朱琳琳

[摘 要] 當(dāng)下，能源央企為了響應(yīng)建設(shè)世界一流企業(yè)的號(hào)召，積極布局“一帶一路”，邁向國(guó)際市場(chǎng)。但是，波譎云詭的國(guó)際形勢(shì)、敏感復(fù)雜的周邊環(huán)境、艱巨繁重的改革發(fā)展任務(wù)，都對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控能力提出了較高的要求。通過(guò)對(duì)能源央企風(fēng)險(xiǎn)管控現(xiàn)狀的分析，以及對(duì)先進(jìn)案例的研究，提出了能源央企集團(tuán)應(yīng)該借中央“防范化解重大風(fēng)險(xiǎn)”之東風(fēng)，加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化培育和建設(shè);加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)、統(tǒng)籌優(yōu)化公司組織架構(gòu);提高風(fēng)險(xiǎn)管控的專(zhuān)業(yè)力量;建立配套的風(fēng)險(xiǎn)管理考核激勵(lì)機(jī)制和責(zé)任追究機(jī)制;加強(qiáng)國(guó)別風(fēng)險(xiǎn)的研究和管理;建立危機(jī)管理的組織體系和資源保障體系。

[關(guān)鍵詞] 能源央企;風(fēng)險(xiǎn)管控;案例分析

[中圖分類(lèi)號(hào)] F270[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A[文章編號(hào)] 1009-6043（2020）08-0078-02

一、引言

2019年，習(xí)近平總書(shū)記在省部級(jí)干部培訓(xùn)班上提出防范化解重大風(fēng)險(xiǎn)的重要指示，提出既要高度警惕“黑天鵝”事件，也要防范“灰犀?！笔录?既要打好防范和抵御風(fēng)險(xiǎn)的有準(zhǔn)備之戰(zhàn)，也要打好化險(xiǎn)為夷、轉(zhuǎn)危為機(jī)的戰(zhàn)略主動(dòng)戰(zhàn)。2020年開(kāi)年的新冠肺炎疫情“黑天鵝”事件更是讓企業(yè)管理者感受到了危機(jī)，風(fēng)險(xiǎn)管理工作成為央企經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的重頭戲。隨著中美貿(mào)易摩擦和疫情對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的持續(xù)影響，央企的風(fēng)險(xiǎn)管控工作面臨著巨大的挑戰(zhàn)。本文針對(duì)當(dāng)下能源央企風(fēng)險(xiǎn)管控的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的對(duì)策建議。

二、風(fēng)險(xiǎn)管控現(xiàn)狀

2006年國(guó)資委發(fā)布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，2008年、2010年五部委聯(lián)合發(fā)布內(nèi)部控制基本規(guī)范和配套指引，2018年國(guó)資委和發(fā)改委發(fā)布了《中央企業(yè)合規(guī)管理指引（試行）》等，為風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控、合規(guī)管理分別提供了理論基礎(chǔ)和建設(shè)指引。2019年國(guó)資委發(fā)布了101號(hào)文，提出“建立健全以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向、合規(guī)管理監(jiān)督為重點(diǎn)，嚴(yán)格、規(guī)范、全面、有效的內(nèi)控體系，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)內(nèi)控、防風(fēng)險(xiǎn)、促合規(guī)的管控目標(biāo)”，強(qiáng)調(diào)了三位一體。能源央企在國(guó)資委推動(dòng)下，經(jīng)過(guò)十多年的籌劃經(jīng)營(yíng)，已經(jīng)建立了相對(duì)健全的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，但是風(fēng)險(xiǎn)管控的實(shí)際效果仍然無(wú)法保證。主要問(wèn)題在于：

（一）風(fēng)險(xiǎn)管理理念和文化有偏差

一是能源央企大部分脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，更重視安全生產(chǎn)管理，市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)不足、意識(shí)不強(qiáng)、警覺(jué)性不高。二是風(fēng)險(xiǎn)管理的效果是間接的，存在長(zhǎng)期性、系統(tǒng)性和潛在性特點(diǎn)，管理層受任期制限制，容易將內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理放在次要地位。普通員工也因?yàn)橥苿?dòng)難度大、執(zhí)行成本高，成效不顯著，執(zhí)行動(dòng)力不足。三是風(fēng)險(xiǎn)管理理念理解有偏頗，很多人認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)是負(fù)面的，實(shí)際上風(fēng)險(xiǎn)是一種不確定性，存在“機(jī)遇”和“危險(xiǎn)”兩個(gè)層面的內(nèi)涵，業(yè)務(wù)部門(mén)與風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)應(yīng)該合作共同為企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造服務(wù)。

