劉崢

摘要：緊抓成本管控是工程企業(yè)“二次經(jīng)營”管理的重點工作內(nèi)容，是提升企業(yè)競爭實力切實可行的重要手段。本文結(jié)合筆者既往項目成本管控實踐經(jīng)驗，圍繞工程企業(yè)“二次經(jīng)營”中的成本管控展開全面探討，以饗同仁。

關鍵詞：工程企業(yè);二次經(jīng)營;成本管控

一、“二次經(jīng)營”成本管理要素

所謂的“二次經(jīng)營”是相對于施工企業(yè)投標競爭“第一次經(jīng)營”之后，貫穿于項目施工管理階段全過程的經(jīng)營管理行為，其重點抓效益，因此成本管理尤顯重要。而施工企業(yè)的成本管理是在施工項目履約過程中，也就是項目成本發(fā)生的過程中，對所消耗的人力、物資、機械設備等資源以及各種費用的開支進行計劃指導、實時監(jiān)督、定期調(diào)節(jié)、及時糾偏，以把各項成本費用控制在計劃成本范圍內(nèi)，確保預計目標成本的實現(xiàn)。

二次經(jīng)營的成本管理，是實現(xiàn)企業(yè)降本增效的重要途徑，是施工企業(yè)充分利用在建項目特點，追求高效益、低成本經(jīng)營成果的重要手段。施工企業(yè)二次經(jīng)營成本管理的目標是實現(xiàn)項目最終利潤最大化，這就需要項目管理人員不斷優(yōu)化施工組織、強化收支管理、提高生產(chǎn)效力，整個管理過程中通過經(jīng)濟分析活動細化成本子項目、量化收入與支出、創(chuàng)新管理提升管理效益，盡可能實現(xiàn)收入最大化、工程消耗量最小化、成本費用最低化，如此才能提高項目盈利水平，實現(xiàn)企業(yè)目標利潤，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展打造良好的經(jīng)濟效益。

二、“二次經(jīng)營”成本管理現(xiàn)狀

（一）管理體系不夠完善

部分施工企業(yè)領導對成本管理不太重視，特別是國有大中型企業(yè)，一味追求體量做大，停留在控制財務型成本而非經(jīng)營管理型成本，也未能把成本管理納入體系建設，缺乏完善的成本管理體制，從而導致執(zhí)行力度不夠、責權(quán)歸屬不明，各部門各專業(yè)口之間的協(xié)調(diào)難度大，甚至對成本管理開展起阻礙作用，增加了二次經(jīng)營中成本管理的運行難度。

（二）管理理念不夠科學

部分施工企業(yè)仍采取傳統(tǒng)化的成本管理模式，成本管理專業(yè)人才的流失跟不上企業(yè)的快速發(fā)展，管理理念不科學、不規(guī)范，管理目標不明確，僅僅局限于以降低局部成本為主，而缺乏成本管理是推進企業(yè)長久發(fā)展發(fā)揮最大作用的格局。

（三）管理手段不夠創(chuàng)新

施工企業(yè)處于建筑業(yè)的最前沿，往往追求安全、進度、質(zhì)量等形象目標，管理手段相對落后、創(chuàng)新意識淡薄，對成本管理質(zhì)量效率都會產(chǎn)生一定的影響。一是缺少高素質(zhì)成本專業(yè)技術管理人員，對二次經(jīng)營中的成本控制仍停留在陳舊的人工計算上，不會利用現(xiàn)代工具軟件實時控制;二是缺乏符合項目特征切實可行的管理技術手段，特別是不適應當前PPP、勞務實名制、增值稅改革等建筑市場新形勢，沒有針對性的項目開發(fā)管理軟件，成本管控系統(tǒng)性不強，管控效果不理想。

（四）核算分析不夠真實

施工企業(yè)對成本核算、分析與糾偏不重視，形同虛設，數(shù)據(jù)不真實，常為應付式檢查，經(jīng)濟活動也是捏造數(shù)據(jù)，不重視管理策劃，對工、料、機預控力不夠，特別是物資材料管理混亂，沒有定期材料核銷;對工程項目的勞務招標不規(guī)范、計量計價混亂;機械未按工程量租賃簽證，導致設備窩工，往往按機械臺班補簽、亂簽等頑疾時常存在，數(shù)據(jù)隨意調(diào)整更改，不能為企業(yè)管理決策起支撐作用，甚至產(chǎn)生負面導向作用。

（五）考核兌現(xiàn)不夠合理

二次經(jīng)營成本管理流于形式，責任壓實處于人為被迫而不能落實到終端，主要原因是成本管理考核機制不健全、兌現(xiàn)不合理，管控效果沒能與個人績效掛鉤，成本管理員工積極性不高，不主動擔當責任、內(nèi)在動力不足。

