馬素偉

(江南大學， 江蘇 無錫 214122)

近年來，高校青年自組織在從“虛擬”走向現(xiàn)實、幕后走上前臺、高校走進社會的過程中廣受青年青睞。但比起其蓬勃發(fā)展，對青年自組織的管理并未同步跟進，其對高校學生班團、黨組織等正式組織凝聚力的提高、權(quán)威性的增強、動員力的提升都帶來嚴峻挑戰(zhàn)。此外，鑒于其隱蔽性帶來的監(jiān)管盲區(qū)、松散化引發(fā)的行為失范、低門檻造成的發(fā)展失序，以及“涉黑”“涉教”等“異化”趨勢，把青年自組織作為一個新變量納入到高校社團管理、政府社會治理體系中去思量，成為當下亟待解決和研究的重要課題。然而，面對兼具新型、隱形、松散、虛擬等多特征為一體的青年自組織，基于規(guī)劃、領(lǐng)導、控制等職能基礎(chǔ)上的他組織管理往往無從著力，難以駕馭青年自組織帶來的全新挑戰(zhàn)。鑒于此，如何轉(zhuǎn)變視角，打破“他組織管理”定式，創(chuàng)新管理好高校青年自組織？如何正名賦能，釋放“自組織管理”活力？如何促進青年自組織管理由“他組織”走向“自組織”，增進其自組織能力和績效等，這些都是我們必須正視和關(guān)注的現(xiàn)實問題。

一、高校青年自組織“他組織管理”的實踐反思

系統(tǒng)科學認為，系統(tǒng)進化有兩種方式：一種是依靠外部指令、依賴外部力量來推動的他組織，另一類則是無外界干預、依照內(nèi)在邏輯自主地從無序走向有序的自組織。基于此認識，形成兩種管理觀：他組織管理和自組織管理。在傳統(tǒng)社會尤其是現(xiàn)代工業(yè)社會，本著強烈而固執(zhí)的自信，依托強大的行政管控力，他組織管理被發(fā)揮得淋漓盡致并在短時間內(nèi)取得遠超預期的管理成效。然而，伴隨青年自主、自我、自由意識的普遍高漲，高校對青年自組織過度的行政干預，衍生出反應(yīng)滯后、應(yīng)對遲緩、機械僵硬等問題，他組織管理的危機開始浮現(xiàn)。

(一)過度的行政干預，壓縮了青年自組織的行動空間

與班團、青聯(lián)、學生會等正式學生組織相比，高校青年自組織通常不張揚、不顯擺、不高調(diào)，經(jīng)常游離于管理體制和隱身于高校視線之外。高校通常傾向于認為，一個受監(jiān)管的、被理性地組織起來的正式組織更符合需要。而任何未經(jīng)許可審批的干擾和自組織行為，往往被當成是對高校有序化、清晰化和簡單化的潛在威脅，高校一定程度上對青年自組織心存戒備和疑慮。因此，高校在傳統(tǒng)慣性的作用下對青年自組織表現(xiàn)出更為強烈的干預沖動，通過場地審批、師資嵌入、經(jīng)費撥付等一系列他組織控制手段，將那些極其復雜的、不清晰的和有爭議的青年自組織予以限制或取締。這種簡單化的導入不但增強了高校的控制力，而且也可以自上而下進行監(jiān)測和記錄。但過猶不及的是，過強的行政化手段，尤其是高校自上而下的行政推動更容易造成高校青年自組織自身內(nèi)生動力不足，弱化青年自組織主體性并壓縮其活動空間。

(二)片面的資源投入，制約了青年自組織的生長壯大

快速發(fā)展的高校青年自組織，對青年學生形成了強大的吸引力，也對高校現(xiàn)有的校園管理和秩序維護提出了挑戰(zhàn)，更對黨團等官方學生組織權(quán)威形成沖擊。在此背景下，高校官方組織機構(gòu)對體制外的青年自組織產(chǎn)生復雜的矛盾心理，既希望其發(fā)揮積極作用，也擔憂其發(fā)展壯大，搶占正式學生組織陣地。由于發(fā)展初期的不成熟和低水平，部分青年自組織呈現(xiàn)品位低下、活動低俗、追求低級的境況。對此，高校一面加強嚴控審批，一面限制資源要素投入。對比正式學生社團組織獲取的資源，當前高校對青年自組織的政策扶持、師資配備、經(jīng)費資助、場地審批、活動立項等的投入都偏少，加上目前社會公益捐助意識淡薄，高校青年自組織獲取生存尤其是發(fā)展資金的能力較弱、渠道較少，這些因素導致了不少高校青年自組織經(jīng)費嚴重不足、發(fā)展壯大困難。