（二）組織架構(gòu)不適應(yīng)新的風(fēng)險(xiǎn)管理要求

一是能源央企集團(tuán)大多沿襲以往政治體系的管理模式，官僚主義、形式主義嚴(yán)重，管理柔性不足，大企業(yè)病顯著，不利于跨業(yè)務(wù)流程、跨部門(mén)、跨層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)管理職能落實(shí)。二是風(fēng)險(xiǎn)管理職能定位難，無(wú)論是成立獨(dú)立部門(mén)還是放入某個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，與其他業(yè)務(wù)部門(mén)之間壁壘較為嚴(yán)重，容易形成“兩張皮”現(xiàn)象，難以實(shí)現(xiàn)有機(jī)合作。三是缺乏監(jiān)督合力。風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)與審計(jì)部門(mén)、巡視紀(jì)檢監(jiān)察等部門(mén)未形成有效協(xié)同，構(gòu)建大監(jiān)督體系困難重重。

（三）風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)業(yè)力量不足

一是受崗位編制限制，風(fēng)險(xiǎn)管理力量薄弱，具有復(fù)合知識(shí)背景、綜合協(xié)調(diào)能力的風(fēng)險(xiǎn)管理人才缺乏。二是風(fēng)險(xiǎn)管理的工具和方法有待改進(jìn)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指標(biāo)設(shè)計(jì)的科學(xué)性、預(yù)警模型的有效性、評(píng)估方法的針對(duì)性都有待提升，缺少先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控信息系統(tǒng)，風(fēng)險(xiǎn)管控措施嵌入業(yè)務(wù)流程實(shí)施難度大。三是數(shù)據(jù)采集質(zhì)量和效率不高。各個(gè)業(yè)務(wù)板塊信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)分散，口徑不一，缺乏有效的數(shù)據(jù)采集中心，數(shù)據(jù)采集的時(shí)效性、準(zhǔn)確性難以保證。

（四）風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)考核激勵(lì)與責(zé)任追究機(jī)制不健全

一是風(fēng)險(xiǎn)管理體系的考核標(biāo)準(zhǔn)難以采用明確可量化的考核指標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)和執(zhí)行，風(fēng)險(xiǎn)管控效果不能立即顯現(xiàn)，風(fēng)險(xiǎn)管控對(duì)于企業(yè)的正面影響也難以歸功于風(fēng)險(xiǎn)管控人員。二是責(zé)任追究機(jī)制在實(shí)施時(shí)存在執(zhí)行上的困難，責(zé)任的界定劃分，涉及職能范圍廣泛，跨過(guò)的時(shí)間周期長(zhǎng)都容易出現(xiàn)無(wú)效追責(zé)的困境。

（五）境外風(fēng)險(xiǎn)管控尤其薄弱

一是能源央企走出去的時(shí)間較晚，境外投資的成功經(jīng)驗(yàn)少，失敗經(jīng)驗(yàn)也未得到有效積累，關(guān)于境外各國(guó)知識(shí)、社會(huì)資源欠缺，無(wú)法形成有效支撐。二是投資項(xiàng)目多處于“一帶一路”等不發(fā)達(dá)和欠發(fā)達(dá)國(guó)家，社會(huì)矛盾多，形勢(shì)復(fù)雜，投資的不確定性增加，。三是境外投資的各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人才非常缺乏，關(guān)于國(guó)別風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等重要風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估和管控能力非常薄弱，過(guò)于依賴(lài)中介機(jī)構(gòu)。

（六）風(fēng)險(xiǎn)事件危機(jī)處置能力欠缺

一是能源央企所處的行業(yè)較為特殊，環(huán)境較為單純和封閉，與社會(huì)公眾直接接觸較少，社會(huì)對(duì)能源行業(yè)的認(rèn)知不足，容易受到別有用心的機(jī)構(gòu)、組織和媒體輿論操縱。二是央企往往在宣傳方面、公關(guān)方面投入有限、經(jīng)驗(yàn)有限，未建立快速的危機(jī)處理機(jī)制。在發(fā)生重要風(fēng)險(xiǎn)事件時(shí)，難以第一時(shí)間做好輿論引導(dǎo)和危機(jī)管理，導(dǎo)致?lián)p失擴(kuò)大化。

