摘要：在企業(yè)管理中，成本控制是決定企業(yè)核心競爭力的重要內(nèi)容，是關(guān)系到企業(yè)基本經(jīng)濟(jì)利益實(shí)現(xiàn)與否的重要因素。房地產(chǎn)企業(yè)利潤的形成，最終也是取決于銷售收入和成本費(fèi)用兩個(gè)因素。從銷售收入方面來看，其銷售價(jià)格會對房地產(chǎn)行業(yè)營業(yè)利潤產(chǎn)生重大影響。但隨著調(diào)控的持續(xù)深入，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的銷售價(jià)格明顯受到影響。要想生存，能否對企業(yè)的經(jīng)營成本進(jìn)行有效的管理和控制，是企業(yè)獲利增值，增強(qiáng)競爭力的重要手段。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè);成本管控;問題;對策

一、房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的重要性

（一）成本控制有助于提高企業(yè)的競爭力

跟中國很多傳統(tǒng)行業(yè)一樣，地產(chǎn)也開始進(jìn)入一個(gè)龍頭發(fā)展的時(shí)代。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中生產(chǎn)和發(fā)展，千方百計(jì)創(chuàng)效增效是最終目的。有效的成本帶給企業(yè)的不僅僅是資金的節(jié)約、盈利空間的增大，還能夠增強(qiáng)企業(yè)抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的能力。加強(qiáng)成本控制，努力降低成本也就決定了企業(yè)的競爭優(yōu)勢、競爭態(tài)勢。

（二）成本控制有助于提升企業(yè)得盈利能力、變現(xiàn)能力

面對競爭激烈的微利市場環(huán)境，眾所周知，房價(jià)下調(diào)有助于跑量，但成本居高不下是不可能降低售價(jià)、提高銷量的。在十幾年的高速發(fā)展后，房地產(chǎn)市場的暴力時(shí)代已經(jīng)不復(fù)存在，精細(xì)化成本管理勢在必行。有效的成本控制不僅能增加房地產(chǎn)企業(yè)的盈利能力，而且能提高房地產(chǎn)企業(yè)的變現(xiàn)能力，是房地產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

二、房地產(chǎn)企業(yè)成本管控存在的問題

（一）項(xiàng)目可行性分析在土地獲取缺乏分析

可行性分析是對擬建項(xiàng)目在資金、技術(shù)、人員、工程條件、投資環(huán)境及市場預(yù)期等多個(gè)方面進(jìn)行項(xiàng)目可行性和合理性的分析論證。然而部分房地產(chǎn)企業(yè)在土地獲取前根本就沒有詳細(xì)的前期調(diào)研及嚴(yán)格的可行性分析。在土地獲取階段，土地獲取隨機(jī)性強(qiáng)，甚至一些企業(yè)采用降低項(xiàng)目投資估算的手段獲取土地，導(dǎo)致后期因土地價(jià)格的過高，項(xiàng)目出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。

（二）規(guī)劃設(shè)計(jì)不合理

規(guī)劃設(shè)計(jì)階段是在可行性研究報(bào)告的基礎(chǔ)上，對預(yù)計(jì)方案在設(shè)計(jì)階段的最終實(shí)現(xiàn)，是房地產(chǎn)開發(fā)階段成本控制的關(guān)鍵。規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的定位是否準(zhǔn)確，房屋功能是否滿足客戶需求，是項(xiàng)目能否達(dá)到預(yù)期的銷售價(jià)格及銷售目標(biāo)，能否將成本控制在企業(yè)可承受內(nèi)得關(guān)鍵。由于設(shè)計(jì)不合理，很多時(shí)候在方案不成熟、思路不清晰、現(xiàn)場不了解等的情況下就盲目地設(shè)計(jì)出圖，導(dǎo)致現(xiàn)場根本無法按圖施工，后期只能通過變洽簽得以解決，嚴(yán)重影響施工進(jìn)度的同時(shí)建造成本也大幅提高，造成不必要的無效成本，甚至超出原有設(shè)計(jì)成本限額。