(三)失衡的扶持策略，破壞了青年自組織的生態(tài)環(huán)境

盡管當前青年自組織層出不窮、發(fā)展迅猛，但是其社會認同度、官方認可度依然有限，并未獲得同等正式組織的地位。一些高校部門對青年自組織的建設(shè)性作用缺乏正確認識，存在“怕添亂、惹麻煩”以及重管理輕發(fā)展的思想，缺乏積極主動促進發(fā)展的熱情和動力。此外，同輩群體對青年自組織了解還不夠深入，支持、服務(wù)的意識還很淡薄。從現(xiàn)階段情況來看，當前高校學生會、學生社團之類的青年學生官方組織始終起著主導作用。高校對青年自組織的認識盡管有提高，但是他們在制定規(guī)章制度、出臺政策法規(guī)、準予成員正式招募等方面進度依然緩慢，總體還是比較謹慎并持保守態(tài)度，對青年自組織扶持有限。對青年自組織和官方學生社團扶持策略上的差異化，使得高校青年自組織與學生社團之間的關(guān)系競爭有余而互動補充不足，建設(shè)性影響未能充分發(fā)揮，青年自組織的發(fā)展生態(tài)環(huán)境有待進一步改善。

(四)量化的評估標尺，影響了青年自組織的生長走向

作為一種重要的監(jiān)管方式，對組織發(fā)展進行考核評估，有助于準確識別青年自組織發(fā)展的整體水平，為其進一步改進運行、規(guī)范發(fā)展等提供決策依據(jù)。從認識論意義上來說，發(fā)展評估不論是對高校管理機構(gòu)還是對各青年自組織本身都具有自我檢查和審視的作用，但從實踐論層面來看，這種發(fā)展考核評估并不能完全反映各青年自組織發(fā)展的整體實際水平，而只是反映了官方機構(gòu)的某種主導傾向或某種考核指標體系下的一種主觀認識。高校需要對青年自組織的組織活躍程度、活動健康程度、履行社會責任程度、關(guān)心公益事業(yè)程度、影響力大小等因素逐一細化量化，然而這并不意味著一切都可量化。事實上，不同的青年自組織具有不同的發(fā)展理念和成長定位，如果按照統(tǒng)一的模式對他們進行考核評價則可能有欠科學。正如《科學》雜志在評論大學排名時，曾引用一句話評論道：“不是一切有價值的都能量化，也不是一切能量化的都有價值。”[1]此外，這種考核評估除了為高校對學生社團的資源配置提供合理辯護外，也間接為弱勢青年自組織發(fā)展指明方向。這種指引在具有積極作用的同時，卻也無形中成為各類型青年自組織發(fā)展的參照，這就很容易導致青年自組織發(fā)展上的雷同和單一。實際上，各青年自組織雖成長期不同、發(fā)展不平衡，但高校青年自組織目前仍處于不斷的變化之中，發(fā)展走向也不可預知，顯示出多元的特點，而這種多元化才是青年自組織價值和魅力所在。因此，我們不僅要反思考核評估本身的缺陷，還要考慮在此基礎(chǔ)上的“以評促管”“以評促建”在實踐上的片面性。

二、自組織管理對他組織管理的價值超越

作為兩種不同的管理模式，自組織管理和他組織管理本質(zhì)上都是為了尋求秩序和活力。但從理論基礎(chǔ)、運行機理、評價標尺、控制方式和演進軌跡等要素來看，兩種管理呈現(xiàn)出不同的差異性(見表1)，尤其是基于自組織理論的管理“突破了以往科學以機械運動為基礎(chǔ)的他組織系統(tǒng)的局限，而將科學關(guān)注的中心轉(zhuǎn)向自然自發(fā)的生成演化，從而轉(zhuǎn)向具有內(nèi)在進化動力機制的自組織系統(tǒng)”[2]118。自組織管理所蘊含的自主性、機動性、創(chuàng)造性、系統(tǒng)性以及對人的關(guān)照等特質(zhì)在一定程度上都超越了他組織的局限，迸發(fā)出新的生機活力，更加順應(yīng)了復雜社會的管理需求。

