陳春花

在日常管理中，最多看到的現(xiàn)象是個人決策，集體負責。很多時候，決策是一個人確定，結(jié)果事情出現(xiàn)問題的時候，我們找不到責任人，更加找不到解決的辦法。這是特別需要糾正的錯誤，應該是：集體決策，個人負責。

有效的集體決策需要團隊的智慧

管理是為經(jīng)營服務的，經(jīng)營的過程是將其風險和損失降到最低，這是企業(yè)經(jīng)營的生命線，因此管理所要做的是保證整個經(jīng)營過程良性。如何降低風險？我認為不是最好的但卻是最對的方法就是集體決策，而不是個人決策。

選擇集體決策，是因為集體決策是一個風險相對小的決策，因為這是集合群體的智慧，相互碰撞和選擇遷就的結(jié)果，因此集體決策就有它的局限性：集體決策不是最好的決策，同時集體決策是一個折中的選擇;但是正因如此，集體決策有著最重要的特性，即它是一個風險比較小的決策。

當然，集體決策并不意味著“跟著簽字”，上邊簽，下邊也簽。而是要告訴每一位參與決策的人，我們能做什么，我們行為的邊界是什么，以及相配套的獎懲制度。只有這樣，人們在簽字時才會真正盡自己的責任，才會有將工作做好的動力。

做到集體決策有效需要團隊的智慧，至少需要滿足下面3個條件。

相對少的人數(shù)并能夠信任

集體決策的第一個前提是決策成員的相互信任，這種信任需要成員的坦誠和相互的溝通，更重要的是需要改變?nèi)粘５囊恍┕芾砹晳T。

這需要注意以下常見的四個問題：

第一，是否可以短時高效地舉行會議？

舉行會議是決策最常見的工作方式，這種工作方式要求能夠采用大家接受的形式處理問題、交流看法并明確各自的職責。這種工作方式要求必須能夠達成共識并形成決議，如果會議議而不決，甚至經(jīng)常無法把會議進行下去，經(jīng)常跑題、經(jīng)常爭論并堅持各自的見解，恐怕就無法進行有效的決策了。

第二，是否能夠高頻度無障礙地交流溝通？

無障礙的經(jīng)常性的溝通是決策有效的最關(guān)鍵因素。在多數(shù)的情況下，得不到好的結(jié)果是因為彼此的不理解和信息不對稱。因此在決策層面需要做溝通渠道的設(shè)計、溝通信息的正式傳遞、溝通信息的發(fā)布以及溝通方式的設(shè)計，需要不斷地進行溝通的評估和培訓，使得每一個成員能夠順暢地溝通。

第三，是否都能開誠布公相互配合做事？

如果集體決策需要用一種狀態(tài)來描述，那就是開誠布公相互配合。記住，集體決策是一個相互依賴的關(guān)系，不是管理與被管理的關(guān)系，是支持和分工的關(guān)系。很多情況下，我們要求每個人應該意識到自己的作用是至關(guān)重要的，每一個人都是整個流程的組成，缺一不可。

第四，是否都能了解其他人的作用和技能？

了解各個成員并尊重每一個人是形成信任的首要前提。了解他人的意義在于可以使每個人的作用和技能得到發(fā)揮，了解他人的最好作用是能夠帶來機會，一個可以信任的機會。

互補的技能

集體決策的第二個前提是決策成員的技能互補，這些技能主要是指以下三類：技術(shù)性或職能性的技能、解決問題和做決策的技能、人際關(guān)系的技能。這些技能的互補需要成員的坦誠和相互的溝通，更重要的是需要改變?nèi)粘５囊恍┕芾砹晳T。這需要注意以下常見的問題：

能否反映團隊的成員資格？在這些技能中，我最為擔心的是成員們過多依賴人際關(guān)系技能，而忽略了技術(shù)性技能或者解決問題的技能，因為在大多數(shù)的情況下，人們喜歡折中，喜歡從眾，如果是這樣我們就得不到互補的技能。

每個成員有無可能在所有三類技能上把自己的水平提高到團隊目的和目標所要求的水平？也許大家具備這些互補的技能，這時另外一個要求就擺了上來，那就是我們需要確認這些技能符合目標所要求的水平，沒有這個標準，這些技能也不能夠保證決策的有效性。

無論從個人或是集體的角度，決策成員是否愿意花時間幫助自己和他人學習和發(fā)展技能？這是一個相當重要的問題，因為如果成員們不能夠幫助自己和其他人學習和成長，對于決策的可靠性我們就要擔心。

