摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，新產(chǎn)業(yè)、新模式不斷涌現(xiàn)，眾多大型企業(yè)紛紛將投資觸角探入新興、熱門行業(yè)，并憑據(jù)自身積累的雄厚資金及其他資源實(shí)力，在新進(jìn)行業(yè)快速擴(kuò)張以尋求自我發(fā)展適應(yīng)時代變革。本文結(jié)合個人實(shí)際內(nèi)部控制工作經(jīng)驗(yàn)，以A集團(tuán)企業(yè)為例，對多元化集團(tuán)企業(yè)實(shí)施跨產(chǎn)業(yè)鏈管理所遇到的問題及改善對策進(jìn)行了研究整理，以期可為形成一套科學(xué)的集團(tuán)內(nèi)部控制體系，切實(shí)幫助企業(yè)達(dá)成經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)提供一些參考。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè);內(nèi)部控制;跨產(chǎn)業(yè)鏈管理

一、前言

眾所周知，企業(yè)內(nèi)控能力的強(qiáng)弱決定著企業(yè)能走多高、走多遠(yuǎn)，而建立科學(xué)合理的內(nèi)控制度并有效實(shí)施是企業(yè)內(nèi)控發(fā)揮能效的基礎(chǔ)和保證。許多業(yè)內(nèi)知名企業(yè)不僅因企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營業(yè)績蜚聲海內(nèi)外，其科學(xué)高效的管理體系亦廣受贊譽(yù)并被學(xué)習(xí)效仿，如：華為的財務(wù)管理體系、阿里的人力資源管理體系等。而隨著市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，當(dāng)銀行做起了零售電商，電商平臺賣起了保險，眾多大型企業(yè)為在新時代謀取新發(fā)展正走出本行業(yè)的舒適區(qū)，憑據(jù)自身積累的雄厚資金及其他資源優(yōu)勢，在新的商業(yè)領(lǐng)域迅速崛起，形成跨行業(yè)、跨產(chǎn)業(yè)鏈的多元化集團(tuán)企業(yè)。大型企業(yè)成熟的內(nèi)部控制理念及高效的制度流程因行業(yè)差異，往往不能直接復(fù)制并運(yùn)用于新業(yè)務(wù)主體;而若單純延續(xù)新業(yè)務(wù)管理規(guī)則和習(xí)慣，又使整合后的集團(tuán)企業(yè)無法發(fā)揮1+1大于2的多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營效能，甚至可能造成投資失敗或管理失控的嚴(yán)重不良后果。本文謹(jǐn)以個人曾任職的一家多元化金融集團(tuán)企業(yè)A集團(tuán)企業(yè)作為案例，就其在領(lǐng)導(dǎo)和配合被投資子集團(tuán)內(nèi)部控制建設(shè)及執(zhí)行過程中遇到的問題進(jìn)行了具體分析，并提出相應(yīng)改善建議，以期能夠幫助企業(yè)科學(xué)建立與新進(jìn)業(yè)務(wù)的管理聯(lián)系，規(guī)劃協(xié)調(diào)同步發(fā)展，避免曇花一現(xiàn)式的資本鬧劇，穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略總目標(biāo)。

二、被投資子集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的意義

上級集團(tuán)是一家以金融為背景的多元化發(fā)展集團(tuán)，計劃以提供汽車租賃服務(wù)為主業(yè)涉入 “汽車生態(tài)”概念行業(yè)。并通過并購與自行孵化等方式，投資組建了一個以自有車輛向社會企事業(yè)單位及個人提供大小車（含大巴車及小汽車）租賃服務(wù)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，配套充電場站建設(shè)與運(yùn)營、新車采購與交易、汽車租賃管理軟件平臺與硬件產(chǎn)品研發(fā)銷售、汽修與美容服務(wù)等汽車及周邊服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈一體化的子集團(tuán)企業(yè)。

金融與實(shí)體相結(jié)合，金融不再僅是財務(wù)投資人而是積極參與到實(shí)體的經(jīng)營中，平衡跨行業(yè)的投資與被投資主體間的管理責(zé)、權(quán)分配，切實(shí)提高企業(yè)集團(tuán)非相關(guān)多元化后的整體風(fēng)險管控能力，降低試錯成本，穩(wěn)定經(jīng)營，使注入資本產(chǎn)生應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)效益，其極具探索意義。

