摘要：隨著國家“一帶一路”戰(zhàn)略的提出，在現(xiàn)在得到不斷深入的今天，越來越多的企業(yè)參與到國際工程項目的承建中，隨著國際工程項目的規(guī)模日趨壯大，國際工程項目的管理也隨著發(fā)生巨大變化，對國際工程展開項目管理不僅可以節(jié)約成本的投入，還能提高經(jīng)濟效益?！耙粠б宦贰睉?zhàn)略給我國工程建設(shè)帶來了新的機遇，同時也要面對新的挑戰(zhàn)。本文主要分析討論“一帶一路”背景下國際工程項目管理中的問題和措施。

關(guān)鍵詞：“一帶一路”;國際工程;項目管理;討論分析

一、前言

為了促進世界各國經(jīng)濟的共同發(fā)展進步，中國提出了“一帶一路”的國家發(fā)展策略，主要針對“一帶一路”沿線國家的經(jīng)濟發(fā)展，連接亞非歐三個大陸陸地和海洋的互通互聯(lián)，建立起沿線各國的合作關(guān)系，實現(xiàn)各國間的平衡可持續(xù)發(fā)展。在這種背景下，為了促進各國的合作和經(jīng)濟共同發(fā)展，就需要幫助其他國家建設(shè)國際工程項目，但是國際工程項目通常都具有大型化的特點，并且對于國際工程項目的科技技術(shù)要求也十分高，需要對國際工程項目管理根據(jù)需求進行改革，需要從管理模式、觀念、思維等多方面進行創(chuàng)新，在做到與時俱進的同時還要做到“因地制宜”，根據(jù)項目現(xiàn)場情況的不同進行適當?shù)恼{(diào)整。

二、國內(nèi)工程項目和國外工程項目的不同

在我國的工程管理項目中大多數(shù)采用自行管理的方式，在項目管理中，不管是項目的施工還是設(shè)計，業(yè)主都需要對于整個工程進行全權(quán)負責，這樣的管理模式在我國使用時間較長，但是要參與到國際項目管理中這種傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)無法跟上時代的潮流，在越來越多的國際工程項目管理中，需要改變我國的項目管理模式[1]。

在國外的工程項目管理中，主要采用的是業(yè)主聘請承包商，由項目承包商對項目進行管理，負責設(shè)計和施工的都是專業(yè)的管理團隊，并且會對整個項目管理分為多個階段。由于國際工程項目管理需要面臨一些特殊的問題和情況，在進行項目管理時，需要在原有的基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新管理，嚴格按照合同管理和索賠制度，保證工程的質(zhì)量，提高整個工程項目的經(jīng)濟效益。

三、“一帶一路”背景下所帶來的機遇

（一）基礎(chǔ)設(shè)施成為優(yōu)勢領(lǐng)域

基礎(chǔ)建設(shè)的互聯(lián)互通是“一帶一路”中優(yōu)先進行建設(shè)的領(lǐng)域，基礎(chǔ)的建設(shè)包括鐵路、港口、公路和通信等，這些領(lǐng)域中國恰恰具有領(lǐng)先的優(yōu)勢，自從改革開放以來，因為國內(nèi)形勢的需求，對于基礎(chǔ)建設(shè)的要求極高，因此誕生了大量的基建企業(yè)，第一批走向世界的企業(yè)恰好也是這些基建企業(yè)，其中很大一部分都是在“一帶一路”沿岸國家進行的項目建設(shè)，這成為我國的優(yōu)勢所在，為中國的基礎(chǔ)建設(shè)企業(yè)提供良好的機遇，為國際項目建設(shè)提供足夠大的市場[2]。

（二）向世界輸出“中國制造”的鐵路

我國不是最早建造鐵路的國家，也不是最早提出高鐵建設(shè)的國家，但是中國在鐵路方面卻是發(fā)展最快的國家，乃至現(xiàn)在在鐵路建設(shè)領(lǐng)域已經(jīng)成為世界頂級的國家。在“一帶一路”戰(zhàn)略中，核心內(nèi)容就是建設(shè)連接中國與西歐的鐵路網(wǎng)。

