畢燕靜

摘要：隨著大型企業(yè)的不斷出現(xiàn)，一些公司開始實(shí)施崗位輪換制度，這種制度也成為企業(yè)培養(yǎng)人才、留住人才的一種很好的方式。本文作者結(jié)合自身工作實(shí)踐，分析了在企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)中，崗位輪換所帶來的積極作用，同時也對崗位輪換的方式、輪崗中可能出現(xiàn)的問題和解決的方案提出了建議。

關(guān)鍵詞：崗位輪換;模式探討;詮釋及現(xiàn)狀

在企業(yè)管理中經(jīng)常會出現(xiàn)這樣一些現(xiàn)象：各部門員工之間不能相互理解，出現(xiàn)問題推責(zé)任;一些員工新分配到一個工作崗位時，工作積極性非常高，能自覺主動地工作和學(xué)習(xí)，積極地接受新鮮的事物，積極推動改革創(chuàng)新，等工作了一段時間以后，逐漸掌握了工作技能，熟練程度提高了，但是工作和學(xué)習(xí)的主動性卻降低了，再在這個崗位上連續(xù)工作兩三年以后，人就變得非常保守，不愿意接受對自己的改進(jìn)和創(chuàng)新，甚至對自己的本職工作也是敷衍了事，得過且過;企業(yè)里的每一個工作崗位上的員工似乎都是不可替代的，崗位對員工的依賴性過大，一旦員工因?yàn)檎埣倩蛘咿o職離開崗位，就會導(dǎo)致該工作完全癱瘓，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失;員工長期從事繁重而單調(diào)的工作，總是看不到受到提拔的希望，認(rèn)為自己在企業(yè)中已經(jīng)沒有發(fā)展空間了，對每天千篇一律的工作十分厭倦，只能選擇跳槽。

俗話說：“流水不腐，戶樞不蠹”，人才的合理流動開發(fā)利用猶如人體的新陳代謝、血液循環(huán)，有助于保持肌體的健康活力，有助于人力資源的優(yōu)化配置。如何讓人才流動起來，加以利用和開發(fā)，并調(diào)動員工的工作積極性和主動性，在筆者工作的企業(yè)中，通過對“崗位輪換”制度的實(shí)踐應(yīng)用，發(fā)現(xiàn)“崗位輪換”制度很好地解決了這些問題，不失為有效可行的辦法。

1.崗位輪換的定義詮釋及現(xiàn)狀

崗位輪換制，是一種企業(yè)管理者有計劃地按照大體確定的工作期限，讓員工或管理者輪換擔(dān)任若干種不同工作的做法，從而達(dá)到考察員工的適應(yīng)性，和開發(fā)員工多種能力、進(jìn)行在職訓(xùn)練、培養(yǎng)管理者的多重目的。歷史上早期出現(xiàn)的輪換，以培養(yǎng)企業(yè)所有者的血緣繼承人（例如子承父業(yè)等）為目的，并不是制度化的管理措施。在現(xiàn)代企業(yè)中，這一方法被推廣應(yīng)用到更大的范圍，把它成為人力資源管理體系中人才培養(yǎng)及梯隊(duì)建設(shè)的有效方法。

我國公務(wù)員輪崗制度自上世紀(jì)九十年代中后期就開始實(shí)施，人事部制定了《國家公務(wù)員職位輪換（輪崗）暫行辦法》，通過不斷的探索和日趨完善，實(shí)踐證明，已成為公務(wù)員管理的一項(xiàng)重要制度，對于增強(qiáng)公務(wù)員隊(duì)伍活力有著積極的促進(jìn)作用。

國際知名的大企業(yè)崗位輪換均已制度化、常態(tài)化，成為其人力資源的寶典。2007年底阿里巴巴發(fā)布“干部輪休學(xué)習(xí)計劃”。華為集團(tuán)于2011年開始實(shí)施CEO輪值制度，輪值CEO作為企業(yè)的最高行政首長，內(nèi)部產(chǎn)生、短期任職、輪換坐莊。2013年初，京東也宣布了首批內(nèi)部高管輪崗計劃，并宣布，根據(jù)公司戰(zhàn)略建立更為清晰的人才儲備梯隊(duì)，并有選擇地對公司中、高層管理人員進(jìn)行輪崗及輪訓(xùn)。許多知名企業(yè)均通過這樣的人才流動機(jī)制來培養(yǎng)和拓寬高潛質(zhì)管理人員的業(yè)務(wù)思維與管理視野，發(fā)現(xiàn)和一批培養(yǎng)復(fù)合型和高素質(zhì)管理人才，為企業(yè)未來的高速持續(xù)健康發(fā)展做好充足的人力資源準(zhǔn)備。

