杜小東

摘要：文章基于工作積極性的視角，從職業(yè)發(fā)展、績效考核、企業(yè)認(rèn)同和薪酬福利因素四個方面分析了房地產(chǎn)公司銷售人員工作積極性的影響因素，針對性地從晉升通道、績效考核機制、人文關(guān)懷以及薪資體系四個方面歸納了提升房地產(chǎn)公司銷售人員工作積極性的對策建議。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)公司;銷售人員;工作積極性;提升對策

一、引言

自1998年福利房商品化以來，我國房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷20年的繁榮發(fā)展，成為我國國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，推動中國經(jīng)濟(jì)加速前進(jìn)，帶動了上下游產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展。同時也產(chǎn)生了一系列問題。黨的十八大以來，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入新常態(tài)，將房地產(chǎn)行業(yè)引入正軌，成為國家政策調(diào)控的重心。在國家政策以及經(jīng)濟(jì)環(huán)境雙重夾擊下，我國房地產(chǎn)行業(yè)競爭更加激烈，地產(chǎn)企業(yè)加速并購、企業(yè)發(fā)展兩極分化趨勢愈加明顯。在這樣愈演愈烈的競爭環(huán)境中，如何創(chuàng)造利潤，保證銷售額成為每個房地產(chǎn)企業(yè)必須面對的問題，而房地產(chǎn)銷售人員就是這一問題的核心要素。因此，有效地激勵房產(chǎn)銷售人員積極為企業(yè)創(chuàng)造價值是每一個房地產(chǎn)企業(yè)首要任務(wù)，而激勵的過程就是充分調(diào)動員工工作積極性的過程。

積極性在詞典上的解釋為“進(jìn)取向上、努力工作的思想和表現(xiàn)”。早在2000年，Crant（2000）就提出積極性行為是一種面對現(xiàn)實狀況的挑戰(zhàn)，員工會主動采取行動去改善環(huán)境或創(chuàng)造新的環(huán)境，而非適應(yīng)當(dāng)前狀況的行為。本文所研究的工作積極性，是指在完成工作任務(wù)的過程中產(chǎn)生的一種主觀能動性，表現(xiàn)為個體或群體通過科學(xué)的規(guī)劃和較強的執(zhí)行力，來實現(xiàn)既定目標(biāo)過程中所產(chǎn)生的積極的心理狀態(tài)。

二、房地產(chǎn)公司銷售人員工作積極性的影響因素分析

以往有關(guān)工作積極性影響因素的研究中，大致可概括為個體因素和情境因素兩大類。個體因素包括人格特征、人口統(tǒng)計變量和個體的知識與技能;情境因素則包括領(lǐng)導(dǎo)、組織氛圍和工作設(shè)計三方面。本文依據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)的實際情況，將房地產(chǎn)公司銷售人員工作積極性的影響因素分析如下。

（一）職業(yè)發(fā)展因素

首先，職業(yè)發(fā)展通道狹窄。對于銷售人員來說，職業(yè)發(fā)展沒有可規(guī)劃性，只能一直從事銷售工作。在管理崗位出現(xiàn)空缺時，絕大部分情況下，房地產(chǎn)公司會從外邊招募空降兵來填補管理崗位，這樣的做法讓內(nèi)部的一線員工看不到發(fā)展前景，打擊了銷售人員的工作積極性，不利于保留優(yōu)秀的銷售人才，尤其是具備管理才能、有職業(yè)抱負(fù)的復(fù)合型銷售人才，公司甚至?xí)驑I(yè)績較好的員工流失，帶走大量客戶資源而造成損失。