到現(xiàn)在為止，我國的鐵路建設(shè)已經(jīng)跟多個國家簽署建設(shè)鐵路合作合同，并且已有多個成功通車的案例。這為我國的鐵路建設(shè)帶來良好的宣傳效益，并且給我國的鐵路建設(shè)輸出世界帶來巨大機遇。

四、“一帶一路”背景下所面臨的挑戰(zhàn)

隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，再加上“一帶一路”戰(zhàn)略的提出，國際工程市場的整合速度越來越快，在國際市場的競爭中會不斷出現(xiàn)新的變化和問題，中國走出去的企業(yè)必須加強對形勢的認知，迎接新的挑戰(zhàn)。

（一）專業(yè)領(lǐng)域多方面發(fā)展和項目的多樣化

“一帶一路”背景下的國際工程市場主要特點就是專業(yè)領(lǐng)域和項目多樣化的發(fā)展。在國際工程項目建設(shè)中不僅有傳統(tǒng)的房屋基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，還有港口、能源、化工等專業(yè)領(lǐng)域的建設(shè)項目。我國參與國際工程建設(shè)的企業(yè)應(yīng)該進行業(yè)務(wù)調(diào)整，盡快的適應(yīng)專業(yè)領(lǐng)域多方面發(fā)展的需求。

除此之外，在“一帶一路”中除了基本的建設(shè)工程項目外，還需要提高項目管理和設(shè)計，因此企業(yè)需要掌握多種管理模式，并且要熟練掌握[3]。

（二）國際工程市場競爭激烈

雖然“一帶一路”對于基礎(chǔ)建設(shè)的需求很大，但是并不是只有中國參與到海外的基礎(chǔ)建設(shè)中去，甚至在很多領(lǐng)域我國的建設(shè)水平遠遠不及其他國家，因此在很多領(lǐng)域的基礎(chǔ)建設(shè)中，需要面臨來自國際市場的競爭壓力。

（三）國際工程建設(shè)中資金壓力較大

目前我國的建設(shè)企業(yè)有著很大的市場，但是由于資金滯后問題，導(dǎo)致部分基礎(chǔ)設(shè)施項目的建設(shè)無法順利展開，也主要是因為基礎(chǔ)設(shè)施項目建設(shè)前期對于資金的需求巨大。這也是各個國家在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中所需要面臨的問題，能否成功獲得投資融資是決定項目成功與否的關(guān)鍵所在。在國際工程項目建設(shè)中，對于市場的競爭主要是資金方面的競爭

五、“一帶一路”背景下國際工程管理內(nèi)容

在“一帶一路”國家戰(zhàn)略引領(lǐng)下，隨著我國企業(yè)“走出去”進程的不斷拓展和深入，在國際工程承包領(lǐng)域，承接項目需要面臨的環(huán)境復(fù)雜和管理方式單一的矛盾日益突出。如何降低國際工程項目的風險，保證企業(yè)的自身利益完成建設(shè)的目標，這給我國走出去的企業(yè)在國際工程管理方面提出更高的要求。

（一）將企業(yè)自身國際化

中國的企業(yè)參與到“一帶一路”的市場建設(shè)中，要做的是國際工程項目，因此需要走國際化的道路，最重要的就是接軌國際標準。在世界上能夠體現(xiàn)企業(yè)建筑水平的有三大國際認證，ISO 9000質(zhì)量體系認證、ISO 14000環(huán)境管理體系認證、OHSMS職業(yè)健康安全管理體系認證。這是中國企業(yè)國際工程項目實力的最好體現(xiàn)，所以參與“一帶一路”建設(shè)的企業(yè)需要積極獲得這些認證。尤其是在目前對環(huán)境和安全越來越重視的國際工程項目，想要參加國際工程項目建設(shè)，這些認證是必不可少的[4]。

（二）改變傳統(tǒng)的國際工程項目管理理念

實踐證明，在國際工程項目的建設(shè)中，國內(nèi)的工程經(jīng)驗已經(jīng)不適合新環(huán)境，在開始國際工程項目前，要對項目所在國的區(qū)域條件展開詳細的調(diào)查，并進行相應(yīng)的技術(shù)分析，按照國際慣例進行細致化的管理。

