摘要：全面預(yù)算管理是以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)利用預(yù)算將企業(yè)的各項資源進(jìn)行合理分配、考核和控制的全過程，具有規(guī)劃作用、資源配置作用、激勵與約束作用，有效的預(yù)算管理工作能夠為企業(yè)決策提供合理的參考依據(jù)，幫助企業(yè)完成發(fā)展目標(biāo)。當(dāng)前，房地產(chǎn)全面預(yù)算管理存在預(yù)算未充分認(rèn)識房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理的特殊性、全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)據(jù)不夠健全、全面預(yù)算管理制度不完善、戰(zhàn)略管理水平及資金預(yù)算管理水平較低等問題。據(jù)此，本文從抓住重點(diǎn)分步推進(jìn)全面預(yù)算管理工作、加強(qiáng)全面預(yù)算數(shù)據(jù)的積累、完善預(yù)算管理制度、建立合理的考核機(jī)制提高戰(zhàn)略管理水平、加強(qiáng)現(xiàn)金流的預(yù)算管理等相應(yīng)的解決措施著手進(jìn)行分析，以期對房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理有較好的借鑒作用。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè);全面預(yù)算;困境;措施

一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理概述

（一）房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的概念

房地產(chǎn)全面預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)自身所處的內(nèi)外部環(huán)境，結(jié)合中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃提出總體預(yù)算目標(biāo)，對目標(biāo)進(jìn)行分解、細(xì)化，將分解后的目標(biāo)與相關(guān)考核指標(biāo)掛鉤，以便后續(xù)各相關(guān)部門的責(zé)任落實(shí)，期間利用各種手段、工具對目標(biāo)的分解、達(dá)成過程進(jìn)行監(jiān)督管控，最終促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化的管理方法。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性

全面預(yù)算對房地產(chǎn)企業(yè)來說至關(guān)重要，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1.提高經(jīng)營的規(guī)劃性

全面預(yù)算編制這一工作本身就需要在企業(yè)目前的經(jīng)營狀況、內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上進(jìn)行合理計劃、綜合考量，進(jìn)而指定出類似“跳起摸高”的未來目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)股東的財富訴求。全面預(yù)算工作的有序開展，凸顯了預(yù)算的規(guī)劃作用，有利于逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景。

2.提高資源配置效率

房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算涉及投拓、設(shè)計、規(guī)劃、成本、采購、營銷、工程、財務(wù)、稅務(wù)等多個部門多個環(huán)節(jié)，可以說全面預(yù)算貫穿房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的全過程，利用好全面預(yù)算，可以有效整合與凝聚企業(yè)有限的人力、物力、財力等資源，并根據(jù)各項目的特點(diǎn)制定合理的資源調(diào)配方案，比如在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上，結(jié)合需求，制定符合企業(yè)該階段合理的資源調(diào)配方案，從而更加有效地提高資源配置效率，有效發(fā)揮以預(yù)算策劃和管控為基礎(chǔ)的預(yù)算管理的規(guī)劃作用。

3.提升激勵與約束的效果

落實(shí)全面預(yù)算管理可以明確各部門的責(zé)權(quán)，令各部門既各司其職又相互牽制，同時能夠加強(qiáng)各部門的交流與溝通，提高企業(yè)的內(nèi)部控制管理水平，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的動態(tài)監(jiān)控。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的困境

結(jié)合全面預(yù)算管理在房地產(chǎn)企業(yè)中的重要性及全面預(yù)算管理的實(shí)際工作經(jīng)驗，對當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中存在的主要問題分析如下。

（一）未充分認(rèn)識房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理的特殊性

首先，項目預(yù)算與企業(yè)年度預(yù)算之間的匹配度不高造成大量重復(fù)性的工作，降低了工作效率。房地產(chǎn)企業(yè)與其他行業(yè)相比有其自身的特點(diǎn)，房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算周期一般會跨年度，非以自然年度為預(yù)算周期，房地產(chǎn)行業(yè)是以項目開發(fā)為主營業(yè)務(wù)，平均每開發(fā)一個項目要2-3年，項目預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理的基礎(chǔ)，而除房地產(chǎn)行業(yè)之外的其他行業(yè)的預(yù)算一般以自然年度為預(yù)算周期。其次，現(xiàn)金流預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算的核心，現(xiàn)金流預(yù)算涉及的部門、數(shù)據(jù)過多，無形中加大了全面預(yù)算工作的難度，一定程度上也影響了預(yù)算的準(zhǔn)確性。最后，受宏觀環(huán)境（貨幣政策、監(jiān)管力度等、經(jīng)濟(jì)變化等）變化產(chǎn)生的施工過程中出現(xiàn)的多種不可避免、很難預(yù)判的因素的影響，房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算編制難度大大高于其他行業(yè)預(yù)算，降低了預(yù)算的可行性。

