摘要：全面預(yù)算管理通過對業(yè)務(wù)經(jīng)營、行動方案、資金流進行有效整合，通過階段目標(biāo)的實現(xiàn)保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。隨著現(xiàn)代企業(yè)競爭日益激烈，企業(yè)管理者應(yīng)充分意識到全面預(yù)算管理在經(jīng)營管理中的戰(zhàn)略地位，積極推動全面預(yù)算管理平臺的搭建，提高全面預(yù)算管理水平，并在實踐中持續(xù)完善，使企業(yè)不斷提高經(jīng)濟效益，塑造企業(yè)的核心競爭力。本文對全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及戰(zhàn)略價值進行闡述，分析了企業(yè)在全面預(yù)算管理推進中存在的問題，并提出應(yīng)對策略，以期能對我國企業(yè)開展全面預(yù)算管理工作起到一定的參考借鑒作用。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;戰(zhàn)略預(yù)算

中圖分類號：F279文獻識別碼：A文章編號：

2096-3157（2020）17-0056-02

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理，是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，全面預(yù)測和籌劃未來期間的經(jīng)營活動和財務(wù)結(jié)果，以實現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置，并明確分權(quán)授權(quán)的活動。通過對執(zhí)行過程的監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果的全面評價和反饋，全面預(yù)算管理可以指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動的改革和調(diào)整，為作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面提供最終的決策支持，從而進一步推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、加強全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略價值

1.全面預(yù)算管理可以細(xì)化經(jīng)營目標(biāo)，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的落地

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以分解為三至五年的戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過年度經(jīng)營目標(biāo)來細(xì)化。而全面預(yù)算是落實經(jīng)營目標(biāo)進而保障戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的具體行動方案，通過全面預(yù)算管理的推進，可以充分協(xié)調(diào)好企業(yè)的長短期目標(biāo)，做好企業(yè)戰(zhàn)略和年度行動計劃的銜接，通過預(yù)算的編制、執(zhí)行和持續(xù)的修正，將總部及各分部的目標(biāo)進行整合，促使企業(yè)戰(zhàn)略的落地，保障企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.全面預(yù)算管理可以對行動推演進行預(yù)測，做好業(yè)務(wù)計劃的布局

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，需要由具體詳細(xì)的業(yè)務(wù)計劃來承接，而全面預(yù)算是業(yè)務(wù)計劃的數(shù)量化。企業(yè)可將經(jīng)營目標(biāo)分解為各個部門的工作目標(biāo)，各部門提出目標(biāo)達成途徑的行動方案，并通過全面預(yù)算對各方案對經(jīng)營結(jié)果的影響進行事前的推演，對影響企業(yè)盈虧的重要業(yè)務(wù)計劃提前做好布局，從而保障業(yè)務(wù)計劃的順利執(zhí)行，促進戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。

3.全面預(yù)算管理是目標(biāo)導(dǎo)向下的過程控制

一個組織若要達到最佳的運行狀態(tài)，應(yīng)該先逆向?qū)⒛繕?biāo)分解為過程，然后再正向控制過程運行，從而實現(xiàn)既定的目標(biāo)。全面預(yù)算量化經(jīng)營精細(xì)管理，其編制實質(zhì)上是一項管理過程，可以審視事務(wù)運行機制，在目標(biāo)導(dǎo)向下對過程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行有力控制，提前預(yù)演可能遇到的所有問題并尋求解決方案，并預(yù)知結(jié)果可能存在的偏差風(fēng)險，可以通過對過程要素的調(diào)整進行糾偏，對過程的管控管理而獲得期望的結(jié)果。

4.全面預(yù)算管理可以優(yōu)化資源配置，平衡戰(zhàn)略控制風(fēng)險

企業(yè)的資源都是為目標(biāo)服務(wù)，以行動計劃為基礎(chǔ)的。通過全面預(yù)算對行動推演的預(yù)測，可以從戰(zhàn)略性、緊迫性、風(fēng)險性的角度對行動方案進行擇優(yōu)選擇，從而優(yōu)化對人、財、物等資源的配置，在提前布局控制風(fēng)險的同時，用最少的資源耗費，提供出最適用的商品和勞務(wù)，獲取最佳的效益。