2.企業(yè)內(nèi)部崗位輪換模式探討

筆者所在的企業(yè)，經(jīng)過五年的內(nèi)部輪崗機(jī)制實(shí)踐，積累了一定的實(shí)踐操作經(jīng)驗(yàn)，目前崗位輪換實(shí)施如下模式：

2.1針對員工層的崗位輪換

新員工結(jié)束就職訓(xùn)練后，將被分配到企業(yè)不同的制造車間內(nèi)進(jìn)行巡回輪崗，以了解不同車間內(nèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝和內(nèi)部工作流程，加強(qiáng)員工在不同崗位的歷練，在實(shí)踐中加快人才成長，為以后工作中的協(xié)作配合打好基礎(chǔ)。比如筆者工作的制造型企業(yè)，采購、生產(chǎn)、工程等部門的工作人員如果沒有一線的工作經(jīng)歷，對原材料、生產(chǎn)流程、設(shè)備基本情況不了解的情況下，將無法開展正常的工作，所以新員工經(jīng)過崗位輪換能更全面地了解企業(yè)情況和工作流程，為日后工作開展打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。

同時，鼓勵部門內(nèi)橫向進(jìn)行輪崗，特別對于關(guān)鍵崗位的員工，如崗位對員工的依賴程度過大，將不利于企業(yè)的健康發(fā)展。部門內(nèi)進(jìn)行輪崗，可培養(yǎng)“一專多能的人才”，減少崗位對個人的依賴性。如筆者的公司許多崗位設(shè)置了“A、B角”，A、B二人同時能勝任二個崗位的要求，如A為主，B為附，當(dāng)A有事離開時，B就成了“替補(bǔ)選手”。這樣即便員工離開也不會造成該項(xiàng)工作的停滯，有利于企業(yè)的健康發(fā)展。對于員工來說也豐富了其工作經(jīng)驗(yàn)，使其獲得了工作的一種新鮮感和挑戰(zhàn)性，拓寬了其職業(yè)生涯道路。

在公司需要時，也可對員工進(jìn)行“縱向輪崗”，比如技術(shù)部門和銷售部門的員工進(jìn)行輪崗，有利于消除技術(shù)和銷售之間本位主義的思想，有利于部門之間形成良性溝通的氛圍，同時可以在人才梯隊(duì)中獲得銷售、技術(shù)復(fù)合型人才，打造后備人才梯隊(duì)。這樣的人才在銷售中具備技術(shù)經(jīng)驗(yàn)后，在向客戶推薦產(chǎn)品及介紹性能中，往往更具有專業(yè)性的優(yōu)勢和說服力。當(dāng)然，縱向輪崗涉及的轉(zhuǎn)崗問題較多，在輪崗前人力資源部門需要對可能產(chǎn)生的問題進(jìn)行有效的規(guī)避。

2.2針對管理層的崗位輪換

通過管理干部“自薦”發(fā)現(xiàn)潛才，企業(yè)內(nèi)部根據(jù)發(fā)展需要，每年發(fā)布輪崗“自薦”的通知，鼓勵管理者通過輪崗來得到提升和發(fā)展。管理干部可根據(jù)自身情況，向人力資源部門提出輪崗的申請，人力資源部門通過對其自薦的審核及對各部門的人才盤點(diǎn)、討論后制定本年度的輪崗計劃。并在輪崗的一段時間后對輪崗人員的工作質(zhì)量、進(jìn)度、態(tài)度、業(yè)務(wù)能力等進(jìn)行考評，不僅為有潛力的管理人才提供了職業(yè)發(fā)展的空間，而且為企業(yè)造就復(fù)合型的中高層管理人才提供了途徑。對于企業(yè)來說，所有員工都有平等競爭的機(jī)會，能否晉升，以各人的工作成績、能力水平和適應(yīng)性為決定要素，而輪崗是企業(yè)考察管理者潛在能力的一個很好途徑，企業(yè)在選拔高層管理者時，其各崗位輪換經(jīng)歷也將作為考評的依據(jù)之一。

