shí)與務(wù)虛結(jié)合。目標(biāo)不是單一孤立的存在，而是連貫性地、務(wù)實(shí)與務(wù)虛的有機(jī)結(jié)合。一方面，我們要在務(wù)虛中“剛?cè)岵?jì)”。我們要時(shí)刻居安思危，不斷提醒自己不要忘記初心；我們要經(jīng)常開(kāi)展打開(kāi)“腦洞”貢獻(xiàn)“金點(diǎn)子”式的頭腦風(fēng)暴；甚至還可以進(jìn)行寒熱冷暖“吐槽大會(huì)”，幫助員工把情緒和困難說(shuō)出來(lái)，花些精力讓“困難”員工度過(guò)情緒的低谷期。領(lǐng)導(dǎo)者不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗在承受，而是“柔軟地共情”與“堅(jiān)定地引領(lǐng)”交相融匯。另一方面，我們要在務(wù)實(shí)中繼往開(kāi)來(lái)。我們要結(jié)合國(guó)家戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及學(xué)校發(fā)展規(guī)劃，明確團(tuán)隊(duì)階段發(fā)展目標(biāo)?！按騽僬淌亲詈玫膱F(tuán)建方式”，管理者要不斷創(chuàng)造“驚喜事件”或利用“重大活動(dòng)”，用“開(kāi)門(mén)紅、小高潮和尖兵連”等，積小勝為大勝，不斷重建和強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的信心。

第二，集體統(tǒng)一與個(gè)性選擇的“1+X”團(tuán)建整合。一方面，我們要堅(jiān)持集體統(tǒng)一的“1”。例如統(tǒng)一安排價(jià)值塑造、業(yè)務(wù)類(lèi)團(tuán)建，打造一個(gè)有凝聚力、戰(zhàn)斗力、爆發(fā)力的“高效能感”團(tuán)隊(duì)。另一方面，我們要關(guān)照到個(gè)性選擇的“X”。努力讓個(gè)體感受到“安全的學(xué)校”是我的“第二個(gè)家園”。2.0版本的個(gè)性團(tuán)建，更要體現(xiàn)這種個(gè)體在被事件沖擊、被困難所擾的情況下，卻能被記住、被需要、被關(guān)懷所產(chǎn)生的對(duì)學(xué)校的持續(xù)“忠誠(chéng)力”。

第三，按照線(xiàn)上線(xiàn)下等不同活動(dòng)形式組合。因疫情之后的團(tuán)建已不僅僅聚焦于線(xiàn)下團(tuán)建，技術(shù)的拓寬讓我們隔屏不隔心，通過(guò)線(xiàn)上的形式也可以及時(shí)傳達(dá)組織的關(guān)懷和關(guān)注，提高大家的凝聚力、歸屬感。所以無(wú)論線(xiàn)下還是線(xiàn)上，同步還是異步，都提高了團(tuán)隊(duì)意識(shí)和協(xié)作力。

第四，“家校社政”四位一體的育人團(tuán)建延伸。后疫學(xué)校不再只是學(xué)校，是讓原本聚焦校本教學(xué)的教師和家長(zhǎng)形成融合共育的共同體，讓大家有機(jī)會(huì)打開(kāi)視野格局、打破固有界限，更快找到彼此成就點(diǎn)。學(xué)校要把辦學(xué)目標(biāo)、教師發(fā)展、學(xué)生指向、家長(zhǎng)和社會(huì)等組織連接起來(lái)，提供更加合適、更具力度、更有價(jià)值的教育支撐。

迭代后的2.0團(tuán)建將從內(nèi)部走向外部，從線(xiàn)性走向立體，從單一走向復(fù)合。我們期望在這樣的團(tuán)建中，人們能共同克服各種突如其來(lái)的變化和不確定所帶來(lái)的懷疑和恐懼，讓價(jià)值觀(guān)共識(shí)的基石更堅(jiān)固，讓團(tuán)隊(duì)合力更堅(jiān)定，讓個(gè)體應(yīng)對(duì)不確定性的確定性能力更穩(wěn)定，用充分的準(zhǔn)備擁抱未來(lái)。

（編輯 孫金鑫）