三、“二次經(jīng)營”成本管控策略

（一）建立健全成本管控機制，明確職責分工

建立健全成本管控體制，規(guī)范操作流程，明確責任歸屬，有助于各專業(yè)部門的統(tǒng)一協(xié)調(diào)運作，是項目在施工階段全過程成本管控的有效保障。同時，根據(jù)企業(yè)自身實際情況，制定完整的成本管控體系，強化成本核算，不僅能實現(xiàn)企業(yè)對項目成本的實時監(jiān)控，同時有助于掌握項目的資金使用率、工程進展、安全質(zhì)量和施工生產(chǎn)率，以在最大程度上獲得經(jīng)濟效益。

（二）學習推廣新型管控理念，實現(xiàn)科學運用

改革創(chuàng)新是社會進步的必然要求，施工企業(yè)需要引進和學習運用最新的成本管理理念，根據(jù)企業(yè)和項目自身的特點靈活運用;同時，成本意識、利潤意識是企業(yè)長久生存的根本，因此，必須從思想上去除陳舊腐朽、不計成本的盲目施工。

（三）優(yōu)化改進現(xiàn)行管控手段，提升技能水準

提升企業(yè)成本管理人員的職業(yè)素養(yǎng)和運用新型管理技術缺一不可。一方面是科技水平的不斷提高，需要企業(yè)成本管理人員具備很高的專業(yè)素養(yǎng)，與成本管理工作的成效密不可分。施工企業(yè)一般通過建立高素質(zhì)人才機制、開展專業(yè)培訓、組織學習法律法規(guī)等方式提升高技術高素質(zhì)人才，保障企業(yè)人才的專業(yè)理論和實踐經(jīng)驗相結(jié)合，才能適用現(xiàn)代化成本管理。另一方面，施工企業(yè)需要根據(jù)自身的特點改善優(yōu)化成本管理，如當前利用互聯(lián)網(wǎng)計算機網(wǎng)絡、共享資源采購平臺、電算化管理系統(tǒng)等開采數(shù)據(jù)，收集、調(diào)取、分析、儲存，結(jié)合項目基礎數(shù)據(jù)，在智能性、先進性上減少實際結(jié)果同預算效果的差距，提升企業(yè)成本管理水平。

（四）規(guī)范施工過程成本管控，做到數(shù)據(jù)真實

一是做好項目成本策劃，結(jié)合項目進展做好全過程動態(tài)成本策劃并及時糾偏，重點依據(jù)技術方案、施工措施，項目履約的自營分包成本，項目的管理費測算，需要發(fā)生的財務費進行分析，做好人工預算費用、施工材料采購的核對并通過比價集中采購降低成本、做好施工現(xiàn)場的規(guī)劃，確保履約的順利進行，杜絕各類合同糾紛，減少或消除不必要的管理費用。

二是重點控制材料消耗，定期做好材料核銷工作。施工項目的材料成本通常占項目費用支出的70%～80%，依據(jù)技術圖紙和施工進度安排做好材料計劃和采購規(guī)劃，做好材料檢查嚴格控制好材料質(zhì)量，做好材料出入庫清單并定期盤點。

三是優(yōu)化施工技術方案，優(yōu)化施工技術流程，整合施工重復工序，以在施工中節(jié)省大量的工、料、機直接成本，并提高施工進度。

四是定期做好經(jīng)濟分析，以月度分析會提出項目管理要求，加強溝通提高現(xiàn)場成本管控和縮減不必要的管理費開支，以“精益化管理”要求嚴格進行成本管理。

（五）完善成本管控績效目標，抓好兌現(xiàn)與問責

完善績效考核，是激勵成本管理團隊實行責任成本管理，開源節(jié)流，內(nèi)在利益驅(qū)動節(jié)約成本，增加效益的重要舉措。首先，要完善制度建設，打破企業(yè)平均主義思想，合理分檔。其次，根據(jù)項目中標價格，進行經(jīng)濟分析活動，制定產(chǎn)值目標、目標成本和利潤指標作為團隊考核依據(jù)。再次，依據(jù)考核措施，采取季度、年度和全生命周期利潤考核，兌現(xiàn)成本績效獎勵;對管理不良造成項目虧損的責任人問責處理，進而有效提高成本管理的自覺性、自愿性。