共同責任感

集體決策的第三個前提是決策成員的責任感、具體目標和共同的工作方法。共同的、有意義的目標能確定決策的基調(diào)和意向，具體的業(yè)績目標是這個目標整體的一部分，兩者的結(jié)合對業(yè)績是重要的。

在此基礎(chǔ)上形成共同工作方法的核心在于，在工作的各個具體方面以及如何能把個人的技能與提高團隊業(yè)績聯(lián)系起來擰成一股勁的問題上達成一致。這需要注意以下常見的問題：

● 所使用的工作方法是否具體、明確？

● 每個人是否都能真正理解并一致接受這種方法及它是否能帶來目標成就？

● 這種方法能否利用和增強所有成員的技能？

● 這種方法是否要求所有成員對實際工作做出同樣的貢獻？

● 這種方法能產(chǎn)生開放的相互影響、就事論事地解決問題、根據(jù)成果進行考核等結(jié)果？

● 是否所有的成員都以同樣的方式說明這種方法？

● 這種方法是否可以隨時進行修正和改進？

要堅持個人負責

責任的問題一直是管理的基本問題，集體決策的實現(xiàn)需要個人負責來保證。責任的概念永遠是個人的概念，沒有集體責任這樣一個概念。

中國傳統(tǒng)文化一直強調(diào)中庸，強調(diào)求和與遷就，人們不習慣于個人承擔責任，反而比較習慣從眾，加上民間盛行“槍打出頭鳥”“法不責眾”的說法，人們更是希望責任淹沒在多數(shù)人中，所以對于責任意識而言我們可以說是先天弱勢。

但是，沒有明確的個人責任意識，就無法讓管理變得有效，如果沒有個人責任意識，就無法承擔經(jīng)營的后果，最嚴重的是，沒有個人責任意識，就不會有風險控制。

歸納起來我們可以確定，個人承擔責任乃是我們對自己和他人做出的嚴肅承諾，是從兩個方面支持集體的保證：責任和信任;集體成員之間相互承擔責任可以用來檢驗集體目的和方法的質(zhì)量。

唯有傳遞責任，我們才能夠?qū)崿F(xiàn)真正的管理，我們才有可能看到企業(yè)組織中每一個人的工作質(zhì)量、每一個人努力的方向、每一個人的相互幫助和支持。換句話說，就是管理只對績效負責，沒有個人的責任也就沒有績效可言。實現(xiàn)個人負責，需要確定這樣一些要素：

● 我們每一個人是否都愿意為集體的目的、目標、方法和工作產(chǎn)出負起責任？

● 你能否并是否根據(jù)具體的目標來衡量進步？

● 是否所有的團隊成員都感到對所有的衡量指標負有責任？

● 是否所有的團隊成員都明確什么是他們的個人責任，什么是大家共同應負的責任？

● 有沒有“團隊只會失敗”的感覺？

在實際的管理工作中，我們常常被一些日常的問題所困惑，集體的目標到底是誰的目標？工作方法是否應該堅持一致性？工作結(jié)果的價值如何評判？對這些問題的看法決定了人們?nèi)绾稳スぷ?，也就決定了決策最終的執(zhí)行效果。

集體的目標一定要成為每個人的目標才行，如果集體的目標是集體的，那么這個目標是虛幻的。有些時候我們甚至可以說得過分一些，有一天集體可能不存在，但是個體是要存在的，甚至可以說個體存在的意義永遠大過集體，這不是對與錯的問題，而是一個生存的自然事實，因此集體的目的和目標應該是個體的目的和目標才有意義。

如果我們能夠根據(jù)具體的目標來衡量我們的進步，并能夠把這些目標化解為每個人的目標并以此來引導自己的行為，那么個人負責的習慣就會養(yǎng)成。

組織管理最重要的是“個人負責，集體決策”，但是中國企業(yè)大多數(shù)在組織管理中卻是習慣“個人決策，集體負責”，這樣的結(jié)果一定是會出現(xiàn)失控的情況。

所以，盡力完善內(nèi)部的監(jiān)控體系固然重要，但是更重要的是要在企業(yè)組織內(nèi)部形成正確的組織管理習慣“個人負責，集體決策”，不要顛倒了順序。如果無法形成這個組織管理的正確習慣，相信就算是有完善的企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控體系，恐怕也只是一個形式，或者也只能是在“事件”發(fā)生之后來做補救，無法在事前做到預防作用。