其次，缺乏科學(xué)合理的晉升制度。大多數(shù)房地產(chǎn)公司職位晉升標(biāo)準(zhǔn)不明確，沒有統(tǒng)一的員工提升標(biāo)準(zhǔn)，基本都是根據(jù)上層領(lǐng)導(dǎo)主管判斷決定的，銷售額高的員工在晉升方面不一定能夠占到優(yōu)勢。并且有很明顯的派系風(fēng)氣，領(lǐng)導(dǎo)在提拔員工時往往任人唯親，而非任人唯賢，公司在人員選拔上的不公平不透明，會給員工帶來巨大的不公平感，從而使員工逐漸失去工作積極性。而且對升職與轉(zhuǎn)崗員工也沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)。根據(jù)公平理論，沒有統(tǒng)一的職位晉升標(biāo)準(zhǔn)，會讓員工產(chǎn)生嚴(yán)重的不公平感，從而打擊沒有被晉升的員工的工作積極性。

（二）績效考核因素

房地產(chǎn)公司的績效考核結(jié)果也沒有成為員工職位晉升的依據(jù)，員工業(yè)績很大程度上也沒有體現(xiàn)在績效獎金中?？冃И劷鸲嗌俸吐毼粫x升是提升員工工作積極性最好的方法之一，但很多員工反映房地產(chǎn)公司目前的績效獎金和職位晉升是靠領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷來決定的，這種主觀方式缺乏科學(xué)依據(jù)，也不能體現(xiàn)企業(yè)的公平公正，很難服眾。同時也會給領(lǐng)導(dǎo)任人唯親，拉幫結(jié)派留下了操作空間，會嚴(yán)重打擊員工的工作積極性，甚至?xí)斐刹糠謫T工把精力都花費在巴結(jié)領(lǐng)導(dǎo)上，從而忽略了自己的本職工作，把本應(yīng)該自己完成的工作甩手給其他同事，造成相同崗位卻有著不同工作量的現(xiàn)象出現(xiàn)，但所拿獎金卻和同事一樣多，甚至可能超過同事。這樣不公平不甘心的情緒會影響員工的工作積極性。

從另一方面講，薪酬的調(diào)整和職位晉升沒有與績效成績掛鉤，會使原本工作積極性很高的員工和混日子的員工在薪酬多少和晉升機會上沒有差別，這會讓原本工作積極性高的員工也失去了動力，而得過且過的員工也會繼續(xù)被動工作，是員工整體工作積極性都有所下降。

（三）企業(yè)認(rèn)同因素

首先，忽視企業(yè)文化建設(shè)。在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展如此迅速的時期，企業(yè)必須要建立合適的企業(yè)文化來幫助企業(yè)不斷發(fā)展，員工的凝聚力可以依靠企業(yè)的文化得到建設(shè)，多數(shù)房地產(chǎn)公司沒有重視公司企業(yè)文化建設(shè)工作，使得企業(yè)的競爭力不強。沒有通過企業(yè)文化給予員工精神激勵。

其次，缺乏人本管理精神。房地產(chǎn)公司管理人員在日常工作中與員工之間的互動較少，不同員工的不同個性特征很容易被忽視，并沒有做到以人為本，滿足不了不同員工間的不同訴求點，公司只能制定標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)章制度來約束銷售人員的行為規(guī)范，從而忽視了個性化需求對他們工作積極性的激勵作用。同時，工作中的決策都是自上而下的，沒有考慮到執(zhí)行者的感受，沒有給員工參與公司日常決策的機會，所下達(dá)的指令實際落地實施起來，難度較大或者缺乏效率，很容易引起員工的不滿情緒，對下達(dá)的決策不會全心全意地支持，而且在執(zhí)行過程中也缺乏積極性，這也是導(dǎo)致很多有想法的員工離職的原因之一。

（四）薪酬福利因素

因為沒有合理有效的考核機制，考核成績也不會在薪資福利中體現(xiàn)出來，工作好壞，工作效率高低對于薪酬的影響很小;企業(yè)內(nèi)部薪酬的二次分配也不是很合理，搞平均主義、吃“大鍋飯”的現(xiàn)象非常普遍，這嚴(yán)重影響了銷售人員的工作熱情，打擊了銷售人員的工作積極性。