表1 自組織管理與他組織管理的差異

(一)哲學基礎(chǔ)不同：從現(xiàn)代管理觀到后現(xiàn)代管理觀

他組織管理是一種基于還原論和機械論，以充分理性為條件、線性處理為手段、有效控制為目標的現(xiàn)代管理觀。他組織管理強調(diào)對系統(tǒng)或組織要素的有效控制，是一種較為典型的指令式、命令式管理，其系統(tǒng)要素缺乏自主性、靈活性和機動性，系統(tǒng)或組織管理活力不足。思維方式上呈現(xiàn)出孤立、靜態(tài)和片面等特征，表現(xiàn)在處理整體和部分的關(guān)系上，堅持認為“整體等于部分之和”。相比較而言，自組織管理是一種基于整體論和系統(tǒng)論的后現(xiàn)代管理觀，以自創(chuàng)生、自適應(yīng)、自復制等為基本特征，強調(diào)對系統(tǒng)或組織內(nèi)部要素的協(xié)調(diào)、協(xié)同，是一種參與式、啟發(fā)式、協(xié)商式管理。思維方式上呈現(xiàn)出系統(tǒng)的、全面的、動態(tài)的、聯(lián)系的、發(fā)展的特征，表現(xiàn)在處理整體和部分的關(guān)系上，堅持認為“整體大于部分之和”，即“1+1+1>3”。作為富有彈性、創(chuàng)造性的管理，自組織管理在面對系統(tǒng)或組織屬于灰色或混沌形態(tài)時，其“1+1+1”為何大于“3”的機理并不是完全清晰的，過程也相對難以還原和分解，而這種不確定既是管理面臨的難點，也正是自組織管理的魅力和奧妙所在[3]，正是這種管理的不確定性導致未來的無限可能性。

(二)運行機制不同：從管事理人到管人理事

他組織管理是一種比較生冷刻板的、以“科學管理”“科層制管理”為代表的機械現(xiàn)象，其特點可總結(jié)為集中領(lǐng)導與分級管理、精細分工與流水作業(yè)、專業(yè)分化與順序決策等。在他組織模式下，人被異化為“機器人”“機械人”，管理的中心是“事”“物”，管理更多的管事理人，彰顯的是物性，并以監(jiān)督、控制、紀律為主要關(guān)鍵詞，重視物質(zhì)客觀因素、強調(diào)理性、冷靜。相比之下，自組織管理是一種生命現(xiàn)象，正如科夫曼指出：“在自組織的有機思維模式下，組織不應(yīng)成為按照統(tǒng)一規(guī)格制造出來的機器，而是自組織的能動生命過程，組織作為一個生命系統(tǒng)自發(fā)并同步地創(chuàng)造著它們自我更新的條件?！盵4]32自組織管理要求在回歸人本人性的前提下，通過組織結(jié)構(gòu)的扁平化，把人按直接的方式組織起來，管理的中心是“人”，管理更多的是管人理事，彰顯的是合乎人性，并以人性激發(fā)、行為引導為關(guān)鍵詞，更重視主觀精神因素，強調(diào)熱情、激情。

(三)評價標尺不同：從結(jié)果導向到有機評價

對重視整體還是個體、結(jié)果還是過程、內(nèi)部還是外部、短期還是長期等內(nèi)容上的差異區(qū)別，也是他組織管理和自組織管理的分歧所在。其中，他組織管理往往更為關(guān)注群體，注重內(nèi)部要素的秩序、差異和等級，視系統(tǒng)構(gòu)成要素為沒有主動性、自覺性的機械構(gòu)成，并強調(diào)從外部對系統(tǒng)進行管理控制，并不惜以多樣性的破碎、個性化的喪失為代價，在評價上也以“成王敗寇”、最終結(jié)果為導向。與之相反，自組織管理認為，單調(diào)的、重復的、機械的世界會引發(fā)審美倦感，他組織管理雖在一定時期適應(yīng)了社會穩(wěn)定和秩序需求，然卻以泯滅個性、消除多樣性為代價，它是通過犧牲個體的獨立性來成全系統(tǒng)整體的協(xié)調(diào)一致性。因此，自組織管理更重視的是系統(tǒng)內(nèi)部各要素的自由、協(xié)同，并遵循個體自適應(yīng)和自調(diào)整的本能，通過改變、重新組合或完善自己的行為過程以更有效地調(diào)節(jié)組織活動諸要素之間的關(guān)系。

