汪燕

摘要：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，財(cái)務(wù)人員應(yīng)做好產(chǎn)品“全生命周期成本管理”，分析產(chǎn)品的全生命周期的經(jīng)營(yíng)情況，為決策提供充分的依據(jù)。很多高科技企業(yè)中的研發(fā)費(fèi)用占收入的比例越來(lái)越重，所以企業(yè)應(yīng)該充分評(píng)估研發(fā)投入產(chǎn)出情況，做到事前控制。每個(gè)企業(yè)衰退期的成本比例各不相同，有些企業(yè)衰退期的成本損失是巨大的，因此，衰退期的成本應(yīng)該一并考慮。本文重點(diǎn)介紹了目前成本管理中出現(xiàn)的主要問(wèn)題，缺乏事前管控，忽視研發(fā)成本和衰退期成本管理，并且給出了做好成本事前管控以及研發(fā)成本管控和衰退期成本管控的具體對(duì)策。

關(guān)鍵詞：生命周期;成本管控;研發(fā)成本;衰退期成本

一、概述

成本管理是企業(yè)日常管理的重要組成部分。成本管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)的成本歸集、成本核算、成本分析、管理決策和成本控制方案組成。企業(yè)通過(guò)產(chǎn)品、項(xiàng)目的成本規(guī)劃、核算、控制和績(jī)效評(píng)價(jià)等一系列手段達(dá)成成本管理的目的。成本的規(guī)劃是企業(yè)根據(jù)所處的外部環(huán)境和行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位，對(duì)產(chǎn)品成本做出的整體規(guī)劃，或者是定出項(xiàng)目或產(chǎn)品的目標(biāo)成本。通過(guò)企業(yè)的成本核算和分析，不斷找到優(yōu)化產(chǎn)品成本的方案，達(dá)到對(duì)成本控制的目的?？?jī)效評(píng)價(jià)可以讓企業(yè)各個(gè)不同的部門(mén)相互協(xié)同，達(dá)成企業(yè)的成本目標(biāo)。成本管理應(yīng)該是“算得清，控得住，省得了”。

二、成本管理目前存在的問(wèn)題

（一）遺漏研發(fā)階段

目前很多企業(yè)的成本管理主要集中在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本核算、成本分析和成本控制。企業(yè)的精細(xì)化生產(chǎn)做得不錯(cuò)，但是也僅僅停留在生產(chǎn)這個(gè)階段，其他的階段都很少涉及。但是這樣的成本管理模式比較適用于來(lái)料加工企業(yè)。

中國(guó)這些年來(lái)在許多的領(lǐng)域取得了極大的突破，逐步走出了國(guó)外多年來(lái)對(duì)我國(guó)研發(fā)的封鎖，很多企業(yè)重視獲得自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。中國(guó)很多企業(yè)在獲得自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)過(guò)程中，必然會(huì)有大量研發(fā)投入。如何控制好研發(fā)的投入產(chǎn)出比，即產(chǎn)品全生命周期管理，把研發(fā)階段的成本管控納入管理的范疇，值得探討。

產(chǎn)品研發(fā)階段的成本管理并不僅僅是控制研發(fā)部門(mén)的研發(fā)費(fèi)用。而是從產(chǎn)品的維度分析產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)方案的性價(jià)比（產(chǎn)品功能和產(chǎn)品的研發(fā)成本）是否是最優(yōu)方案，研發(fā)的物料是否是最經(jīng)濟(jì)的物料，產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、上市時(shí)間是否符合市場(chǎng)需求。產(chǎn)品整體研發(fā)成本作為整體研發(fā)費(fèi)用，分?jǐn)偟胶罄m(xù)生產(chǎn)的每一個(gè)產(chǎn)品的成本中。

（二）衰退期的處置成本

產(chǎn)品全生命周期管理包含產(chǎn)品的“投入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期”，衰退期間，雖此時(shí)產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量越來(lái)越少，但是因?yàn)橛行┪锪细渌a(chǎn)品物料是不可通用的，而且衰退期的產(chǎn)品很可能呆滯，如果沒(méi)有很好地管理好產(chǎn)品衰退期的這些成本，極有可能造成產(chǎn)品全生命周期成本管控的失敗。