三、被投資子集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

（一）子集團(tuán)照搬上級集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控制度體系

以A集團(tuán)企業(yè)為例，上級集團(tuán)與子集團(tuán)從經(jīng)營管理思路到具體業(yè)務(wù)操作均存在較大差異，上級集團(tuán)成熟的內(nèi)部控制體系無法直接復(fù)制并運(yùn)用于對子集團(tuán)業(yè)務(wù)的管理。上級集團(tuán)主業(yè)為金融相關(guān)業(yè)務(wù)，其重視對各項(xiàng)金融產(chǎn)品的開發(fā)管理、信息收集及合規(guī)性風(fēng)險控制;固定資產(chǎn)較少，從業(yè)人員不多且一般素質(zhì)較高;以產(chǎn)品規(guī)?；癁橛Ｊ剑灶A(yù)算管理及目標(biāo)激勵管理為戰(zhàn)略實(shí)施管理控制的主要手段;被投資子集團(tuán)主業(yè)為汽車租賃服務(wù)，并兼有建設(shè)運(yùn)營充電場站及車輛管理數(shù)據(jù)平臺軟硬件開發(fā)，其重視生產(chǎn)及資產(chǎn)安全管理、基建及大宗商品采購管理等;為勞動密集型重資產(chǎn)企業(yè)，且從業(yè)人員一般素質(zhì)不高;以成本規(guī)模化為盈利模式，以制度管理及預(yù)算管理為主要控制手段。一般情況下上級集團(tuán)為有效資源整合控制集團(tuán)整體風(fēng)險會結(jié)合子集團(tuán)業(yè)務(wù)管理及風(fēng)險管理需求對內(nèi)控制度及流程進(jìn)行調(diào)整。但在實(shí)際工作中，“企業(yè)文化的傳承與同化”和“慣性思維的隔行如隔山”并不能完全被清楚界定，金融背景的上級集團(tuán)在建立與實(shí)施對汽車實(shí)業(yè)子集團(tuán)的跨產(chǎn)業(yè)鏈管理時，不可避免地在企業(yè)運(yùn)作管理習(xí)慣、風(fēng)險識別與應(yīng)對方式選擇、員工管理與激勵等各方面產(chǎn)生了碰撞，甚至陷入“外行指揮內(nèi)行”，以及“不管就散，一管就死”的企業(yè)治理僵局。

（二）上級集團(tuán)、子集團(tuán)及實(shí)體企業(yè)間管理責(zé)權(quán)邊際不清晰

各層級間責(zé)權(quán)邊際的不清晰，將增加集團(tuán)內(nèi)管理內(nèi)耗，降低經(jīng)營決策效率。企業(yè)在投資進(jìn)入新行業(yè)時，其不免需經(jīng)過一段摸索、試錯及調(diào)整投資策略的過程，才能完成新業(yè)務(wù)板塊內(nèi)實(shí)體企業(yè)建制的整合。仍以A集團(tuán)企業(yè)為例，在子集團(tuán)及下屬企業(yè)的并購、籌建之初，上級集團(tuán)的各職能管理部門直接參與了決策管理，子集團(tuán)未到位的高管亦由上級集團(tuán)派員兼任，在一段時間內(nèi)或一定程度上，上級集團(tuán)都在對子集團(tuán)、甚至下屬各實(shí)體企業(yè)的日常管理工作進(jìn)行具體指導(dǎo)。出于管理慣性，企業(yè)各層級組織架構(gòu)管理責(zé)權(quán)邊際并不明晰，上級集團(tuán)直接對下屬實(shí)體企業(yè)具體經(jīng)營進(jìn)行跨級管控的情況并不少見，又因?qū)I(yè)知識和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)距離業(yè)務(wù)較遠(yuǎn)、分配的管理資源及精力不足，在內(nèi)控制度流程設(shè)置與內(nèi)控執(zhí)行監(jiān)督方面均存在缺陷;子集團(tuán)管理層的業(yè)務(wù)管理效應(yīng)被明顯弱化，未能發(fā)揮其應(yīng)起到的向上溝通匯報、向下管理協(xié)調(diào)的橋梁作用;各實(shí)體企業(yè)缺乏業(yè)務(wù)拓展動力，只緊盯上級集團(tuán)資金及資源支持，以無權(quán)決策為由推脫經(jīng)營績效指標(biāo)完成責(zé)任等各類問題。