在銷售隊伍的薪酬體系中，薪資結(jié)構(gòu)是底薪+提成，所有銷售人員的底薪都是固定的數(shù)額，不管員工的學(xué)歷是本科還是碩士，也不管這個員工是新入職的員工，還是已經(jīng)為公司服務(wù)了很多年的老銷售，在薪資上并沒有區(qū)別。甚至還有新入職的員工因為公司為新員工制定了新的底薪標(biāo)準(zhǔn)，反而比老員工的底薪高，就造成了老員工嚴(yán)重的心理不平衡，覺得自己兢兢業(yè)業(yè)為公司服務(wù)這么多年，底薪卻比剛?cè)肼毜男氯说秃芏?，實在說不過去。雖然管理層也覺得這樣的薪資狀況很不合理，但是因為是國企，有著嚴(yán)格繁瑣的程序，沒有辦法隨便給老員工加薪，導(dǎo)致這種狀況一直持續(xù)著，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。

三、提升房地產(chǎn)公司銷售人員工作積極性的對策與建議

（一）建立合理員工晉升通道

公司為銷售人員進(jìn)行專業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃。根據(jù)銷售人員的個人特點以及對自身發(fā)展方向的期望，為員工設(shè)計適合他們的職業(yè)發(fā)展道路，這不但對員工職業(yè)成長意義重大，對企業(yè)而言同樣意義重大。對于銷售人員進(jìn)行專業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃，為其指明發(fā)展方向，這樣銷售人員在工作過程中就會有明確的目標(biāo)。

為銷售人員設(shè)置合理的晉升渠道。由于房地產(chǎn)公司管理崗位較少，晉升通道狹窄，員工升職機會太少，工作積極性會下降，公司可以在非管理層為員工設(shè)置不同的職級，比如剛開始是初級置業(yè)顧問，等績效考核達(dá)到一定水平就升為中級置業(yè)顧問，再升一級便是高級置業(yè)顧問。等高級置業(yè)顧問綜合能力通過公司的考核再升為主管、銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)等。不同的職級對應(yīng)不同的薪資待遇。

給銷售人員提供內(nèi)部轉(zhuǎn)崗的機會。如果銷售人員因個人意愿或者其他原因想要轉(zhuǎn)崗的，公司可以按銷售人員的綜合能力，比如知識技能、以往工作特點以及工作經(jīng)驗，在公司內(nèi)部安排適合他們的崗位。

（二）設(shè)置有激勵作用的績效考核機制

房地產(chǎn)公司要根據(jù)銷售人員最終績效結(jié)果來計算績效工資。房地產(chǎn)公司現(xiàn)行的績效管理的考核結(jié)果雖然是與績效工資掛鉤，但是并沒有體現(xiàn)在員工薪資的調(diào)節(jié)和職位晉升中，銷售人員薪資、職位的變動仍然根據(jù)上級領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷來決定，這樣績效考核就成為了擺設(shè)，失去了本應(yīng)發(fā)揮的意義。因此，除了嚴(yán)格按照績效標(biāo)準(zhǔn)打分外，每月的績效工資也要按照績效結(jié)果制定。銷售人員績效成績滿分定為100分，如果出現(xiàn)60分以下的情況就視為不合格，公司將不會為該員工發(fā)放本月工資，并且可以辭退該員工;如果員工績效成績?yōu)?0～69分，表明該銷售人員在本次考核周期的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績不太符合公司對該崗位的期望值，公司將重新對該銷售人員的工作能力進(jìn)行評估，該員工本周期的績效工資按照30%發(fā)放;如果銷售人員績效成績?yōu)?0～79分，表示該員工的工作指標(biāo)完成情況沒有達(dá)到公司預(yù)期結(jié)果，績效工資按照80%發(fā)放;如果員工績效成績?yōu)?0～89分，就視為基本合格，績效工資全額發(fā)給員工;如果員工績效成績?yōu)?0分以上，就視為員工工作完成情況高于公司的目標(biāo)要求，績效工資按照120%發(fā)放。這樣可以鼓勵銷售人員超額完成工作指標(biāo)，提高工作積極性。