改變目前的管理機構(gòu)，采用新的管理機構(gòu)模式，管理人員和技術(shù)人員由自己安排，施工人員從當?shù)剡M行招募，這樣可以有效地降低建設(shè)成本[5]。如果是復(fù)雜的對技術(shù)要求高的工程項目，管理人員、技術(shù)人員和施工人員應(yīng)該全部從國內(nèi)派出，雖然會提高成本，但是能夠保證工程項目的穩(wěn)定，將風險問題降到最低。

（三）嚴格管理合同

工程項目的建設(shè)過程就是合同雙方履行合同內(nèi)容的過程，在一定的程度上合同是項目管理的核心內(nèi)容。國內(nèi)的建筑合同和國際建筑合同有著很大的差別，在國內(nèi)合同大多數(shù)時候都只是進行約束的規(guī)章制度，很多合同的內(nèi)容都不清晰嚴格，只要安全質(zhì)量和工程進度沒有問題，合同就有商量的余地。

但是國際建筑合同，可以看作是法律，合同雙方必須要嚴格按照合同的內(nèi)容執(zhí)行，如果在合同翻譯時出現(xiàn)疏忽，導(dǎo)致合同的意思發(fā)生改變，再加上接觸的環(huán)境不同，對合同的理解出現(xiàn)偏差，這樣的情況往往會造成嚴重的失誤和損失。因此在簽署合同前一定要了解清晰合同的內(nèi)容，決不能產(chǎn)生偏差，要將內(nèi)容精確化，保證在簽署前雙方對合同內(nèi)容的理解達成一致，并且要對合同條款進行細致地研究，減少因為合同問題帶來的不利因素，避免造成重大的失誤和損失[6]。

（四）選擇優(yōu)勢領(lǐng)域，培養(yǎng)專業(yè)人才

國內(nèi)企業(yè)在參與“一帶一路”國際工程建設(shè)時最好選擇企業(yè)自身涉足過的優(yōu)勢領(lǐng)域，選擇優(yōu)勢的領(lǐng)域可以保證在陌生的環(huán)境中具有足夠的經(jīng)驗，防止因為環(huán)境發(fā)生改變而出現(xiàn)手足無措的局面。同時要注意培養(yǎng)懂管理、懂技術(shù)又懂外語的復(fù)合型人才。在國際工程項目管理中，項目所在地的要求、合同內(nèi)容、日常溝通等方面都需要管理人員具備一定的外語讀寫能力，同時要掌握一定的技術(shù)能力，這樣才能在合同的簽訂、日常的溝通中保證意思表達準確無誤。如果僅僅是靠翻譯來進行溝通，很容易因為理解的不同影響準確性，從而耽誤工程項目的正常進展。要防止因為理解不到位而出現(xiàn)嚴重的問題[7]。

（五）加強對工程項目現(xiàn)場的管理

國際工程項目中，對于現(xiàn)場管理十分嚴格，不僅要保證工程項目的質(zhì)量和進度，更需要高度重視安全、環(huán)保等問題，最重要的就是保證施工現(xiàn)場的人員安全[8]。如果出現(xiàn)財產(chǎn)損失可以通過保險公司獲得賠償或者重新購買，但是對當?shù)氐纳鷳B(tài)環(huán)境產(chǎn)生不良影響或者造成施工人員的生命安全問題，這是無法挽回的。在進行施工圖紙和方案的設(shè)計時，就需要考慮到環(huán)保和安全的問題，充分了解項目所在國對環(huán)保和安全方面的法律法規(guī)等強制性規(guī)定，要避開對這些問題造成影響的情況。在施工中要嚴格按照施工的圖紙和方案進行，同時要對施工人員進行專業(yè)性的培訓(xùn)，保證在施工的過程中施工人員具備足夠的專業(yè)知識，并且要對施工現(xiàn)場做好詳細的記錄工作，在施工過程中嚴格進行監(jiān)督檢查，杜絕違規(guī)操作。切實落實現(xiàn)場安全機構(gòu)、專業(yè)安全人員的配置，保證安全專項資金的使用。