三、案例分析

通過(guò)對(duì)通用電氣、西門(mén)子、華為公司等優(yōu)秀風(fēng)險(xiǎn)管理案例分析，我們發(fā)現(xiàn)有效的風(fēng)險(xiǎn)管控體系，都有一些共性：堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)管理的價(jià)值創(chuàng)造理念，高級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)先具備較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，全員風(fēng)險(xiǎn)管理文化，風(fēng)險(xiǎn)管控與業(yè)務(wù)發(fā)展有效平衡和有機(jī)融合。

通用電氣公司給每一名員工都配有一本誠(chéng)信手冊(cè)，里面涵蓋了每位領(lǐng)導(dǎo)和員工在各種高風(fēng)險(xiǎn)處境下的行為準(zhǔn)則，建立了企業(yè)文化的風(fēng)控內(nèi)核。同時(shí)開(kāi)發(fā)了非常先進(jìn)的信息化工具，直接將風(fēng)險(xiǎn)管控嵌入到各個(gè)業(yè)務(wù)流程，通過(guò)在線(xiàn)審批控制將風(fēng)險(xiǎn)管理落實(shí)到每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)員工的每一個(gè)決策環(huán)節(jié)，并且能實(shí)時(shí)監(jiān)督檢查，針對(duì)出現(xiàn)問(wèn)題的環(huán)節(jié)有清晰的處罰規(guī)則。另外，定期采用由下至上的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方式，聘用專(zhuān)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并及時(shí)處理，實(shí)現(xiàn)有效閉環(huán)。

西門(mén)子公司是從總部到二級(jí)公司都配有數(shù)量充足的專(zhuān)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍，德國(guó)總部就有20人負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控工作，并非常重視培訓(xùn)，所有員工在入職時(shí)都必須接受關(guān)于西門(mén)子公司合規(guī)內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)知識(shí)的崗前培訓(xùn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)人員進(jìn)行全系統(tǒng)資格認(rèn)證培訓(xùn)、考核。采用的管理模式是總部頂層設(shè)計(jì)風(fēng)控制度和指標(biāo)體系，下級(jí)企業(yè)分級(jí)授權(quán)管理。兼職風(fēng)險(xiǎn)主管基本覆蓋全部業(yè)務(wù)部門(mén)，并建立了風(fēng)險(xiǎn)管理體系的獨(dú)立獎(jiǎng)懲機(jī)制，提高了風(fēng)險(xiǎn)管理的效率和有效性。

華為公司是從創(chuàng)始人開(kāi)始高度重視風(fēng)險(xiǎn)管控，將風(fēng)險(xiǎn)管控融入企業(yè)基因，為了應(yīng)對(duì)可能的顛覆性風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行極限生存假設(shè)，并投入大量資源。華為公司還建立了橫向打通、縱向拉通的風(fēng)險(xiǎn)管控組織體系，保證業(yè)務(wù)部門(mén)與風(fēng)控部門(mén)為了同一目標(biāo)能夠有效合作、快速反應(yīng)。并采用一國(guó)一策，對(duì)不同國(guó)家的分子公司適度授權(quán)，以適應(yīng)不同國(guó)家政策環(huán)境，針對(duì)集團(tuán)級(jí)重大風(fēng)險(xiǎn)全球調(diào)動(dòng)資源進(jìn)行監(jiān)督防控化解。

四、啟示和建議

通過(guò)總結(jié)分析，針對(duì)能源央企未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)管控體系建設(shè)提出以下對(duì)策建議：

第一，借中央“防范化解重大風(fēng)險(xiǎn)”之東風(fēng)，加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化培育和建設(shè)。一是由一把手自上而下帶動(dòng)各級(jí)干部職工提高對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的重視，充分意識(shí)到央企面臨的嚴(yán)峻形勢(shì)、各種挑戰(zhàn)和主要風(fēng)險(xiǎn)。二是風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)要研究設(shè)計(jì)針對(duì)不同對(duì)象的風(fēng)險(xiǎn)管理理念和技術(shù)方法培訓(xùn)，保證風(fēng)險(xiǎn)管理的價(jià)值創(chuàng)造功能被大家接受和認(rèn)可。三是強(qiáng)化業(yè)務(wù)管理部門(mén)與風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)融合，充分利用雙方的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管控嵌入業(yè)務(wù)流程。