對于部分職務(wù)老化的管理干部來說，企業(yè)也可以進(jìn)行主動安排其輪崗。通過輪崗，激勵其工作熱情和主動性，使管理干部走出舒適區(qū)，流動起來以激發(fā)其更多的創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神。

對于掌握有企業(yè)核心資源的管理干部來說，輪崗也是出于對防控風(fēng)險的需要。適時的輪崗，使組織的核心資源不放到同一個籃子里，增加了崗位工作的透明度和可靠性，對管理干部來說加強(qiáng)了內(nèi)部監(jiān)督，起到約束的作用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展。

3.對于企業(yè)實(shí)施崗位輪換的幾點(diǎn)建議

崗位輪換也有可能產(chǎn)生“負(fù)效應(yīng)”，如果操作不當(dāng)，也容易出現(xiàn)弊端，出現(xiàn)適得其反的效果，可能會造成員工的不滿情緒，同時對企業(yè)資源造成浪費(fèi)。筆者結(jié)合自身的經(jīng)驗(yàn)，對于企業(yè)內(nèi)輪崗提出以下建議：

3.1制定輪換計劃，做好員工思想工作，做到循序漸進(jìn)

企業(yè)按發(fā)展需要，提前制定輪崗計劃，結(jié)合員工的意愿、能力特長統(tǒng)籌進(jìn)行安排。同一年度內(nèi)，控制輪崗人員在全員中的比例，控制在管理干部中的比例。對員工“輪崗”前做好溝通工作，一方面，激發(fā)員工對于“輪崗”的積極性，促使員工勇于挑戰(zhàn)新的事物，另一方面解決員工對輪崗帶來的顧慮，取得輪崗者的理解和配合。

3.2加強(qiáng)崗前賦能培訓(xùn)，轉(zhuǎn)換角色

建立各崗位完整的《崗位說明書》，詳盡的說明規(guī)范和編制，使新到崗人員按照《崗位說明書》的要求能及時開展最基本的日常業(yè)務(wù)相關(guān)工作。同時應(yīng)做好崗前賦能培訓(xùn)，使員工在最短的時間內(nèi)了解新崗位的工作程序，并掌握該崗位必備的相關(guān)知識，為崗位輪換做好準(zhǔn)備，盡快融入新環(huán)境。建立嚴(yán)格的輪崗交接制度，明確工作責(zé)任和流程細(xì)節(jié)，也有助于崗位輪換的順利進(jìn)行。

3.3建立配套體系和制度，提高人崗匹配度，確保人崗相宜

崗位輪換涉及到員工的發(fā)展方向，在輪崗前要建立對崗位輪換的回訪制度、跟蹤培養(yǎng)和考核、考察制度，及時了解員工崗位輪換后的思想動態(tài)和工作表現(xiàn)，保障崗位輪換富有成效。建立一套結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況及輪崗評價的人才儲備評價體系，確保人崗相宜，把合適的員工放到正確的位置上。

4.結(jié)論

在企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)中崗位輪換能發(fā)揮其重要的積極作用。企業(yè)內(nèi)部輪崗制度只要設(shè)計合理，建立健全相關(guān)配套體系和制度，它不僅能增強(qiáng)員工的積極性和主動性，同時能拓寬員工的職業(yè)寬度。對于企業(yè)，能夠最大限度地有效盤活現(xiàn)有人力資源，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展儲備一支充足的綜合型、復(fù)合型人才隊(duì)伍，從而提升企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳禹;企業(yè)員工多元化職業(yè)發(fā)展通道體系設(shè)計——以大型機(jī)械制造企業(yè)Z公司為例[J];中國人力資源開發(fā);2008年11期.

[2]阮柏榮;張冠南;;生產(chǎn)制造型企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道體系設(shè)計——以柳州五菱汽車工業(yè)集團(tuán)為例[J];鄭州航空工業(yè)管理學(xué)院學(xué)報;2012年02期.

[3]劉雪峰.如何實(shí)現(xiàn)人崗匹配[J].中國人力資源開發(fā)，2004，（4）.44-46.