（六）優(yōu)化管理

在國際工程項目中如果沒有好的管理辦法很可能會造成多個問題的出現(xiàn)，如施工材料、設(shè)備和人員會因此出現(xiàn)浪費。在目前的國際工程項目管理中，國內(nèi)企業(yè)需要投入的管理人員往往是國外公司的數(shù)十倍。人數(shù)多并不能意味著管理足夠精細，在國際工程項目的管理中需要采取先進的管理方法，不僅可以節(jié)約管理資源還能保證項目的順利進行[9]。

需要對國外的施工人員進行管理，雖然招募國外施工人員可以節(jié)約成本，但是會因為語言、文化、風俗習慣等的差異而出現(xiàn)問題，通過統(tǒng)一的管理可以減少這種情況的出現(xiàn)，促進整個工程的進展和效率[10]。施工組織和施工工藝會決定整個工程項目的進展和效率，在施工過程中，負責現(xiàn)場管理的人員要嚴格監(jiān)督施工人員是否按照規(guī)定進行，避免因為操作不當而出現(xiàn)影響項目工期、成本和質(zhì)量等問題。

在國際上，環(huán)保和安全是最重要的兩個話題，在企業(yè)走向國際的同時，必須要確保環(huán)保和安全達標合規(guī)，不踩紅線，只有這樣才能適應(yīng)國際工程項目的大環(huán)境。

六、結(jié)語

綜上所述，“一帶一路”國家戰(zhàn)略的提出為我國企業(yè)走出去，提升國際工程績效管理水平提供良好的發(fā)展機遇，也給企業(yè)帶來全新的挑戰(zhàn)。不僅要發(fā)展企業(yè)自身的業(yè)務(wù)，還要培養(yǎng)能夠為國際工程項目提供幫助的專業(yè)型、復(fù)合型人才。在國際工程項目的管理中，企業(yè)的項目管理層不能繼續(xù)沿用國內(nèi)傳統(tǒng)的管理方法，要根據(jù)國際形勢和當?shù)氐那闆r做出改變，創(chuàng)造出新的管理模式，根據(jù)具體情況制定出最合適的管理方法，在保證工程質(zhì)量和進度的同時，也要確保安全和環(huán)保。

參考文獻：

[1]黃鵬飛.提高國際工程項目管理水平的有效方法分析[J].工程建設(shè)與設(shè)計， 2019（19）：256-257+267.

[2]李樊.國際工程項目管理存在的問題和對策[J].廣西質(zhì)量監(jiān)督導(dǎo)報， 2019（08）：184.

[3]余浩.“一帶一路”下國際工程項目管理的思考[J].工程建設(shè)與設(shè)計， 2019（13）：305-306+309.

[4]戴軍.“一帶一路”倡議背景下國際工程項目管理人才培養(yǎng)模式與路徑[J].河北職業(yè)教育， 2019，3（02）：23-25.

[5]宗曉飛.國際工程項目管理淺析[J].工程建設(shè)與設(shè)計， 2019（03）：268-270.

[6]唐嘉陽.試論國際工程項目管理中的風險管理[J].工程建設(shè)與設(shè)計， 2019（03）：282-283+286.

[7]舒揚，劉凱.國際工程EPCC項目管理的實踐與探索——以巴基斯坦某天然氣處理改造項目為例[J].項目管理技術(shù)， 2019，17（01）：122-126.

[8]孫靖儂.關(guān)于做好國際工程承包項目文件控制工作的思考[J].項目管理技術(shù)， 2018，16（12）：116-120.

[9]杜斌，沈明軒，郭仔翔，張玉濤，車小林，王濤，張興.“一帶一路”背景下FIDIC合同文件在國際工程項目管理中的應(yīng)用探討[J].科技創(chuàng)新導(dǎo)報， 2018，15（22）：140-142.

[10]郝小影，張化強.國際工程項目管理的發(fā)展趨勢與應(yīng)對策略探討[J].安徽建筑， 2018，24（03）：313-314.

通訊作者：李豫紅，1972年10月，女，漢族，河北徐水人，就職于中國成套剛才有限公司，大學本科，管理學碩士。研究方向：企業(yè)管理。