（三）招投標(biāo)管控不到位

首先，在招標(biāo)過程中招標(biāo)人不嚴(yán)格履行招投標(biāo)的工作程序，缺乏有效的監(jiān)管機(jī)制。導(dǎo)致串標(biāo)、圍標(biāo)等非法中標(biāo)。造成中標(biāo)單位施工能力不足，耽誤項(xiàng)目開發(fā)工期，或?qū)е率┕べ|(zhì)量問題，造成后期維修成本增加。

其次，招標(biāo)文件不規(guī)范，工程量清單缺項(xiàng)嚴(yán)重，項(xiàng)目特征描述模糊，計(jì)算規(guī)則明確等，導(dǎo)致所簽的合同不嚴(yán)謹(jǐn)，后期施工單位抓住所簽合同文件的漏洞，大幅增加變更、洽商、簽證，使最終結(jié)算價(jià)格大幅超過原合同價(jià)格，使企業(yè)開發(fā)成本增加。

（四）工程部在施工過程中管控不到位

首先，工程部的管理人員管理力量薄弱，技術(shù)水平不足，管控不到位。甚至出現(xiàn)有職無人的管理模式，無法解決現(xiàn)場實(shí)際問題，嚴(yán)重影響工程質(zhì)量和工程進(jìn)度。

其次，變更、洽商、簽證管理混亂。變洽簽審批流程不夠明確，發(fā)生時(shí)沒有經(jīng)過嚴(yán)格的審批，導(dǎo)致有些變更、洽商簽證、在施工管理階段只有工程管理部知曉，設(shè)計(jì)及成本管理部并不知曉。其真實(shí)性或工程量等都很難準(zhǔn)確判斷，在結(jié)算時(shí)造成互相扯皮，最終結(jié)算成本費(fèi)用大幅提升。

（五）銷售費(fèi)用控制不嚴(yán)

銷售是企業(yè)發(fā)展過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，是促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品推廣的一個(gè)重要途徑。很多房地產(chǎn)企業(yè)對銷售費(fèi)用預(yù)算管理的重視程度不高，對銷售推廣費(fèi)用沒有明確的使用效果考核辦法和獎(jiǎng)罰機(jī)制，也沒有明確的使用費(fèi)用的上線規(guī)定。一些企業(yè)銷售部門在迫于銷售壓力的情況下，一味增加銷售費(fèi)用的投入，使其花費(fèi)了大量的銷售費(fèi)用其推廣效果卻并不理想，導(dǎo)致銷售費(fèi)用也居高不下。

（六）成本核算停留在成本反映階段

首先，成本管理僅僅在成本實(shí)際發(fā)生后做相應(yīng)的記錄，成了“記賬先生”。在過程管理中沒有分析實(shí)際發(fā)生的成本是否合理，也沒有分析成本是否偏離預(yù)定目標(biāo)，更無相應(yīng)的糾偏措施，成本前置僅僅是一個(gè)口號，導(dǎo)致目標(biāo)成本難以把控。

其次，成本管控及考核措施缺失或流于形式，出了問題找不到相應(yīng)的責(zé)任人，甚至不知道過程中哪里出了問題。導(dǎo)致成本管理水平停滯不前，成本費(fèi)用居高不下。

二、房地產(chǎn)企業(yè)完善成本管控的對策

（一）完善土地獲取階段的投資分析

首先，土地獲取階段，房地產(chǎn)企業(yè)要對自己所開發(fā)的業(yè)態(tài)如：別墅、洋房、小高層、高層等有清晰的思路，要有較強(qiáng)的預(yù)期嚴(yán)謹(jǐn)性。如對銷售、成本、利潤分析不能隨意進(jìn)行，必須根據(jù)所開發(fā)業(yè)態(tài)并結(jié)合周邊相同業(yè)態(tài)房屋售價(jià)及房價(jià)走勢做出準(zhǔn)確的估價(jià)，以售價(jià)推算出可承受的土地價(jià)格。

