張艷

摘 要：本文以“新零售”代表企業(yè)盒馬鮮生為例，研究“新零售”行業(yè)在降低成本的同時(shí)堅(jiān)持以顧客為中心、提高顧客滿意度的問題?；仡櫫撕旭R利用作業(yè)成本法進(jìn)行成本管控的流程，分析了作業(yè)成本法對于盒馬成本管控的價(jià)值。研究結(jié)果表明，作業(yè)成本法在“新零售”行業(yè)應(yīng)用的合理性與有效性，對“新零售”、傳統(tǒng)零售的成本管控具有一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：新零售 ?成本結(jié)構(gòu) ?成本管控 ?作業(yè)成本法

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）09（b）--03

2016年10月，前阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云在杭州·阿里云棲大會(huì)上進(jìn)行了演講，并且提出了“線上+線下+物流”高度融合的“新零售”理念，從而引發(fā)社會(huì)廣泛關(guān)注，業(yè)界與學(xué)界紛紛對此展開討論。為了在復(fù)雜的競爭環(huán)境中保持成本領(lǐng)先優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，“新零售”企業(yè)積極尋求了適應(yīng)其行業(yè)特征、有助于企業(yè)成本管控的措施。

國內(nèi)學(xué)者研究“新零售”多集中于“新零售”的特征、影響因素、本質(zhì)、實(shí)施維度、“新零售”下的新物流等方面，較少學(xué)者從成本管控角度研究“新零售”。基于此，本文選取了盒馬鮮生作為案例研究對象，分析盒馬鮮生的成本管控方式，以及如何在提高服務(wù)水平的同時(shí)保持較低的成本，以期為傳統(tǒng)零售的發(fā)展或轉(zhuǎn)型工作有所幫助。

1 案例簡介

1.1 盒馬鮮生公司簡介

盒馬鮮生是阿里巴巴對傳統(tǒng)電商與線下零售重構(gòu)的新零售業(yè)態(tài)。盒馬鮮生主營生鮮、水果、蔬菜、肉類，并配有烘焙、牛奶、米面糧油等生活用品，旨在為顧客呈現(xiàn)一個(gè)一站式體驗(yàn)中心。盒馬鮮生自面市以來，始終堅(jiān)持其“低價(jià)格、以顧客為中心”的理念，力求最大程度地滿足消費(fèi)者需求為出發(fā)點(diǎn)，借大數(shù)據(jù)等先進(jìn)信息技術(shù)之勢，以推動(dòng)線上、線下與物流的高度融合為落腳點(diǎn)。

1.2 盒馬鮮生成本管控之路回顧

在日益激烈的市場競爭環(huán)境，成本的高低決定了企業(yè)利潤，因此成本管控是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。這就要求企業(yè)從各個(gè)環(huán)節(jié)入手，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具，力求成本的降低?；趥鹘y(tǒng)零售業(yè)成本管控的缺陷，盒馬鮮生積極探尋在保證食品新鮮的基礎(chǔ)上降低成本的有效措施，采用作業(yè)成本法進(jìn)行成本管控，不僅有效地降低了成本而且贏得了顧客的廣泛認(rèn)可。盒馬的作業(yè)成本管控之術(shù)主要分為以下四個(gè)流程。

1.2.1 分析并確定資源

盒馬對作業(yè)進(jìn)行分析，根據(jù)分析，盒馬作業(yè)涉及的資源有：員工工資、商品采購成本、運(yùn)輸成本、門店租賃成本、廣告宣傳費(fèi)等。將全部資源假定位1，則 l=[l1 ，l2 ，…，lx ]，其中一定會(huì)計(jì)期間的資源耗費(fèi)歸集到資源庫，資源庫用 s 表示。

1.2.2 進(jìn)行作業(yè)分析，明確作業(yè)中心

盒馬鮮生的業(yè)務(wù)主要由五大作業(yè)流程構(gòu)成，即商品采購、運(yùn)輸、存儲、配送、銷售運(yùn)營，整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)環(huán)相扣。其中，采購、運(yùn)輸、銷售運(yùn)營是盒馬最為核心的三大環(huán)節(jié)，并且盒馬鮮生的店倉一體化模式，成功將傳統(tǒng)物流模式中的倉庫去掉，省去了倉庫租金、倉庫人工成本、倉庫運(yùn)營成本等一系列倉儲成本。因此，在進(jìn)行調(diào)研與討論的基礎(chǔ)上，根據(jù)采購、運(yùn)輸、銷售運(yùn)營三大環(huán)節(jié)構(gòu)建作業(yè)成本庫。

1.2.3 將發(fā)生的費(fèi)用分配至作業(yè)