有的特殊行業(yè)，產(chǎn)品進(jìn)入衰退期，處置成本非常高昂，例如核電行業(yè)。如果忽略了衰退期的成本管控，對(duì)全生命周期成本管控的評(píng)價(jià)可能是錯(cuò)誤的。

（三）成本事前控制

成本事前管控是成品立項(xiàng)階段做的成本預(yù)測(cè)和目標(biāo)成本。它需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向和定位，給出產(chǎn)品的目標(biāo)成本，需要企業(yè)各個(gè)相關(guān)部門(mén)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)劃、審核和監(jiān)督。目前很多企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)成本的管控停留在事后的財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)分析，如果沒(méi)有做到事前規(guī)劃和管控，會(huì)造成很多浪費(fèi)，也極有可能造成企業(yè)錯(cuò)失很多重要的合作機(jī)會(huì)。

三、完善成本管理的建議

（一）研發(fā)階段成本管控

1.全生命周期成本管理

研發(fā)成本費(fèi)用不管是資本化還是費(fèi)用化，在做產(chǎn)品全生命周期分析時(shí)，應(yīng)該按照預(yù)估的銷售量分?jǐn)偟絾蝹€(gè)產(chǎn)品中，納入“全生命周期成本管理”，這樣出來(lái)的產(chǎn)品成本分析才是完整的。

2.與采購(gòu)結(jié)合降物料成本

研發(fā)階段研發(fā)部門(mén)要跟采購(gòu)部門(mén)緊密結(jié)合，不斷修正研發(fā)的方案設(shè)計(jì)和物料選擇，首先避免出現(xiàn)方案不當(dāng)造成的后續(xù)修改方案。很多企業(yè)研發(fā)部門(mén)設(shè)計(jì)產(chǎn)品推出后，小試、中試都完成了，甚至到了批量生產(chǎn)階段，又回頭做“產(chǎn)品優(yōu)化”，這個(gè)“產(chǎn)品優(yōu)化”可能涉及物料的選擇優(yōu)化，有的甚至修改方案，這給企業(yè)造成大量損失，可能還涉及客戶重新確認(rèn)樣品。其次要避免出現(xiàn)物料浪費(fèi)。沒(méi)有經(jīng)過(guò)采購(gòu)確認(rèn)的物料，研發(fā)自主選擇的物料可能不容易采購(gòu)，或者采購(gòu)價(jià)格過(guò)高，導(dǎo)致產(chǎn)品整體成本升高。

物料選擇應(yīng)該盡可能選擇通用物料，避免過(guò)多的特殊物料，否則會(huì)給產(chǎn)品“衰退期”成本控制帶來(lái)較大的難度，增加產(chǎn)品全生命周期的整體成本。

3.與銷售部門(mén)緊密結(jié)合

很多產(chǎn)品的研發(fā)階段歷時(shí)很長(zhǎng)，而市場(chǎng)卻是瞬息萬(wàn)變。所以長(zhǎng)研發(fā)周期的產(chǎn)品，應(yīng)該把研發(fā)過(guò)程分解成幾個(gè)重要里程碑（階段）。在不同的里程碑階段，要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行再評(píng)估，通過(guò)評(píng)估可以確定：第一，這個(gè)項(xiàng)目是否值得企業(yè)繼續(xù)做下去?？赡苡械漠a(chǎn)品市場(chǎng)情況發(fā)生變化，財(cái)務(wù)通過(guò)“產(chǎn)品全生命周期成本分析”看產(chǎn)品維度的損益情況。如果當(dāng)初確定做此款產(chǎn)品的因素發(fā)生重大變化，應(yīng)該及時(shí)做研發(fā)調(diào)整，避免造成大的研發(fā)損失，真正實(shí)現(xiàn)研發(fā)成本費(fèi)用可控。第二，提升銷售部門(mén)的預(yù)測(cè)能力。銷售部門(mén)的預(yù)測(cè)能力對(duì)未來(lái)產(chǎn)品方向的把控非常重要。銷售部門(mén)通過(guò)對(duì)每個(gè)產(chǎn)品上市前不同研發(fā)階段的預(yù)測(cè)分析以及與產(chǎn)品實(shí)際上市后的實(shí)際銷售情況的對(duì)比分析，能夠提升整體銷售部門(mén)的預(yù)測(cè)能力。第三，市場(chǎng)情況瞬息萬(wàn)變，所以要根據(jù)市場(chǎng)情況及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品研發(fā)資源的合理調(diào)配，保證重要產(chǎn)品及時(shí)上市，獲取市場(chǎng)的超額利潤(rùn)。