其次，土地獲取階段還必須由設(shè)計(jì)、銷售、成本、財(cái)務(wù)多部門經(jīng)過多輪討論交流做出各部門都認(rèn)為可行的方案。只有這樣，土地獲取后開發(fā)成本才不會超標(biāo)。

最后，土地獲取階段各部門應(yīng)有明確分工，并落實(shí)責(zé)任，避免能出現(xiàn)土地獲取成本過高無法追究責(zé)任的問題。

（二）提高設(shè)計(jì)部門人員素質(zhì)，各部門配合細(xì)化設(shè)計(jì)方案

經(jīng)驗(yàn)表明，房地產(chǎn)項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)階段、施工圖設(shè)計(jì)階段對工程造價(jià)的影響分別達(dá)到65%，25%～35%。所以設(shè)計(jì)開始前，最好能夠在符合項(xiàng)目定位的前提下，做到優(yōu)化小區(qū)布局，合理設(shè)計(jì)戶型，滿足客戶使用功能，去除不必要功能，使設(shè)計(jì)功能無浪費(fèi)。在設(shè)計(jì)階段，要做好成本對標(biāo)，建立健全成本前置體系，通過設(shè)計(jì)方案比選、優(yōu)化、限額設(shè)計(jì)、材料設(shè)備檔次選型、圖紙質(zhì)量（錯(cuò)、漏、碰問題）等合理的控制造價(jià)，減少施工階段變更洽商。

（三）建立合作單位數(shù)據(jù)庫，細(xì)化標(biāo)底及合同條款

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)在招標(biāo)前對所有投標(biāo)的單位進(jìn)行詳盡的考察，招標(biāo)時(shí)設(shè)立必要的投標(biāo)門檻，使達(dá)不到標(biāo)的企業(yè)不能投標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部要建立合作單位數(shù)據(jù)庫，掌握合作單位總體情況。對長期信用良好、工程施工優(yōu)秀的企業(yè)加強(qiáng)合作，投評標(biāo)階段要設(shè)立相應(yīng)的加分項(xiàng)，增加合作良好的企業(yè)中標(biāo)的概率。對于那些信譽(yù)不好的企業(yè)要建立黑名單，禁止這些企業(yè)投標(biāo)，避免后期給企業(yè)增加意外成本，造成其他方面的負(fù)面影響。在編制招標(biāo)工程量清單的過程中，要建立制度，落實(shí)責(zé)任，核對工程量清單的準(zhǔn)確性及全面性，避免后期出現(xiàn)漏項(xiàng)導(dǎo)致變更而增加后期結(jié)算成本。合同簽訂過程中，應(yīng)與施工單位簽訂限定總價(jià)的合同，如非要簽訂浮動(dòng)總價(jià)合同，應(yīng)當(dāng)詳細(xì)規(guī)定合同價(jià)格浮動(dòng)的條件及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，使合同總價(jià)控制在一定范圍內(nèi)。

（四）加強(qiáng)施工管理，理順變洽簽管理審批流程

在施工過程中，相應(yīng)的變更洽商在所難免，公司內(nèi)部也必須建立合理有效的變更洽商認(rèn)定機(jī)制，保證變更洽商符合公司管理規(guī)定。一是要加強(qiáng)現(xiàn)場簽證的管理，同時(shí)加強(qiáng)對簽證的監(jiān)督與審核。變更洽商必須經(jīng)過合理的審批后，施工單位才能施工。二是要加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更的管理，只有經(jīng)過公司正規(guī)審批程序的變更洽商才予以承認(rèn)，未經(jīng)正規(guī)審批的變更洽商不予認(rèn)可。