（三）高級管理人員的選派聘任與崗位需求不匹配

用人風(fēng)險是內(nèi)部控制執(zhí)行首要風(fēng)險之一。架構(gòu)、規(guī)則制定后，人才與崗位的匹配度以及職業(yè)獨(dú)立性是決定執(zhí)行力強(qiáng)弱的關(guān)鍵。上級集團(tuán)為增加對子集團(tuán)及下屬主要實(shí)體企業(yè)的管控力度，往往會向其委派部分關(guān)鍵高級管理人員，人才資源主要來源于對外招聘或由上級集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)兼任。但上級集團(tuán)人力資源部門對子集團(tuán)及下屬實(shí)體企業(yè)業(yè)務(wù)信息獲取非常有限，在人才選聘上多傾向于關(guān)注候選人學(xué)歷、職業(yè)背景及以往崗位業(yè)務(wù)能力，并不能有效評估候選人與擬委任崗位的匹配度;而由上級集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)兼任，除專業(yè)度外，還需同時平衡考量其在上級集團(tuán)與被委派崗位的個人績效分配問題。以上，對內(nèi)部控制執(zhí)行效能的發(fā)揮均存在著切實(shí)不利影響。

四、被投資子集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制改善對策

（一）子集團(tuán)內(nèi)控體系建設(shè)要結(jié)合自身經(jīng)營管理特點(diǎn)

對子集團(tuán)管理制度體系進(jìn)行調(diào)整時，應(yīng)摒棄行業(yè)陋習(xí)深化集團(tuán)規(guī)范化統(tǒng)一管理，但也要尊重和保留業(yè)務(wù)管理操作習(xí)慣，最大限度地在控制集團(tuán)整體風(fēng)險的基礎(chǔ)上，支持新業(yè)務(wù)的開拓發(fā)展，以相互尊重、交流學(xué)習(xí)的方式完成管理融合。上級集團(tuán)在考察并購標(biāo)的時，可有意識的審慎選擇行業(yè)內(nèi)口碑良好的企業(yè)，獲取其已積累的行業(yè)資源及地位的同時，汲取其經(jīng)營管理模式經(jīng)驗(yàn)，并大力開發(fā)集團(tuán)內(nèi)標(biāo)桿效應(yīng)，對內(nèi)控制度建設(shè)及執(zhí)行良好的企業(yè)進(jìn)行正面宣傳嘉獎，發(fā)動同類業(yè)務(wù)企業(yè)間互相學(xué)習(xí)交流，不僅復(fù)制科學(xué)管理模式，還充分進(jìn)行信息溝通，進(jìn)一步顯現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營效應(yīng)，促進(jìn)協(xié)調(diào)集團(tuán)企業(yè)同步發(fā)展。

（二）做好上下級的內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)

確定管理結(jié)構(gòu)中各層級的管理維度分工，謹(jǐn)守邊界各司其職，減少內(nèi)耗，充分提升集團(tuán)整體管理效率。結(jié)合在A集團(tuán)企業(yè)實(shí)際管理工作經(jīng)驗(yàn)，個人認(rèn)為維度分工可設(shè)定為上級集團(tuán)管資金，子集團(tuán)管業(yè)務(wù)，實(shí)體企業(yè)管執(zhí)行。

