【摘 要】 變革是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的動力，企業(yè)會根據(jù)發(fā)展的需要對公司的框架結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等進行變革。但是在變革推進過程中，經(jīng)常會打破現(xiàn)有的平衡，從而會遇到一系列的阻礙因素而導(dǎo)致變革失敗。本文通過對企業(yè)變革中的一系列阻力及其來源等一系列理論進行歸納剖析，并從員工及公司領(lǐng)導(dǎo)層面提出了相應(yīng)的解決措施，具有一定參考意義。

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)變革 阻力 對策

當(dāng)今企業(yè)正處于一個信息技術(shù)飛速發(fā)展的時代，隨著競爭環(huán)境日益復(fù)雜、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)快速調(diào)整，從而倒逼企業(yè)做出戰(zhàn)略性變革，優(yōu)化組織業(yè)務(wù)流程，減少審批環(huán)節(jié)、避免不同部門之間信息傳遞的延誤，賦予員工更多的權(quán)限等等，從而建立起一套適應(yīng)競爭環(huán)境要求的高效實用的管理體系及業(yè)務(wù)流程制度，加快企業(yè)的轉(zhuǎn)型，擴大企業(yè)競爭優(yōu)勢，維持企業(yè)的長足發(fā)展。

一、企業(yè)變革阻力的來源

組織變革的系統(tǒng)阻力包括來自組織系統(tǒng)的外部阻力和來自組織系統(tǒng)的內(nèi)部的員工阻力。其中，組織系統(tǒng)阻力是組織效能下降的直接原因。阻礙組織制度變革的根本原因是員工的內(nèi)在阻力。

（一）組織系統(tǒng)阻力。1結(jié)構(gòu)和群體慣性：組織有內(nèi)在的機制來維持穩(wěn)定。什么時候組織面臨變革，結(jié)構(gòu)慣性將會阻止變革并保持穩(wěn)定。2.對成員專長的威脅：組織的變化可能會削弱某一特定群體的專長，引起該群體的反對。權(quán)力關(guān)系：決策權(quán)的任何再分配都會長期威脅組織形成的職位權(quán)力關(guān)系。4資源分配：變革可能會減少原有組織成員所掌握的資源數(shù)量，使得這一群體對變革后資源分配狀態(tài)感到擔(dān)憂，自然也會反對企業(yè)變革。

（二）員工個體阻力。1習(xí)慣：人類是習(xí)慣的動物。面臨變革，人類以固有的方式作出的反應(yīng)會成為阻力源。2經(jīng)濟因素：大多數(shù)人會把個人的利益看得比公司利益更為重要，當(dāng)變革會使得個人利益減少時，自然會引起員工的反對。3對未知因素的恐懼：變革用不確定性來代替已知的東西，組織中的員工同樣也會反感。

二、阻力形成的原因分析

（一）現(xiàn)實中的利益沖突是導(dǎo)致反抗的最直接原因。首先，既得利益者一般都害怕失去自己的利益，所以他們首先會對變革持否定態(tài)度的觀點。第二，觀望型員工在不確定變革是否會給自己帶來利益的時候，也不會積極支持變革。第三， 當(dāng)變革不符合自身利益時，許多人會自覺或無意地抵制變革。

（二）企業(yè)文化沒有及時改變。企業(yè)文化是全體員工所認同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價值觀念，能夠激發(fā)員工的主動性、積極性。當(dāng)公司發(fā)生變革時，如果仍沿用舊的企業(yè)文化，則難以適應(yīng)當(dāng)前的企業(yè)氛圍及價值導(dǎo)向，也會影響企業(yè)凝聚力，阻礙之后的變革。

（三）員工的安撫工作欠缺。員工的安撫工作尤其是因為變革而受到影響的員工，包括解雇的員工及留下來的員工，理應(yīng)受到重視。對于被解雇的員工，在裁員之前是否就裁員政策與全體員工進行了充分的溝通，員工是否明了公司的目標(biāo)并確切知道主動離開者將獲取豐厚的補償費用？對于幸存的員工，公司是否進行了業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)以提高工作效能，增加被留用的可能性？這一系列問題都會影響員工支持企業(yè)變革與否。