（二）全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)據(jù)不健全

一方面，當(dāng)前相關(guān)規(guī)定中對不同階段、不同業(yè)態(tài)出具了不同的定額預(yù)算成本，沒有準(zhǔn)確劃分不同類型的定額預(yù)算成本，使得編制預(yù)算時不嚴(yán)謹(jǐn)，難以保證提供準(zhǔn)確的預(yù)算結(jié)果。另一方面，預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏，很多房地產(chǎn)企業(yè)只有財務(wù)方面的數(shù)據(jù)，缺少配套的其他數(shù)據(jù)，如買地時的投資估算、規(guī)劃設(shè)計時的項目概算、施工圖之后的項目預(yù)算、動態(tài)的工程節(jié)點(diǎn)預(yù)算數(shù)據(jù)等，這種情況下，預(yù)算管理工作能夠為企業(yè)決策帶來的貢獻(xiàn)可想而知。

（三）全面預(yù)算管理制度不完善

集團(tuán)化管理是當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)管理的主要模式，尤其是百強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)，然而，大部分房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理制度還很不完善，比較突出的表現(xiàn)就是未有效統(tǒng)一、協(xié)調(diào)好集團(tuán)總部與項目公司的預(yù)算管理訴求，預(yù)算管理工作未發(fā)揮出應(yīng)有的作用。很多房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)建立的預(yù)算管理體系，沒有區(qū)分集團(tuán)層面和項目公司層面的不同訴求，較大程度上影響了預(yù)算體系的可執(zhí)行性。

（四）戰(zhàn)略管理水平較低

戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)中長期目標(biāo)的方法，戰(zhàn)略規(guī)劃得以實(shí)施，需要全面預(yù)算管理這一有效工具，它在戰(zhàn)略規(guī)劃和績效考核之間起到紐帶的作用。全面預(yù)算管理始于戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰，全面預(yù)算管理將失去方向指引。由于缺乏對內(nèi)、外部環(huán)境的充分評估，部分房地產(chǎn)企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際經(jīng)營活動關(guān)聯(lián)性不大，難以適應(yīng)新時期、新階段的發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)面臨多種經(jīng)營風(fēng)險。很多集團(tuán)或公司對戰(zhàn)略規(guī)劃沒有做系統(tǒng)梳理，僅存在于設(shè)想階段，絕大部分公司中層、基層員工和管理者對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃不清楚，幾乎未聽聞，更不用說預(yù)算管理體系的落地執(zhí)行。

（五）資金預(yù)算管理水平較低

當(dāng)前，我國房地產(chǎn)企業(yè)由于資金預(yù)算意識不強(qiáng)、資金預(yù)算缺少長遠(yuǎn)規(guī)劃、資金預(yù)算注重形式化等等幾方面的原因?qū)е骂A(yù)算的執(zhí)行效率比較低，主要體現(xiàn)為較大的預(yù)算偏差嚴(yán)重影響了企業(yè)管理層引用預(yù)算數(shù)據(jù)做決策的參考性，降低了資金預(yù)算管理的水平，不利于房地產(chǎn)全面預(yù)算管理工作的開展及效能提升。

三、加強(qiáng)全面預(yù)算管理的措施

對房地產(chǎn)全面預(yù)算管理工作過程中存在的困境，提出以下解決措施。

（一）抓住重點(diǎn)分步推進(jìn)全面預(yù)算管理工作

基于房地產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)及企業(yè)自身的管理現(xiàn)狀，在推進(jìn)全面預(yù)算管理時應(yīng)抓住重點(diǎn)，分步推進(jìn)。第一步，要加強(qiáng)項目預(yù)算管理體系的建設(shè)，提高項目管控水平。房地產(chǎn)企業(yè)項目預(yù)算是全面預(yù)算的基礎(chǔ)，只有做好了項目預(yù)算才能做好全面預(yù)算工作。同時，項目預(yù)算實(shí)施過程中，應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)要結(jié)合房地產(chǎn)項目開發(fā)進(jìn)度逐步細(xì)化，輸出每一個階段的管控標(biāo)準(zhǔn)及管控重點(diǎn)。第二步，對于集團(tuán)企業(yè)，要明確各級機(jī)構(gòu)的管理界面，梳理清楚管控模式，明確管控的方式及重點(diǎn)。為了避免重復(fù)、低效的工作及確保工作的側(cè)重點(diǎn)，對所屬公司到底如何管控，是戰(zhàn)略管控還是采用財務(wù)管控，又或者是業(yè)務(wù)條線指導(dǎo)，集團(tuán)應(yīng)明確，不能模棱兩可。第三步，小范圍試點(diǎn)，成功后分批次推廣。不管是項目預(yù)算管理還是全面預(yù)算管理，都涉及公司業(yè)務(wù)的全過程，為了減少實(shí)施的阻力，可以先試點(diǎn)，后逐步分批推廣，適時糾正。