根據(jù)對資源與盒馬作業(yè)的分析，將發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用分配至各項(xiàng)作業(yè)項(xiàng)目，以盒馬的運(yùn)輸作業(yè)中心為例，盒馬將采購商品發(fā)生的運(yùn)輸費(fèi)用、商品配送至顧客的運(yùn)輸費(fèi)用歸集分配至運(yùn)輸作業(yè)中心。

1.2.4 歸集并分配作業(yè)成本

通過對資源與作業(yè)的分析、作業(yè)中心的認(rèn)定、作業(yè)中心費(fèi)用的歸集，最后將作業(yè)中心的作業(yè)費(fèi)用分配至盒馬的每種商品。

基于此，借助作業(yè)成本法，盒馬構(gòu)建如下三個(gè)計(jì)算模型，以采購作業(yè)中心為例：

（1）成本歸集模型：

。其中：C為采購作業(yè)中心的作業(yè)成本，下同; qi為采購作業(yè)中心第i種資源的耗費(fèi)量; ri為第i種資源的成本分配率。

（2）成本分配率模型：。其中：V為采購作業(yè)中心的作業(yè)成本分配率; W為采購作業(yè)中心作業(yè)量。

（3）盒馬某商品作業(yè)成本分配模型：

。其中：M為某商品應(yīng)分配的作業(yè)成本; vi為該商品耗費(fèi)的第i個(gè)作業(yè)中心的作業(yè)量; wi為第i個(gè)作業(yè)中心作業(yè)成本分配率。盒馬共有3個(gè)作業(yè)中心，所以i≤3。

2 案例分析

2.1 盒馬鮮生作業(yè)成本法價(jià)值分析

在構(gòu)建了作業(yè)成本模型的基礎(chǔ)之上，盒馬對各類商品的成本有了新的理解，對商品的定價(jià)也有了新的認(rèn)知。成本的合理歸集與分配使企業(yè)不得不思考：選擇提高價(jià)格，還是力求成本的降低？然而，成本優(yōu)勢是市場競爭的法寶，成本管控的優(yōu)劣，決定了企業(yè)的成敗。因此，盒馬走上了一條成本管控之路。

2.1.1 從源頭出發(fā)——采取產(chǎn)地直采模式

盒馬鮮生堅(jiān)持從源頭采購，包括來自海外的生鮮以及國內(nèi)蔬菜生產(chǎn)基地的蔬菜，這種直采的模式省略了中間環(huán)節(jié)，既保證了品質(zhì)，又降低了成本，把這些原本的高端食材做的更加平民，同時(shí)保證了食材的新鮮度。

2.1.2 嚴(yán)格把控運(yùn)輸——建立高效、智能的物流體系

物流成本是零售行業(yè)的主要成本，“新零售”下有新型的物流模式。盒馬鮮生開創(chuàng)式的構(gòu)建了自身的冷鏈物流體系，解決了生鮮商品在運(yùn)輸途中標(biāo)準(zhǔn)化程度低、損耗高的問題，覆蓋全國的33個(gè)常溫和低溫倉、11個(gè)加工中心、4個(gè)海鮮水產(chǎn)暫養(yǎng)中心共同組成了盒馬冷鏈物流的核心，在物流最后的B2C階段，3公里、30分鐘的送達(dá)標(biāo)準(zhǔn)更是令消費(fèi)者對于食品品質(zhì)完全放心。

盒馬的新物流，從源頭基地到門店，在商品的物流狀態(tài)中，門店前的商品，都是以整個(gè)托盤的集約模式，用大卡貨車集中配送到門店。然后，門店再將整個(gè)托盤的商品，一次性在門店完成收貨、上架、揀貨、打包、配送的五位一體動(dòng)作。

按照盒馬物流總負(fù)責(zé)人的介紹，盒馬物流是全新設(shè)計(jì)的一套去中心化、分布式的智能網(wǎng)絡(luò)，它不同于垂直類B2C生鮮電商平臺采用的B2C物流網(wǎng)絡(luò)，即從物流中心大倉配送城市站點(diǎn)，再從城市站點(diǎn)配送到用戶手中。盒馬這種去中心化的履約網(wǎng)絡(luò)，相比傳統(tǒng)的生鮮電商平臺，不需要反復(fù)的出倉入倉，由于是30分鐘就近場景即時(shí)配送，包裝成本也有所降低，最終使物流成本有效降低。

2.1.3 合理確定采購數(shù)量——盡顯大數(shù)據(jù)優(yōu)勢

臨期商品的處理是盒馬鮮生面臨的一個(gè)重大問題，同樣也是“新零售”行業(yè)甚至是包括傳統(tǒng)零售在內(nèi)的所有零售行業(yè)所面臨的一個(gè)共同問題。對于臨期商品的常見處理方式有兩種：一是降價(jià)促銷，但此方式不能保證食品的新鮮;二是將其銷毀，但這種方式無疑增加了企業(yè)的成本。日本有些企業(yè)將過期商品作為材料生產(chǎn)飼料、工業(yè)品等，雖然降低了社會(huì)成本，但仍然無法起到降低企業(yè)成本的關(guān)鍵作用。盒馬鮮生以顧客滿意為出發(fā)點(diǎn)，選擇采取銷毀臨期商品的方式，由此產(chǎn)生的損耗與成本是如何解決的呢？