(四)控制方式不同：從集中控制到分布控制

他組織管理的組織形式主要體現(xiàn)為層次、等級，而且這種組織形式相對比較穩(wěn)定，在信息傳遞上是命令鏈條式的自上而下發(fā)布。他組織管理通常有一個控制中心，在控制中心完成計劃的制定、活動的組織、關(guān)系的協(xié)調(diào)、行為的控制、資源的分配等，進而把握系統(tǒng)或組織的發(fā)展方向、運行過程和功能實現(xiàn)等。在他組織模式下，少數(shù)領(lǐng)導者設(shè)計與決定組織變革的方向。而自組織管理則是去中心、多中心的分散管理，在組織形式上體現(xiàn)為網(wǎng)絡(luò)化、扁平化，且在信息傳遞上也是協(xié)同運作式的橫向交互發(fā)布。自組織管理上的分散、多中心，并不意味著系統(tǒng)或組織內(nèi)部的割裂，而是彼此復雜、多向的立體聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。此外，由于分布控制、多中心控制，系統(tǒng)或組織的變化并非來源于控制中心和上層，而是來自于系統(tǒng)的邊緣、局部甚至底層，而且這種局部的自我小變化最早引發(fā)系統(tǒng)的整體顛覆，尤其是在管理臨界狀態(tài)時。因此，從管理方式上來說，自組織管理更強調(diào)組織內(nèi)部的共創(chuàng)、共治、共享，內(nèi)部要素和成員既是管理者又是執(zhí)行者，這對他組織管理的權(quán)威來源、控制方式和流程、角色定位與分工等構(gòu)成了沖擊。

(五)演進軌跡不同：從事前預設(shè)到隨機調(diào)適

他組織管理通常有明確的、計劃的預設(shè)目標，堅持認為在因果或線性關(guān)系的作用下，系統(tǒng)行為是已知、可預測或可控制的，系統(tǒng)或組織要遵從于這種可預測、可預見的發(fā)展，而且從環(huán)境適應(yīng)性上來說，他組織管理對外界適應(yīng)性較差，甚至在一定環(huán)境中有逐漸退化的趨勢。相比較之下，自組織管理面對的是不確定性、復雜性，堅持認為在非因果關(guān)系、非線性關(guān)系作用下，各個主體“見機行事”自組織地適應(yīng)于不確定性變化的環(huán)境。在自組織管理模式下，系統(tǒng)內(nèi)部的各子系統(tǒng)可以靈活機動應(yīng)對環(huán)境的突然擾動，進行“單元自律”“微觀決策”[5]，即使少量系統(tǒng)單位的決策失誤或行動失當，也不會影響系統(tǒng)的整體狀態(tài)。自組織管理環(huán)境適應(yīng)性較強，且在長期的互動過程中與環(huán)境逐漸形成互利共生的關(guān)系，并且從現(xiàn)實來看，當下社會復雜性、不確定的程度越來越高，系統(tǒng)或組織已很難再像過去一樣，完全依靠那種預先所確定的組織秩序、組織規(guī)則去按部就班。

三、高校青年自組織從他組織管理走向自組織管理的實踐路徑

自組織范式與他組織范式是管理的兩個側(cè)面。從某種意義上說，自組織范式是對他組織范式的一種揚棄和批判性繼承[6]。然而，“自組織”既不是管理的唯一形態(tài)，也不是管理的完全形態(tài)，現(xiàn)實不存在純粹的自組織管理，也沒有純粹的他組織管理。但是“變化的環(huán)境需要一種新的管理思維模式”[7]，自組織管理對于破解計劃、控制、指令式管理和內(nèi)部封閉、動力不足的體制難題提供了新的管理視野。尤其是自組織管理所蘊含的內(nèi)在自運行、自適應(yīng)、自維持、自創(chuàng)新等特性契合了青年自組織的內(nèi)在需求，這為推進高校青年自組織從他組織管理走向自組織管理提供了現(xiàn)實可能。

