1987年黃光裕將“國美服裝店”更名為“國美電器店”，正式踏入家電零售業(yè)。國美電器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以經(jīng)營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業(yè)，堅(jiān)持“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的企業(yè)理念，依靠準(zhǔn)確的市場定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營策略，得以蓬勃發(fā)展服務(wù)能力、品牌商譽(yù)等四大核心競爭力?，F(xiàn)經(jīng)銷的商品幾乎囊括所有消費(fèi)類電子產(chǎn)品。然而，回顧1999年至2011年，國美在“類金融”模式，即國美憑借逐漸建立起的全國性渠道優(yōu)勢向供應(yīng)商施加壓力，延期支付供應(yīng)商貨款，短則數(shù)日，長則可達(dá)半年之久，以此獲得資金的收益率和周轉(zhuǎn)率，在這種模式下使得國美成為全國家電零售業(yè)的領(lǐng)頭羊，在2005年全國家電零售額為5850億元，排在家電零售前三位的國美電器、蘇寧電器和永樂電器，市場份額分別為8.5%、6.8%和2.6%。然而，正是“類金融”模式以及黃光裕對國美實(shí)施的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，致使國美從云端跌入谷底。以下是對此進(jìn)行的分析。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

1、企業(yè)資源與能力分析

國美主要的資源類型是有形資源和無形資源。有形資源包括國美門店，供應(yīng)商提供的家電產(chǎn)品。無形資源主要是國美這個品牌。這些資源使得國美具有競爭對手難以復(fù)制的競爭優(yōu)勢。黃光裕推出的“堅(jiān)持零售、不做中間商、薄利多銷”的經(jīng)營策略。這便是國美的核心競爭力所在，與競爭對手相比有巨大優(yōu)勢，使得國美向著特有以及不可超越的方向發(fā)展。

2、價值鏈分析

國美的基本活動有：進(jìn)貨物流—市場銷售—售后服務(wù)。支持活動有：采購管理—技術(shù)開發(fā)—人力資源管理—基礎(chǔ)設(shè)施。這些活動對企業(yè)的相對成本地位都有貢獻(xiàn)，同時也是構(gòu)成差異化的基礎(chǔ)。也是與競爭對手的價值鏈差異就代表著競爭優(yōu)勢的一種潛在來源。

企業(yè)外部環(huán)境分析

1、宏觀環(huán)境分析（PEST分析）

（1）政治和法律因素：2006年10月18日，《零售商供應(yīng)商公平交易管理辦法》頒布?！掇k法》第十四條規(guī)定：“零售商與供應(yīng)商按商品的屬性在合同中明確約定貨款支付的期限，但約定的支付期限最長不超過收貨后60天?！眹业恼哒{(diào)整，對國美產(chǎn)生了較大的直接影響，，讓國美的資金壓力直接暴增，渠道擴(kuò)張與地產(chǎn)投資業(yè)務(wù)都面對較大資金壓力，以及企業(yè)實(shí)行的類金融模式，存在較多應(yīng)付賬款等債務(wù)，貨款支付期限被壓縮的同時，國美還得開始承擔(dān)高額的保證金，國家政策變化也是國美不能預(yù)料的。

（2）經(jīng)濟(jì)因素：國美當(dāng)時正處于我國社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)逐漸走向穩(wěn)健時期，從事家電零售商越來越多，例如蘇寧、永樂等。此外大多數(shù)人的消費(fèi)水平還處于低等消費(fèi)。

（3）社會和文化因素：國美正處于當(dāng)時人們生活方式變化的時代，人民消費(fèi)心理的變化等，黃廣裕以其作為契機(jī)，大量采用經(jīng)營電器之外的相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略——房地產(chǎn)，使得國美面臨巨大的資金壓力。

（4）技術(shù)因素：國美的后向供應(yīng)商，在不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，新產(chǎn)品開發(fā)能力越來越強(qiáng)，為了增加利潤，供應(yīng)商才會選擇向前發(fā)展，自己搞門店零售，使得國美增加了更多的競爭對手。

2、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

（1）產(chǎn)品生命周期：從國美從事家電銷售的十多年間，涌現(xiàn)許多家電零售商，譬如蘇寧、永樂等競爭性企業(yè)，家電產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入產(chǎn)品生命周期的成熟階段，家電產(chǎn)品早已標(biāo)準(zhǔn)化，國美除了大量并購其他企業(yè)，以保證銷量的擴(kuò)張，但是由于市場逐漸飽和，國美與其他競爭者之間開始打價格戰(zhàn)，鞏固市場份額，提高投資報酬率，國美本就是薄利多銷的經(jīng)營理念，價格持續(xù)走低，最終減損了供應(yīng)商的利益，也減損了自己的利益。

（2）供應(yīng)商討價還價的能力：國美采用的“類金融”模式主要依靠兩大要素，一是供應(yīng)商的配合，二是資金的收益率和周轉(zhuǎn)率。要想“類金融”模式能夠持續(xù)的進(jìn)行，國美必須保證和供應(yīng)商保持穩(wěn)健的合作關(guān)系。否則，一旦供應(yīng)商被壓制過度，停止供貨，或者國美渠道擴(kuò)張、資本投資失利，導(dǎo)致無法支撐零售市場的低價策略，“類金融”模式將會引發(fā)一連串的經(jīng)營風(fēng)險。此外，供應(yīng)商向前整合，也為國美帶來壓力。所以供應(yīng)商討價還價的能力增強(qiáng)。

（3）同業(yè)競爭的競爭程度：由于家電產(chǎn)業(yè)的集中度低，家電產(chǎn)品周期已經(jīng)處于成熟期，供應(yīng)商為國美供給的家電都屬于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，差異化程度低。因此當(dāng)時家電產(chǎn)業(yè)的競爭是非常激烈的。

3、競爭環(huán)境分析

（1）競爭對手分析：黃光裕錯誤預(yù)判競爭對手的未來目標(biāo)與能力，黃光裕自認(rèn)為國美在家電成本和價格上具有優(yōu)勢，企業(yè)一直在盈利。正因?yàn)檫@樣，2005年4月，國美接連收購哈爾濱黑天鵝、深圳易好家電器、中商家電、金太陽等家電企業(yè)，并且黃光裕不惜花巨大代價使國美以52.68億港元的代價收購自己最大的競爭對手永樂，因此，導(dǎo)致國美資金欠缺難以周轉(zhuǎn)。

國美的衰落無疑給了零售業(yè)一個前車之鑒?！邦惤鹑凇蹦Ｊ叫枰粋€充足的資金流作為支撐、需要經(jīng)營者善于觀察及迎合消費(fèi)者的生活消費(fèi)等的變化、需要不斷創(chuàng)新以求捍衛(wèi)自己最大的利益、更需要每層利益鏈的受益者相互遵守相關(guān)的職業(yè)道德，比如：誠信。

作者簡介：葛世巧（1996-），女，漢族，云南昭通人， 學(xué)生