5.全面預(yù)算對接績效，可以保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

在戰(zhàn)略規(guī)劃到經(jīng)營目標(biāo)的分解，經(jīng)營目標(biāo)到部門目標(biāo)的落實，部門目標(biāo)到全員崗位責(zé)任的確定的過程中，全面預(yù)算管理可以保障關(guān)鍵指標(biāo)量化，使企業(yè)可以明確其行動方案對最終結(jié)果的影響程度，可以使企業(yè)所有員工都最大程度地去追求最大績效，促使企業(yè)各項工作得到更加穩(wěn)定高效的開展，讓員工的利益與企業(yè)的利益保持高度一致，保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、全面預(yù)算管理在企業(yè)推進中面臨的問題

1.缺乏對全面預(yù)算管理的認(rèn)知

近年來市場競爭激烈，部分企業(yè)為提高市場競爭力，重視產(chǎn)品研發(fā)及銷售領(lǐng)域的擴展，忽視業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)流程的梳理和建立，公司開展戰(zhàn)略方向會議均未邀請財務(wù)部門參加，導(dǎo)致在此情況下編制出來的全面預(yù)算與公司的經(jīng)營目標(biāo)不協(xié)調(diào)甚至出現(xiàn)背離。同時，在這種環(huán)境下，業(yè)務(wù)部門對全面預(yù)算的重視不足，參與度較低，財務(wù)與業(yè)務(wù)部門缺少溝通，不能有效融合，造成預(yù)算范圍和項目不全，且與實際業(yè)務(wù)脫節(jié)，導(dǎo)致預(yù)算管理責(zé)、權(quán)、利不匹配，全面預(yù)算成為無法管控的資金計劃。

2.全面預(yù)算的編制缺乏科學(xué)的依據(jù)

經(jīng)營目標(biāo)以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，全面預(yù)算不能偏離經(jīng)營目標(biāo)。實務(wù)中部分企業(yè)沒有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，缺乏對未來環(huán)境的研究和對市場的客觀預(yù)測，對企業(yè)自身的運營能力發(fā)展方向不明，年度經(jīng)營目標(biāo)完全按照管理者的期望來設(shè)定，對目標(biāo)達成的途徑和過程缺乏關(guān)注，對數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)邏輯缺少研究，對歷史經(jīng)營的關(guān)鍵數(shù)據(jù)缺少關(guān)注，預(yù)算編制僅是在去年的基礎(chǔ)上增長一定的比例，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與市場環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)、行動計劃、企業(yè)實際脫節(jié)，各預(yù)算之間缺乏有效地整合，各部門都從自身利益的角度考慮問題，無法形成合力，導(dǎo)致企業(yè)喪失核心競爭力。

3.全面預(yù)算的實施執(zhí)行不到位

在全面預(yù)算的管理過程中，預(yù)算執(zhí)行是把預(yù)算目標(biāo)變成行動的一種方式，也是影響管理效果形成閉環(huán)的重要因素之一。部分企業(yè)預(yù)算執(zhí)行不力，預(yù)算指標(biāo)分解不夠具體，缺乏與崗位的聯(lián)動，無法確定崗位工作計劃的變動對預(yù)算指標(biāo)的影響程度;預(yù)算反饋和報告機制缺失，造成預(yù)算執(zhí)行過程中的情況得不到及時的反饋和溝通，預(yù)算差異的分析不及時，相應(yīng)的問題不能及時解決;預(yù)算的授權(quán)及程序混亂，細(xì)節(jié)把控不到位，導(dǎo)致預(yù)算監(jiān)督和控制的力度不夠;預(yù)算調(diào)整機制不完善以及經(jīng)營環(huán)境的變化，導(dǎo)致預(yù)算變更和追加成為常態(tài)，等等。這些行為都會削弱預(yù)算執(zhí)行的效果，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力，預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)。

4.預(yù)算考評體系不夠完善

近年來企業(yè)雖均已意識到考核的作用，但部分企業(yè)沒有建立科學(xué)的考評和約束機制，考核與預(yù)算結(jié)果結(jié)合不夠緊密，考核指標(biāo)的分解不科學(xué)，公司目標(biāo)、部門目標(biāo)與崗位目標(biāo)之間缺乏聯(lián)動。同時，采用的獎懲方法不合理，考核過程、考核結(jié)果、獎懲措施不公開、不透明，導(dǎo)致員工的工作熱情不高，過于看重短期個人績效，不能意識到自身崗位角色在預(yù)算管理過程中肩負(fù)的責(zé)任，導(dǎo)致各環(huán)節(jié)工作中產(chǎn)生的問題不能及時被發(fā)現(xiàn)，預(yù)算執(zhí)行效率低下，執(zhí)行過程得不到有效控制，無法提高企業(yè)各執(zhí)行層人員的積極性。