盒馬鮮生借大數(shù)據(jù)之勢，通過大數(shù)據(jù)得出顧客的消費(fèi)習(xí)慣，進(jìn)而對其消費(fèi)習(xí)慣進(jìn)行分析，從而合理把控進(jìn)貨量，追求供銷平衡，減少報(bào)廢損失。同時(shí)，基于預(yù)測的進(jìn)貨量，提前向產(chǎn)地發(fā)出購貨通知，保證貨物的供應(yīng)充足，減少因缺貨而造成的損失。盒馬鮮生也提到，“將依據(jù)能夠反映前期門店實(shí)際購銷情況的數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析，合理控制訂貨量，使購貨量與實(shí)際購買量趨于平衡?！?/p>

2.1.4 力求顧客滿意——精準(zhǔn)定位

基于新零售的消費(fèi)者體驗(yàn)理念，盒馬鮮生借助大數(shù)據(jù)對不同地區(qū)的消費(fèi)者群體進(jìn)行精準(zhǔn)描繪和差異性分析，并根據(jù)消費(fèi)者群體的口味特點(diǎn)，如成都喜歡麻辣、武漢偏愛咸辣，對不同地區(qū)的商品進(jìn)行了適當(dāng)性的調(diào)整，最終的結(jié)果可想而知，不僅門店數(shù)量提升，同店增長也超過10%，運(yùn)營成本降幅更是達(dá)到了30%。借助大數(shù)據(jù)技術(shù)，基本上能夠?qū)崿F(xiàn)對盒馬客戶進(jìn)行精準(zhǔn)定位。針對不同客戶的不同需求，提供相應(yīng)的零售模式，這樣不僅能吸引更多的新客戶前來盒馬消費(fèi)，還能維護(hù)既有客戶，保持并增加客戶黏性，使盒馬鮮生擁有長期且穩(wěn)定的顧客群體。

2.2 作業(yè)成本法助推盒馬鮮生占領(lǐng)行業(yè)高地

采用作業(yè)成本法進(jìn)行了費(fèi)用的分?jǐn)偱c歸集，從而促使盒馬走上了成本管控之路，取得了顯著成效，并且占領(lǐng)了“新零售”行業(yè)高地。

（1）門店盈利能力顯著提升。阿里巴巴集團(tuán)公布的財(cái)報(bào)披露：截至2019年9月30日，盒馬全國門店共計(jì)170家，2019年9月盒馬線上銷售額約20億元，4—9月線上銷售額增長35%，店均營運(yùn)成本大幅下降30%。

（2）用戶存留率持續(xù)提升。據(jù)Questmobile數(shù)據(jù)顯示，2019年9月盒馬APP月活躍指數(shù)為1294.84萬人，同比大幅增長186.82%，盒馬年度活躍買家已達(dá)2000萬人。由此可見，盒馬的用戶存續(xù)率持續(xù)提升，盒馬的用戶黏性之大。

3 結(jié)語

綜上所述，通過對盒馬鮮生的案例分析，筆者發(fā)現(xiàn)，新零售等服務(wù)性企業(yè)通常是作業(yè)成本法的理想使用者，甚至比制造業(yè)公司更理想。首先，他們所有的成本事實(shí)上都是間接的，并且基本上都是固定的，服務(wù)型企業(yè)的直接材料很少甚至沒有，并且其人員為顧客提供間接而非直接的支持。其次，大多數(shù)服務(wù)型企業(yè)沒有一個(gè)平臺來衡量成本，間接成本的分?jǐn)偼瑯哟嬖谥T多問題。服務(wù)型公司必須提前提供所有的資源，這些資源決定了在每一時(shí)期內(nèi)為消費(fèi)者服務(wù)的能力。最后，作業(yè)成本法有助于幫助企業(yè)識別改進(jìn)機(jī)會(huì)、確定改進(jìn)項(xiàng)目的優(yōu)先次序，并對改進(jìn)效果進(jìn)行追蹤，從而證明改進(jìn)項(xiàng)目的成本合理性。因此，服務(wù)型企業(yè)的管理問題需要作業(yè)成本法來連接為取得收入而供應(yīng)資源的成本和資源所服務(wù)的顧客。只有理解了這樣的連接，理解了定價(jià)、特征、顧客用途及流程，改進(jìn)之間的相互作用，企業(yè)才可以作出正確的決策。

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