(一)轉(zhuǎn)變管理思維，突破他組織管理思維瓶頸

當前，青年自組織完全是一個迥異于傳統(tǒng)學生社團，具有存在隱形化、管理松散化、參與網(wǎng)絡(luò)化、走向多元化等特征的新型非正式組織，而且發(fā)展還面臨著來自政治的、經(jīng)濟的、社會的等多種不確定因素的影響。對此，不宜一味地進行指揮和控制，而要學會從傳統(tǒng)的重外在控制轉(zhuǎn)向內(nèi)生自覺、從“你推我動、不推不動”轉(zhuǎn)向促進它自身的自我調(diào)節(jié)、自我運作。事實上，管是為了不管，“無為而治”才是管理之道。要充分認識到，青年自組織既是管理的客體，也是管理的主體。作為主體，青年自組織就意味著在發(fā)展過程中有更多的機會和自由度。鑒于此，轉(zhuǎn)變管理思維，是實現(xiàn)自組織管理、促進管理變革的關(guān)鍵所在。尤其是面對龐大的青年自組織群體和混沌的發(fā)展情境，高校必須要學會用生成思維、關(guān)系思維、過程思維和有機思維來審視和管理高校青年自組織，意識到必須促使對青年自組織的管理從控制向自主經(jīng)營轉(zhuǎn)變。具體來說，一是以關(guān)系思維正視高校內(nèi)部各要素之間的關(guān)系，明確不同部門的管理對青年自組織發(fā)展的影響。二是要以過程理性的思維積極應(yīng)對青年自組織發(fā)展過程中出現(xiàn)的新問題、新變化，引導青年自組織高度重視其發(fā)展存在的問題與原因之間的非線性關(guān)系，推進問題的解決由還原性走向整體性。三是以復雜性思維、自組織思維審視青年自組織發(fā)展，充分認識并厘清其發(fā)展過程中各種矛盾復雜關(guān)系，彰顯自組織管理過程的生成性、非線性和開放性等特質(zhì)。

(二)轉(zhuǎn)變觀念心態(tài)，優(yōu)化青年自組織發(fā)展環(huán)境

面對青年自組織迅猛的發(fā)展態(tài)勢，高校必須切實擔負起應(yīng)盡的管理責任，徹底扭轉(zhuǎn)對其迅猛發(fā)展及其影響不能正確認知的四種不良心態(tài)，即對青年自組織快速發(fā)展視而不見的盲人心態(tài)、對青年自組織潛在風險視而不見的鴕鳥心態(tài)、對青年自組織社會影響輕視低估的駱駝心態(tài)以及對青年自組織發(fā)展恐慌的杞人心態(tài)。鑒于此，高校要迅速調(diào)整心態(tài)和姿態(tài)，用更加客觀、理性、公正、寬容的眼光來正視、審視青年自組織的未來發(fā)展，將高校青年自組織的發(fā)展納入工作視野和工作體系，對其主動跟蹤、合理定性。換言之，高校既要制定一系列行為規(guī)范，事先設(shè)好“安全閥”，防止一些別有用心的青年自組織繁殖“異化”起來，更要為自組織運行發(fā)展創(chuàng)造有利的發(fā)展環(huán)境，進而將其作為高校傳統(tǒng)力量的有力補充和完善。正如美國系統(tǒng)哲學家拉茲洛所說：“只要條件具備，就必然發(fā)生自組織的結(jié)構(gòu)?！盵8]28高校要走出過去那種過于關(guān)注局部、關(guān)注線性的思維，確立新的系統(tǒng)的、協(xié)同的思維方法，把高校青年自組織發(fā)展放到高校人才培養(yǎng)的整個系統(tǒng)中去思考。具體來說，高校要抓住重點環(huán)節(jié)，把握管理引導尺度，特別是青年自組織“一管就死、一放就亂”的問題，代之以抓組織管理、抓方向引導、抓骨干培養(yǎng)、抓業(yè)務(wù)指導等，為其順利發(fā)展創(chuàng)設(shè)良好的自組織運行環(huán)境。