（二）加強(qiáng)全面預(yù)算數(shù)據(jù)的積累

第一，房地產(chǎn)企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，要加強(qiáng)部門間的溝通，有責(zé)任有意識地去收集項目的財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，盡量實(shí)現(xiàn)信息互通，數(shù)據(jù)共享，讓每個項目的數(shù)據(jù)都入庫管理，逐漸積累。第二，要提高財務(wù)核算工作對預(yù)算工作的支持，加強(qiáng)并逐步優(yōu)化相關(guān)科目的設(shè)置，便于預(yù)算數(shù)據(jù)的取數(shù)、歸集、匯總。第三，各房地產(chǎn)企業(yè)之間應(yīng)相互借鑒各自先進(jìn)的預(yù)算數(shù)據(jù)管理方式方法，加強(qiáng)收集行業(yè)內(nèi)具有共性的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)并消化吸收為本企業(yè)的對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)，豐富預(yù)算數(shù)據(jù)的參考標(biāo)準(zhǔn)。

（三）完善預(yù)算管理制度

首先，要細(xì)化全面預(yù)算管理機(jī)制。房地產(chǎn)企業(yè)要明確參與人員的責(zé)權(quán)，界定好預(yù)算制度的編制、匯總、審核、執(zhí)行與管理，定期要求執(zhí)行人員報告預(yù)期值和公司當(dāng)前值的情況差異。其次，分別建立集團(tuán)層面與項目公司層面的預(yù)算管理體系。一是要從集團(tuán)整體管理的要求出發(fā)，根據(jù)集團(tuán)目標(biāo)設(shè)定的原則、集團(tuán)管控的重點(diǎn)、預(yù)算編制流程、預(yù)算編制方法、預(yù)算調(diào)整的流程、預(yù)算考核的規(guī)則等，建立集團(tuán)層面的全面預(yù)算管理體系;二是各項目公司應(yīng)在集團(tuán)層面預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)上，制定項目公司預(yù)算管理體系，將集團(tuán)管理要求落到實(shí)處，明確項目公司層面的目標(biāo)分解、管控重點(diǎn)、考核規(guī)則等。

（四）建立合理的考核機(jī)制，提高戰(zhàn)略管理水平

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)落實(shí)集團(tuán)對項目公司的考核、項目公司對各部門及員工的考核這兩個維度的考核機(jī)制，從集團(tuán)層面和項目公司層面分別考慮具體的考核規(guī)則，注重以項目考核和年度考核為主的多樣化形式，明確項目考核和年度考核的關(guān)系。房地產(chǎn)企業(yè)要綜合考慮集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)需要及各項目公司所處的開發(fā)階段、項目的定位等因素后制定集團(tuán)層面的考核規(guī)則。房地產(chǎn)企業(yè)要結(jié)合集團(tuán)管控的具體要求，在不違背集團(tuán)層面考核導(dǎo)向的基礎(chǔ)之上，充分考慮本項目公司的具體情況去制定項目公司層面的考核規(guī)則。同時，建立合理的考核機(jī)制應(yīng)注重財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合。

（五）加強(qiáng)現(xiàn)金流的預(yù)算管理

鑒于絕大部分房地產(chǎn)企業(yè)以利潤及現(xiàn)金流為主的目標(biāo)導(dǎo)向，加之提升工作效率的考慮，房地產(chǎn)公司應(yīng)加強(qiáng)資金系統(tǒng)的建設(shè)工作。一方面，提高員工的資金預(yù)算管理意識，充分發(fā)揮員工資金預(yù)算管理的主觀能動性;另一方面，在共享平臺上處理日常的基礎(chǔ)的資金基礎(chǔ)管理工作，提高工作效率，降低成本;第三，提高手續(xù)的便捷性，建立起資金的數(shù)據(jù)中心，適時填報收支情況，預(yù)算管理人員可以及時掌控公司資金的流向，同時可以詳細(xì)規(guī)劃資金的使用配置，有效實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流的良性循環(huán)。只有夯實(shí)了現(xiàn)金流的預(yù)算工作，才能極大地促進(jìn)全面預(yù)算管理工作的開展。

四、結(jié)語

由于房地產(chǎn)企業(yè)具有開發(fā)周期長、參與部門多的特點(diǎn)，管理活動與其他行業(yè)相比，有更大的難度，全面預(yù)算管理工作是立足全局的角度對企業(yè)進(jìn)行全面規(guī)劃管理的一項管理工作。做好全面預(yù)算管理是企業(yè)完成管理目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)財富增值的關(guān)鍵，房地產(chǎn)企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理工作時，應(yīng)抓住主要矛盾，聚焦阻礙全面預(yù)算管理工作執(zhí)行的問題點(diǎn)，有針對性地去解決工作開展過程中遇到的痛點(diǎn)與難點(diǎn)。同時，房地產(chǎn)企業(yè)要完善預(yù)算制度體系及預(yù)算考核機(jī)制的建設(shè)，注意積累并優(yōu)化預(yù)算相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)，加強(qiáng)現(xiàn)金流的預(yù)算管理，切實(shí)推進(jìn)全面預(yù)算工作的落地與執(zhí)行，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理應(yīng)有的資源配置、前瞻規(guī)劃等的功能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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作者簡介：

毛麗鴻，佳兆業(yè)集團(tuán)深圳區(qū)域。