（六）多舉措促“開源”，增加項目經(jīng)營收入

一是做好合同內(nèi)預算，提高結(jié)算收入，及時辦理結(jié)算。根據(jù)不同類型的合同模式，提前組織開展前期策劃，工程技術商務人員認真熟悉工程環(huán)境、合同邊界條件。對于常規(guī)的計價工程量清單施工項目，保障正常合同收入的前提下，優(yōu)化施工方案加快進度結(jié)算;對于EPC項目或PPP后清單模式項目，充分理解業(yè)主對項目的使用功能要求和回報率條件，提前做好項目贏利點策劃，預留寬松的盈利空間等。不同合同模式的項目，側(cè)重點不同，目的是確保合同收入，提高營業(yè)收入。同時，加強同各建設參與方的溝通，提前策劃結(jié)算流程，及時收集整理結(jié)算資料，在合同條件下較快進行進度結(jié)算，以滿足項目資金流的正常運轉(zhuǎn)。

二是強化變更索賠，做好價差計算，增加合同收入。建筑工程市場激烈的競爭機制、招投標階段不可預見因素都將導致承包人承擔較多風險低價中標。一旦獲取合同，項目部即需要成立以項目經(jīng)理為組長的變更索賠領導小組，由熟合同、懂技術、會經(jīng)營的人員組織變更索賠執(zhí)行小組，研究合同條件、尋找變更依據(jù)、策劃索賠清單。在設計中，注重采取偏重性技術方案;在施工過程中，創(chuàng)新優(yōu)化措施，注重完善原始記錄和監(jiān)理、建設方的簽證，收集整理與變更索賠、材料價差有關的各種資料，講究策略，按合同約定定時報送價差調(diào)整、變更索賠文件，及時做好溝通工作。通過變更索賠和價差調(diào)整，彌補因報價不可控因素或者后期不可預見帶給承包商的風險損失，以上均是增加合同收入的重要措施。

三是技術與經(jīng)濟深度融合，優(yōu)化設計方案，增加措施收入。技術是合同經(jīng)營和項目盈利的保障，預算員通過定額套用可以對不同的施工方案做成本費用比較，綜合考慮施工便捷、成本最優(yōu)的方案，與建設方、設計單位有效溝通上報方案。同時，根據(jù)項目合同類型的不同，技術優(yōu)化偏重不同，對工程量清單計價單價合同，優(yōu)化施工方案降低單項措施費、提高工程量;對如EPC模式的總價合同，采取以滿足功能要求的設計方案，最大限度優(yōu)化工程量，以實現(xiàn)建設工程總造價最低方案。

（七）全面抓好“節(jié)流”，降低項目成本開支

一是量、價分離，控制直接費成本支出。首先，實行量、價分離做工程造價，以預算價格控制材料采購成本，以限額領料和實時材料核銷控制材料使用和消耗量，同時以新技術新工藝降低材料耗量，以能滿足功能要求的較低價格材料替代高價格材料;其次，對人工費用勞動定額定量計算，計入安全文明施工費包干控制，提高勞動效率，減少無效用工;再是，盡量合理調(diào)度機械設備，提高施工設備利用率，注重施工設備過程保養(yǎng)減少維修費，最大限度發(fā)揮機械使用效能。二是加強項目管理，控制質(zhì)量安全資金成本。堅持現(xiàn)場標準化施工，提高質(zhì)量安全意識，杜絕質(zhì)量安全不達標而造成的一切損失;加強項目資金預算計劃管理，保障資金流順暢，降低財務費用。三是合理調(diào)配資源，降低工期延誤成本。按照進度計劃組織均衡施工生產(chǎn)，合理工期保障，合理調(diào)配資源，不主張過多投入資源的提前工期，也不能延后工期帶來趕工費增加。四是精簡組織機構(gòu)，強化責權(quán)利結(jié)合，降低間接成本。強化項目管理，從機構(gòu)精簡設置著手，項目經(jīng)理及各專業(yè)分管人員都要明確責權(quán)利關系，嚴格控制管理費用開展，執(zhí)行公司規(guī)定的標準和財務管理制度，嚴格成本費用超支，實行過程監(jiān)督和責任追究，降低項目間接費用。

四、結(jié)語

綜上所述，工程企業(yè)要想做好二次經(jīng)營的成本管控，便需要從整體環(huán)節(jié)入手予以策劃，全過程、全生命周期予以把控，切實提升相應管理者的積極性，并應用科學合理的手段對影響成本的相應因素予以分析應對，提升管理效率、節(jié)約資源投入、增加項目收益，結(jié)合經(jīng)濟活動分析及時整改糾偏，以達成項目“低投入”“高產(chǎn)出”的目標，并提出了一些具體措施，為企業(yè)長足穩(wěn)健發(fā)展助力前行。

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作者簡介：劉 崢（1982—），男，內(nèi)蒙古扎蘭屯人，工程師，本科，主要從事經(jīng)營管理研究。