(三)轉(zhuǎn)變評價向度，構(gòu)建自組織多元評價體系

在傳統(tǒng)他組織評價模式下，高校青年自組織只能被動順應(yīng)和單向度地接受高校管理機構(gòu)的評價，很少在他組織評價和反饋過程中實現(xiàn)組織的自評自省。轉(zhuǎn)變評價視角，變高校單方的他評價為高校、青年自組織自身以及其他學生組織的多方評價，通過自組織自我評價、自組織間的互評以及高校評價等，能夠以“疏”換“堵”，讓青年自組織自身更好地知悉自身工作的成效、問題和不足[9]。構(gòu)建的自組織評價體系應(yīng)更多呈現(xiàn)以下傾向：一是評價主體應(yīng)體現(xiàn)多元化、交互性，應(yīng)將青年自組織管理工作的利益相關(guān)者(高校團委和學工處、青年自組織自身、其他青年自組織、學生會等)都納入評價主體范疇，并促成評價者的多方碰撞交流，實現(xiàn)評議結(jié)合、評議互動。二是評價方式應(yīng)采取發(fā)展性、協(xié)商性、模糊性、增值性評價策略，尊重青年自組織間的個體差異、關(guān)注發(fā)展過程、強調(diào)相對發(fā)展，并注重對青年自組織作縱向增值性評價[10]。三是評價內(nèi)容應(yīng)追求兼顧質(zhì)與量兩個維度的評價，質(zhì)體現(xiàn)在對青年自組織的自組織能力、活動健康程度、履行社會責任程度、活動績效、影響力大小等方面，而量則體現(xiàn)在其組織活躍程度、活動頻次等，要對這些不同的考評目標選用不同的方法進行考查、評價。四是評價結(jié)果應(yīng)更多運用于青年自組織和其成員個人的自我修正?！霸u價不是為了證明，而是為了改進”[11]298-299，要通過對評價結(jié)果的使用來引導組織和個體建立更為積極的主體管理意識，尋找問題和改進途徑，從而實現(xiàn)青年自組織的自組織良性、有序循環(huán)發(fā)展。

(四)轉(zhuǎn)變前提預設(shè)，提高高校自組織管理能力

他組織管理片面強調(diào)政府、高校對青年自組織的主導地位，視管理為簡單的控制、監(jiān)督。在具體管控過程中，這種預定性的思維體現(xiàn)為一種硬性的“應(yīng)然”要求，比如青年自組織“應(yīng)該登記注冊備案”“應(yīng)該活動報批審核”“應(yīng)該接受教師指導”等。青年自組織的一些行為必須符合這種“前提預設(shè)”。然而這種“告知”“命令”脫離青年自組織實際，用理想化的“應(yīng)然”代替客觀的“實然”，把青年自組織的多樣性、自主性發(fā)展過程抽象到單一化、被動性的老路上，這也與青年自組織成立的初衷背道而馳。高校開展青年自組織管理，要逐步嘗試從“前提預設(shè)”轉(zhuǎn)向“隨機生成”，把傳統(tǒng)固定、可知的“流程”轉(zhuǎn)變?yōu)閺碗s、未知的“過程”，從重視線性到非線性演化。實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，前提就是高校要不斷增進自組織管理水平，增進高校自身的自組織管理能力，用自組織的管理來適應(yīng)自組織的組織。須知，“一個組織的自組織管理能力越強，適應(yīng)外界環(huán)境的能力就越強，組織也會表現(xiàn)出更大的活力和更高的效率?！盵12]只有在走出前提預設(shè)、流程預設(shè)的背景下，高校對青年自組織的管理才能真正得心應(yīng)手。

(五)轉(zhuǎn)變作用空間，注重青年自組織自身塑造

青年自組織自身的規(guī)模、發(fā)育程度及成員素質(zhì)等，直接決定和制約著他組織管理介入的深度和自組織自治功能的發(fā)揮。高校他組織管理與青年自組織自治應(yīng)是和諧共生、協(xié)同共進的統(tǒng)一體，過度的他組織會抑制青年自組織自身的自我發(fā)育，因此，要給青年自組織自身功能的發(fā)揮創(chuàng)造、預留一定的空間。然而，缺失的他組織介入也會影響青年自組織的健康發(fā)展。青年自組織自治的空間范圍并不是越大越好、束縛越小越好，在強調(diào)青年自組織自主權(quán)、自治權(quán)的同時，還應(yīng)當充分提高青年自組織自我發(fā)育的程度。要創(chuàng)設(shè)發(fā)展條件、加強政治引導、加大工作投入，通過健全政府服務(wù)購買機制、設(shè)立專項發(fā)展基金等，為青年自組織提供資金、場地、項目等方面的扶持，推動它們加強自身建設(shè)、開展有益活動。具體而言，一是抓方向引導，在青年自組織重大活動方案的制定過程中主動介入，使其朝健康的方向發(fā)展。二是抓骨干培養(yǎng)，要高度重視青年自組織內(nèi)部青年骨干的培訓和發(fā)展，尤其是重視骨干的挑選，通過對其負責人的凝聚，逐步達到對整體組織凝聚的目的。三是抓業(yè)務(wù)指導，要努力幫助青年自組織提升層次、提升內(nèi)涵，更好地在其組織愿景的范圍內(nèi)開展工作?？傊?，通過各種綜合施策，促進青年自組織自身的再發(fā)育。