4.未來(lái)產(chǎn)品的預(yù)判能力

世界瞬息萬(wàn)變，人類不斷創(chuàng)造新技術(shù)來(lái)改變自己的生活。同時(shí)，人們也永遠(yuǎn)在追逐新技術(shù)，改變未來(lái)。越來(lái)越多的產(chǎn)品在技術(shù)顛覆性改變的同時(shí)，必然帶來(lái)成本的巨大下降，比如基因測(cè)序服務(wù)領(lǐng)域，在20世紀(jì)末期，一個(gè)全類基因組的測(cè)序成本約30億美金，經(jīng)過(guò)二十年的發(fā)展，基因測(cè)序服務(wù)領(lǐng)域的成本發(fā)生了翻天覆地的變化，目前的成本已經(jīng)下降到原來(lái)的幾百萬(wàn)分之一。也正是因?yàn)槌杀镜目焖傧陆担驕y(cè)序服務(wù)才能得以走入人們的日常生活。如果不能做好成本未來(lái)預(yù)判，很多投資人會(huì)放棄繼續(xù)做這個(gè)行業(yè)。

未來(lái)研發(fā)產(chǎn)品的成本預(yù)測(cè)能力當(dāng)然也非常重要，如果能提前做好產(chǎn)品未來(lái)幾年的規(guī)劃和預(yù)判，必然能提前抓住行業(yè)的商業(yè)機(jī)會(huì)，攫取行業(yè)超額利潤(rùn)。

（二）衰退期的成本管控

1.產(chǎn)品的處置成本

有的產(chǎn)品的退出成本是非常高的，在做產(chǎn)品的全生命周期成本核算過(guò)程中，應(yīng)該將這個(gè)退出成本包含進(jìn)來(lái)。比如：核工業(yè)，核能發(fā)電的直接生產(chǎn)成本是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他能源發(fā)電的成本，但是核能發(fā)電退出時(shí)的成本卻是非常高昂的，所以在全生命周期成本分析時(shí)，應(yīng)該將這部分退出成本一并考慮。

2.非通用物料損失

產(chǎn)品衰退期，特殊非通用物料的處置應(yīng)該一起考慮。在研發(fā)設(shè)計(jì)時(shí)，產(chǎn)品迭代應(yīng)盡可能考慮通用物料，否則會(huì)在產(chǎn)品迭代過(guò)程中造成庫(kù)存損失，而且維修時(shí)備料成本增加。在全生命周期成本分析時(shí)，需要將這個(gè)因素一起考慮。

3.產(chǎn)成品處置損失

產(chǎn)品換代時(shí)，特別是對(duì)于更新?lián)Q代特別快的行業(yè)，如：生物測(cè)序領(lǐng)域，它的測(cè)序原理在發(fā)展過(guò)程中迭代速度非?？欤绱蠹沂煜さ挠械谝淮鷾y(cè)序儀、第二代測(cè)序儀、甚至出現(xiàn)了第三代測(cè)序儀。目前臨床使用較為廣泛的是第一代測(cè)序儀和第二代測(cè)序儀。而第二代測(cè)序儀又有很多不同的迭代產(chǎn)品。測(cè)序儀的購(gòu)置成本一般是幾百萬(wàn)元人民幣，那么產(chǎn)品迭代升級(jí)時(shí)，淘汰上一代測(cè)序儀的成本也是非常高的，所以在做產(chǎn)品成本分析時(shí)，一定要考慮產(chǎn)品的全生命周期成本分析，并且應(yīng)提前做好規(guī)劃，盡可能減少損失，保障企業(yè)利潤(rùn)最大化。