第二，加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)、統(tǒng)籌優(yōu)化公司組織架構(gòu)。一是合理授權(quán)，精簡(jiǎn)管理層級(jí)和部門(mén)數(shù)量，減少?zèng)]有實(shí)質(zhì)作用的審批環(huán)節(jié)，提高整體運(yùn)營(yíng)效率。二是健全風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，設(shè)置高于部門(mén)級(jí)別的首席風(fēng)險(xiǎn)官職務(wù)，并做到有效授權(quán)，在業(yè)務(wù)部門(mén)和風(fēng)控部門(mén)配備專(zhuān)兼職風(fēng)險(xiǎn)主管，建立“橫向到邊、縱向到底”信息溝通渠道，保證風(fēng)險(xiǎn)管理工作的信息傳遞機(jī)制靈活有效。三是完善三道防線(xiàn)的運(yùn)行機(jī)制，保證風(fēng)險(xiǎn)管理各防線(xiàn)之間緊密配合、相互協(xié)作、信息共享，形成監(jiān)督合力，實(shí)現(xiàn)執(zhí)行、監(jiān)督、評(píng)價(jià)、改進(jìn)的閉環(huán)管理。四是建立風(fēng)險(xiǎn)管控的資源保障體系，實(shí)現(xiàn)人力資源、資金等配套保障。聚焦關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重點(diǎn)領(lǐng)域，對(duì)重大重要風(fēng)險(xiǎn)的管控實(shí)現(xiàn)資源配置傾斜，保證風(fēng)險(xiǎn)管理舉措有效執(zhí)行。

第三，提高風(fēng)險(xiǎn)管控的專(zhuān)業(yè)力量。一是改善薪酬體系和晉升機(jī)制，提高對(duì)國(guó)際化和專(zhuān)業(yè)化優(yōu)秀人才的吸引力，充實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍中財(cái)務(wù)、法務(wù)、境外投資、并購(gòu)、生產(chǎn)、工程等專(zhuān)業(yè)力量。二是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍的培養(yǎng)，持續(xù)開(kāi)展各類(lèi)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)，保證風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍既懂業(yè)務(wù)又懂戰(zhàn)略和管理。三是采用先進(jìn)靈活的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工具和評(píng)估手段，根據(jù)不同的風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型設(shè)計(jì)有效的預(yù)警模型，做好信息化工具的規(guī)劃設(shè)計(jì)和使用，建立數(shù)據(jù)中心，引進(jìn)大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能的技術(shù)方法，提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、預(yù)警、攔截等能力。

第四，建立配套的風(fēng)險(xiǎn)管理考核激勵(lì)機(jī)制和責(zé)任追究機(jī)制。一是建立對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控隊(duì)伍的激勵(lì)機(jī)制，增加風(fēng)險(xiǎn)管控工作的正面反饋，提高員工的積極性。二是對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程重點(diǎn)環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)管控的執(zhí)行程度進(jìn)行實(shí)質(zhì)性有效性評(píng)價(jià)和考核，提高員工日常行為對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的警惕和重視。三是研究制定對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生后的可追溯的機(jī)制，確保能找到真正的責(zé)任主體。

第五，加強(qiáng)國(guó)別風(fēng)險(xiǎn)的研究和管理。一是建立國(guó)別研究團(tuán)隊(duì)，或者借助第三方力量，與其他央企合作，對(duì)于要投資的區(qū)域加強(qiáng)實(shí)地調(diào)研。二是加強(qiáng)海外一線(xiàn)項(xiàng)目管理人員之間的經(jīng)驗(yàn)交流，做好已有項(xiàng)目的國(guó)別風(fēng)險(xiǎn)知識(shí)的累積與沉淀，建立重大風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)。三是引進(jìn)國(guó)際背景的戰(zhàn)略合作伙伴，通過(guò)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，合作共贏，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。

第六，建立危機(jī)管理的組織體系和資源保障體系。建立集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一的危機(jī)評(píng)估、預(yù)警、處置、溝通和受眾情感修復(fù)的標(biāo)準(zhǔn)、流程，建立能夠保障危機(jī)管理流程高效運(yùn)轉(zhuǎn)所需的關(guān)鍵資源統(tǒng)籌調(diào)度、協(xié)同共享和優(yōu)化配置機(jī)制。

五、結(jié)語(yǔ)

目前，國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了復(fù)雜而深刻的變化，中央企業(yè)各種結(jié)構(gòu)性、深層次的矛盾集中顯現(xiàn)，這使得現(xiàn)階段全面風(fēng)險(xiǎn)管理提升工作顯得尤為迫切。只有風(fēng)險(xiǎn)管理工作做好，企業(yè)才能蹄疾步穩(wěn)，邁向世界一流能源企業(yè)。中央企業(yè)需要將“被動(dòng)防范”變?yōu)椤爸鲃?dòng)防范”，像管理生產(chǎn)安全一樣管理經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。

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[責(zé)任編輯：高萌]