（五）嚴(yán)控銷售費(fèi)用總量，建立推廣效果獎(jiǎng)懲機(jī)制

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要根據(jù)項(xiàng)目各業(yè)態(tài)及銷售額，提取一定比例的銷售費(fèi)用，設(shè)定銷售費(fèi)用限額，并在銷售費(fèi)用各個(gè)功能如咨詢費(fèi)、推廣費(fèi)、銷售傭金等功能方面進(jìn)行分配，將這些費(fèi)用與相關(guān)單位等工作效果與實(shí)際銷售效果進(jìn)行掛鉤，并制定相應(yīng)的推廣效果考核辦法。銷售費(fèi)用支出后定期進(jìn)行考核，費(fèi)用花出去，沒有達(dá)到預(yù)期效果的情況要及時(shí)查找原因，對于因市場原因?qū)е碌囊m時(shí)調(diào)整銷售策略，對于因銷售部門及合作單位自身原因?qū)е碌?，要建立適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲機(jī)制。嚴(yán)格控制銷售費(fèi)用的使用總額及效果，對于長期不能滿足銷售推廣需要的合作方要有清退機(jī)制，只有這樣，銷售費(fèi)用才能在控制總額的同時(shí)達(dá)到推廣效果。

（六）加強(qiáng)成本核算，變事后反映為事前有指標(biāo)，事中有控制

首先，要健全全面預(yù)算制度，項(xiàng)目總體的成本及項(xiàng)目年度的成本總額都要有詳盡的預(yù)算，預(yù)算有責(zé)任成本落實(shí)到各個(gè)部門，層層下達(dá)，落實(shí)到每一個(gè)具體責(zé)任人頭上，做得人人頭上有考核。

其次，要建立成本定期匯報(bào)分析制度，成本核算部門應(yīng)定期召開成本分析會，分析成本節(jié)約及超支原因，不能只是一個(gè)已發(fā)生成本的反映部門，應(yīng)將已發(fā)生成本與總體預(yù)算及月度、年度成本預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對比。對于有效控制成本的管理方法要堅(jiān)持推廣，必要的要形成制度，對成本超支的，要找出原因，改進(jìn)成本控制方法，形成事中控制成本的有效機(jī)制。

再次，要推進(jìn)信息化管理，由于互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，基于互聯(lián)網(wǎng)的成本管理平臺已趨于成熟，房地產(chǎn)企業(yè)要盡快建立基于互聯(lián)網(wǎng)的統(tǒng)一成本管理平臺，便于自身的成本核算、反映及決策分析。

最后，建立有效的成本控制考核機(jī)制，有效的管理制度必須要有考核的獎(jiǎng)懲制度，才能得到執(zhí)行，成本管理也是如此。房地產(chǎn)企業(yè)在建立健全各項(xiàng)成本管理制度的同時(shí)，也要建立健全責(zé)任成本考核制度。至少每年要根據(jù)成本實(shí)際運(yùn)行情況與年度預(yù)算情況進(jìn)行對比，根據(jù)公司考核制度規(guī)定，對各部門責(zé)任成本控制情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲，做得好的要獎(jiǎng)勵(lì)，做的差的要處罰。只有建立健全成本考核機(jī)制，才能調(diào)動(dòng)各部門實(shí)施成本控制的積極性，成本控制才能落到實(shí)處，成本才能切實(shí)降低。

綜上所述，作為新時(shí)期的企業(yè)管理者，特別是財(cái)務(wù)工作者，應(yīng)站得更高，看得更遠(yuǎn)，主動(dòng)適應(yīng)時(shí)代要求。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入“新常態(tài)”后，舉國上下注重“供給側(cè)”結(jié)構(gòu)改革的今天，成本控制已成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的一項(xiàng)重要任務(wù)，房地產(chǎn)企業(yè)要保持利潤并發(fā)展下去，必須建立健全各項(xiàng)成本管理制度，利用好各項(xiàng)成本管理工具及信息化管理平臺，在房地產(chǎn)開發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)注重成本控制，提升自我管理水平，使自己適應(yīng)市場的發(fā)展需求。

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作者簡介：

黃小紅，融創(chuàng)西南區(qū)域集團(tuán)重慶地產(chǎn)。