（四）變革缺乏群眾基礎(chǔ)。許多變革往往只是被中高層領(lǐng)導(dǎo)所知曉，基層員工很少有發(fā)表意見的機會，自然也就不知曉變革的具體狀況，只是被動的接受。由此容易造成上下級之間的矛盾，阻礙變革的進行。

三、應(yīng)對企業(yè)變革的策略

（一）明確變革的目標(biāo)。組織必須根據(jù)員工的期望、競爭對手的優(yōu)勢以及本行業(yè)和其他行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，積極確定自己的目標(biāo)。基于這些目標(biāo)，組織可以通過對比，找出目前的不足之處，從而做出改變。變革發(fā)起人應(yīng)將變革計劃傳達給公司所有利益相關(guān)人員，使得企業(yè)員工尤其是基層員工有機會做出反應(yīng)，而不應(yīng)僅僅局限在中高層面。

（二）使員工參與到變革中來。 賦予員工參與決策的權(quán)力，對員工報以信任的態(tài)度并不斷征求他們的意見，使其參與到公司的重大事項變革中來，從而增強員工心理上的安全感。對提出優(yōu)秀變革意見的員工給予獎勵，以便實行行之有效的變革措施。比如可將員工代表納入董事會，聽取基層員工的反應(yīng)，同時也在公司形成平等友好的氛圍，提高員工積極性。

（三）通過溝通讓員工釋放情緒。對于管理者而言，員工存在抵觸情緒至少是一種信號，它標(biāo)志著變革已得到了員工的注意，員工正試圖保留一些重要的東西，所以要仔細傾聽員工對自己和企業(yè)潛在發(fā)展的反對意見。建立員工溝通渠道，比如員工服務(wù)中心，以確保企業(yè)與員工之間的信任。管理者要承認員工感情上的擔(dān)憂并且關(guān)注這些擔(dān)憂。

（四）提高員工適應(yīng)能力。企業(yè)在進行變革時，必然要摒棄原有的工作制度，重鑄一系列新的運行機制，從而導(dǎo)致部分員工的不適應(yīng)。提高員工的適應(yīng)能力，首要提高員工的綜合素質(zhì)，完善知識結(jié)構(gòu)，提升專業(yè)技能，在發(fā)生變革時，以便有足夠的能力快速適應(yīng)新的環(huán)境。其次，適當(dāng)?shù)膲毫τ兄诩ぐl(fā)員工潛能，提高員工的抗壓能力，在企業(yè)變革時也會有足夠的精力去適應(yīng)。

（五）培養(yǎng)員工創(chuàng)新思維。一是要建立企業(yè)創(chuàng)新工作的組織領(lǐng)導(dǎo)體系，從企業(yè)發(fā)展的角度，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的創(chuàng)新工作，解決在創(chuàng)新工作中遇到的實際問題。其次要營造良好的創(chuàng)新環(huán)境，激發(fā)新的組織文化及組織氛圍的建立，培養(yǎng)創(chuàng)新型的員工隊伍;建立有效的創(chuàng)新激勵機制，激勵和調(diào)動企業(yè)員工的創(chuàng)新積極性。

變革是一個永恒的主題，不管是潛移默化的社會演變，還是轟轟烈烈的企業(yè)戰(zhàn)略變革。企業(yè)變革在提高企業(yè)競爭力，擴大企業(yè)競爭優(yōu)勢的同時，也是企業(yè)發(fā)展過程中面臨的重大戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)在實行變革時，其變革手段應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模相適應(yīng)，其變革方式必須與企業(yè)的發(fā)展階段相匹配，把握好變革時機，急于求或過于滯后都可能產(chǎn)生變革危機，影響變革成敗。

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作者簡介：段連興（1996-）男，漢族，河北保定，華北電力大學(xué)人文與社會科學(xué)學(xué)院行政管理專業(yè)碩士，研究方向：社會保障。