一方面，上級集團(tuán)以資金集中管理作為對集團(tuán)整體風(fēng)險控制的抓手，在內(nèi)控制度建設(shè)中應(yīng)體現(xiàn)對資金的統(tǒng)籌及集權(quán)管理的特性。如，對并購、融資授信、資產(chǎn)抵押及對外擔(dān)保、集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)間資金拆借、重大項(xiàng)目投資等業(yè)務(wù)實(shí)行上級集團(tuán)批準(zhǔn)制;對企業(yè)日常經(jīng)營事項(xiàng)及款項(xiàng)支付實(shí)行分級授權(quán)審批制，根據(jù)事項(xiàng)性質(zhì)設(shè)定各管理層級不同金額審批權(quán)限;定時定項(xiàng)要求子集團(tuán)及下屬各實(shí)體企業(yè)上報資金收、付及結(jié)余情況，及時掌控資金動態(tài);保有對子集團(tuán)及下屬各實(shí)體企業(yè)資金調(diào)撥的權(quán)力，歸口管理提高資金使用效率。在必要時，可設(shè)立財務(wù)管理中心，以保證集權(quán)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另一方面，子集團(tuán)要以經(jīng)營績效管理為重點(diǎn)工作，根據(jù)上級集團(tuán)經(jīng)營管理目標(biāo)要求，經(jīng)上級集團(tuán)適當(dāng)授權(quán)，結(jié)合下屬實(shí)體企業(yè)實(shí)際情況，制定經(jīng)營風(fēng)險內(nèi)控制度及績效考核指標(biāo)并監(jiān)督執(zhí)行。定期、及時向上級集團(tuán)匯報經(jīng)營情況，起到上級集團(tuán)與下屬各實(shí)體企業(yè)間信息溝通、協(xié)同共進(jìn)的橋梁作用。在具體職能管理方面，可以設(shè)置投資管理委員會，對子集團(tuán)及下屬各實(shí)體企業(yè)擬投融資業(yè)務(wù)進(jìn)行事前調(diào)研和投后管理;設(shè)置資產(chǎn)管理委員會，制定資產(chǎn)及大宗商品采購管理流程防范職務(wù)舞弊，制定資產(chǎn)日常管護(hù)制度保證資產(chǎn)安全，制定資產(chǎn)處置制度防止資產(chǎn)流失;設(shè)置運(yùn)營管理委員會，組織實(shí)施子集團(tuán)內(nèi)各實(shí)體企業(yè)預(yù)決算工作，下達(dá)落實(shí)績效考核目標(biāo)，協(xié)調(diào)同業(yè)實(shí)體企業(yè)間良性競爭。

（三）科學(xué)設(shè)置高級管理人員的崗位職責(zé)

多渠道選用專業(yè)性人才，通過科學(xué)的崗位設(shè)置充分發(fā)揮其主觀能動性。企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從同行業(yè)成熟企業(yè)挖人不失為最快捷的人才補(bǔ)充方式。除聘用職業(yè)經(jīng)理人外，還可考慮在收購時通過約定業(yè)績對賭條款保留原企業(yè)主小股東權(quán)益，委任其繼續(xù)負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營;與此同時，還應(yīng)高度重視集團(tuán)內(nèi)部儲備干部的培養(yǎng)，建立一支隨時可用的高素質(zhì)人才梯隊(duì)。另外，在崗位職責(zé)權(quán)限設(shè)置方面，應(yīng)落實(shí)崗位間稽核監(jiān)督職能，同時又須避免權(quán)力交叉多頭領(lǐng)導(dǎo);合理安排人員任免和績效考核管理機(jī)制，避免屁股決定腦袋、敢怒不敢言等問題影響內(nèi)部控制的有效實(shí)施。

五、結(jié)論

綜上所述，隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)步，企業(yè)管理架構(gòu)必將更趨復(fù)雜，內(nèi)部控制理念與方法亦應(yīng)緊隨業(yè)務(wù)發(fā)展不斷創(chuàng)新。本文通過對個人曾任職的一家多元化金融集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施跨產(chǎn)業(yè)鏈管理過程中所遇到的具體問題進(jìn)行研究分析，結(jié)合個人管理工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出了一套“三位一體責(zé)權(quán)獨(dú)立，資金管理高度集權(quán)，經(jīng)營管理適當(dāng)授權(quán)，緊抓人才隊(duì)伍建設(shè)”的內(nèi)部控制思路，以期為助力企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展貢獻(xiàn)一份綿薄之力。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃曉光.論集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制有效性[J].中國市場，2019（27）：90-91.

[2]王世瑾.集團(tuán)企業(yè)如何做好內(nèi)控體系建設(shè)[J].企業(yè)改革與管理，2019（06）：40-41.

[3]王彥麗.集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)控管理內(nèi)部控制中的問題分析及應(yīng)對策略[J].中國商論，2016（23）：46-47.

[4]陳云云.多元化集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控管理內(nèi)部控制體系的問題分析及其對策研究[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2016（16）：48-49.

[5]舒晴.多元化集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控管理內(nèi)部控制體系探討[J].中國商論，2018（24）：99-100.

作者簡介：

李婕，深圳貝聲貿(mào)易有限公司。