（三）成本事前管理

傳統(tǒng)的成本管理一般都是事后管理，能做的主要是成本發(fā)生后的料、工、費(fèi)的分析和管理，這些成本的管理確實(shí)是必不可少的，但是事后管理只能回答“這個(gè)產(chǎn)品為什么會(huì)盈利或損失？”卻不能回答“怎樣做能讓產(chǎn)品盈利？”產(chǎn)品成本的事前控制卻可以回答這個(gè)問(wèn)題。因?yàn)楹芏喈a(chǎn)品是否盈利，往往是在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)注定了。所以，在產(chǎn)品的全生命周期管理過(guò)程中，產(chǎn)品成本事前控制就顯得尤為重要。

成本的事前管理，首先是成本預(yù)測(cè)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下，分析研究影響成本的相關(guān)因素，采用特定的方法，對(duì)未來(lái)成本的趨勢(shì)和走向作出預(yù)估，為企業(yè)決策和計(jì)劃提供數(shù)據(jù)。精準(zhǔn)預(yù)測(cè)未來(lái)趨勢(shì)和布局，對(duì)一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要。那么在這個(gè)過(guò)程中提前預(yù)測(cè)成本也是非常重要，成本是否可控對(duì)于企業(yè)的成功與否起到至關(guān)重要的效果。

其次是企業(yè)決策。企業(yè)決策從企業(yè)利潤(rùn)最大化考慮，通過(guò)對(duì)不同方案的投入產(chǎn)出比進(jìn)行對(duì)比分析，選擇最優(yōu)方案，并制定企業(yè)的目標(biāo)成本。目前很多行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，如手機(jī)行業(yè)等，有的企業(yè)甚至提出了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。這些行業(yè)的產(chǎn)品成本競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化，目標(biāo)成本管理邏輯和應(yīng)用非常廣泛。

再次是成本規(guī)劃。將目標(biāo)成本與產(chǎn)品的功能相結(jié)合，研發(fā)部門(mén)定出基本的研發(fā)方案，聯(lián)合商務(wù)部、市場(chǎng)部、采購(gòu)部、生產(chǎn)部，將目標(biāo)成本分解成各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)成本，并形成KPI考核目標(biāo)，甚至將目標(biāo)落實(shí)到事業(yè)部等部門(mén)，甚至個(gè)人成本的考核可以以此作為考核依據(jù)。比如研發(fā)部門(mén)，在產(chǎn)品研發(fā)階段就要根據(jù)產(chǎn)品的目前成本進(jìn)行研發(fā)預(yù)測(cè)，努力達(dá)到目標(biāo)成本。在研發(fā)過(guò)程中采購(gòu)部門(mén)也非常重要，如何讓研發(fā)部門(mén)選擇性價(jià)比最高的物料？如何保證物料的持續(xù)下降？都是采購(gòu)部門(mén)的重要職責(zé)和KPI考核目標(biāo)。生產(chǎn)部需要做精細(xì)化生產(chǎn)，努力做到生產(chǎn)成本最低。

最后是通過(guò)建立成本管理制度將成本降到最低，如建立各部門(mén)的成本KPI制度及成本管理制度。并且需要將制度分解到責(zé)任成本負(fù)責(zé)人，部門(mén)中每個(gè)人的KPI指標(biāo)與部門(mén)整體KPI關(guān)聯(lián)，同時(shí)給出考評(píng)和獎(jiǎng)懲辦法。確定標(biāo)準(zhǔn)成本，編制費(fèi)用預(yù)算等。

四、結(jié)語(yǔ)

成本管控是企業(yè)健康快速發(fā)展的重要管理工作，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果起著至關(guān)重要的影響。產(chǎn)品“全生命周期成本管控”的理念應(yīng)該全面落實(shí)，完善成本管理制度，比如企業(yè)的研發(fā)成本和處置成本要一起分析，并通過(guò)長(zhǎng)效的成本管理機(jī)制充分調(diào)動(dòng)全員的成本意識(shí)，讓產(chǎn)品“全生命周期成本管控”切實(shí)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)各個(gè)方面發(fā)揮作用。市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨殘酷和激烈，產(chǎn)品目標(biāo)管理的流程和邏輯要深入企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，讓產(chǎn)品成本的事前管控貫穿企業(yè)日常所有的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本領(lǐng)先，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，助力企業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

參考文獻(xiàn)：

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作者簡(jiǎn)介：汪 燕（1974—），女，四川南部縣人，中級(jí)會(huì)計(jì)，碩士，主要從事現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理研究。