如果銷售人員的績效成績可以連續(xù)6個月超過90分，超額完成績效指標(biāo)，公司就給該員工提供職位晉升的機會;如果銷售人員的績效成績連續(xù)6個月達(dá)不到80分說明該員工工作能力尚有欠缺，不符合公司對該工作崗位的要求，公司會結(jié)合員工自身的實際情況，為該員工進(jìn)行崗位調(diào)整;如果員工的績效成績連續(xù)6個月達(dá)不到70分，說明該員工在工作態(tài)度方面表現(xiàn)出消極情緒，公司將采取勸退的措施，辭退該員工。將績效結(jié)果和薪資福利與職位晉升相掛鉤，可以有效的激發(fā)員工的工作積極性。

（三）提升對員工的人文關(guān)懷

一是加強員工的參與感。銷售人員在決策的制定中缺乏參與感，長期以往，會對領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生消極影響，從而使整個團(tuán)隊的核心凝聚力和執(zhí)行力下降。因此企業(yè)在制定決策時，應(yīng)該發(fā)揚民主精神，制定一套行之有效的決策執(zhí)行機制，經(jīng)常召集相關(guān)管理人員、一線銷售人員和公司相關(guān)專業(yè)員工等多方人員進(jìn)行民主討論，及眾家之所長，集思廣益，虛心接受并采納下屬員工的意見，在做出最符合公司發(fā)展的決策。公司通過這種方式下達(dá)的決策是通過員工自己主動思考、積極參與制定出來的，凝聚著每一個員工的智慧，因此，員工在執(zhí)行過程中便會更加積極主動，執(zhí)行效果會更好。所以，房地產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)者在管理過程中，需要將民主與集權(quán)有機結(jié)合，為銷售人員營造出一種民主、平等、自由的工作氛圍，潛移默化地激發(fā)銷售人員的工作積極性。

二是定期組織企業(yè)活動。銷售人員每天都需要考慮業(yè)績，維護(hù)客戶，工作壓力比較大，而同事之間情感上的互動可以有效緩解工作壓力。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工的需求，定期組織團(tuán)建活動，比如座談會、體育比賽、才藝表演等，不僅可以活躍工作氣氛，更能夠增強團(tuán)隊凝聚力，增進(jìn)員工之間的交流，使同事關(guān)系和諧化。在房地產(chǎn)公司影響因素調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，離職員工中，與同事之間沒有較為融洽的人際關(guān)系的員工占大多數(shù)，是影響員工工作積極性的危險因素。因此，企業(yè)應(yīng)該重視員工之間的交流方式，為他們創(chuàng)造更多輕松交流的環(huán)境，使他們處理好自身與同事之間的人際關(guān)系。

（四）制定科學(xué)合理的薪資體系

在銷售人員的薪酬福利中，加入獎勵基金部分，為不同學(xué)歷的員工設(shè)置不同的獎金，為不同工作年限的員工設(shè)置不同的獎金，每月發(fā)放，加大對知識儲備型人才和穩(wěn)定性強的銷售人員的關(guān)懷和激勵力度，來激發(fā)員工工作積極性，使銷售人員的自我成長與企業(yè)的發(fā)展同步進(jìn)行。同時，按職工工作表現(xiàn)和對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)每年度發(fā)放特別貢獻(xiàn)獎，以此鼓勵對企業(yè)具有突出貢獻(xiàn)、個人表現(xiàn)十分優(yōu)秀的員工，這樣不但是員工在收入方面有所增加，同時在精神方面也得到了滿足，可以更好地為企業(yè)做貢獻(xiàn)。

此外，對于連續(xù)兩年績效結(jié)果在90分以上的優(yōu)秀員工，但又沒有達(dá)到晉升標(biāo)準(zhǔn)的銷售人員，將其底薪的水平提高一個等級，用這種激勵方法來配合晉升機制，作為銷售人員職位晉升機制的補充。同時，可以激勵績效好的銷售人員繼續(xù)，基本沒有晉升，也能保持較高的績效成績。

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（作者單位：武漢當(dāng)代弘明產(chǎn)業(yè)園管理有限公司）