四、加強企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議

1.加強宣導(dǎo)和培訓(xùn)，強化預(yù)算管理意識

隨著市場競爭日益激烈，企業(yè)要增強自身抵御風(fēng)險的能力，必須把有限的資源放在最有利于公司發(fā)展的方面，塑造出自身的核心競爭力。財務(wù)人員應(yīng)向管理層普及全面預(yù)算的重要性，讓管理層意識到全面預(yù)算的重要作用，將全面預(yù)算管理提升到戰(zhàn)略管理的高度，加大對全面預(yù)算的投入力度，推動企業(yè)全面預(yù)算管理平臺的搭建，積極組織各業(yè)務(wù)部門系統(tǒng)地學(xué)習(xí)全面預(yù)算管理，運用全面預(yù)算的思維對各自領(lǐng)域進行決策指導(dǎo)，促使全員積極尋找更有效的方法和途徑，提升企業(yè)的競爭力。

2.深入對行業(yè)的研究，搭建全面預(yù)算管理平臺

企業(yè)各級業(yè)務(wù)管理人員在制定預(yù)算目標(biāo)、編制預(yù)算時，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)、未來環(huán)境和市場的客觀預(yù)測、企業(yè)自身的運營能力來進行多方面的研究，形成一整套行之有效、持之有據(jù)的預(yù)算方法;企業(yè)內(nèi)部應(yīng)構(gòu)建一套基于業(yè)務(wù)、貫穿價值鏈、體現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃向財務(wù)成果轉(zhuǎn)換關(guān)系的預(yù)算模型，而不是在管理中進一步強化部門之間的壁壘。借助信息化的工具與手段，提升預(yù)算工作的效率，豐富管理數(shù)據(jù)的維度，為高層決策提供更加有效的支持。

3.加大全面預(yù)算執(zhí)行與控制力度

年度預(yù)算審議通過下達后，財務(wù)部門應(yīng)協(xié)助將預(yù)算指標(biāo)進行層層分解，橫向厘清各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)的因素，選出影響目標(biāo)的關(guān)鍵因素并對因素背后的行動進行控制調(diào)整;縱向進行層層分解，將公司目標(biāo)分解到責(zé)任部門，再將責(zé)任部門落實到最終崗位責(zé)任人;通過月度、季度的分期進度控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的達成。

實際執(zhí)行過程中，企業(yè)應(yīng)明確影響企業(yè)目標(biāo)的驅(qū)動因素，找出對戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行產(chǎn)生影響的重要變量，針對關(guān)鍵的風(fēng)險變量進行重點控制，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)制定科學(xué)的管理控制標(biāo)準(zhǔn)，建立預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督分析制度，定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，將預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)或管理控制標(biāo)準(zhǔn)進行對比，找出差異，分析差異形成的原因，并根據(jù)差異的大小和性質(zhì)，分清可控差異和不可控差異，從而明確控制重點，提出相應(yīng)的改進性措施，提高預(yù)算管理對業(yè)務(wù)的控制能力。此外，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境或經(jīng)營策略發(fā)生重大調(diào)整的情形無法避免，所以企業(yè)應(yīng)建立健全全面預(yù)算調(diào)整機制，在符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營目標(biāo)和現(xiàn)實狀況的前提下，嚴(yán)格控制預(yù)算變更和追加，規(guī)范企業(yè)目標(biāo)和行動方案過程，對管理行為與目標(biāo)偏差進行調(diào)整與修正，保障企業(yè)目標(biāo)、策略和規(guī)劃的實現(xiàn)。

4.建立并完善全面預(yù)算管理考核機制

全面預(yù)算為企業(yè)進行有效激勵與約束、提高企業(yè)公司績效提供強有力的量化依據(jù)，預(yù)算考核為改進預(yù)算管理提供建議和意見，因此考核在企業(yè)預(yù)算管理中有承上啟下的作用。

企業(yè)應(yīng)建立一套事前、事中、事后的全過程預(yù)算考核機制。事前分析戰(zhàn)略目標(biāo)達成的關(guān)鍵績效驅(qū)動因素，將目標(biāo)層層分解并落實到責(zé)任部門和責(zé)任人，針對相互關(guān)聯(lián)的崗位還要做好責(zé)任關(guān)聯(lián)，并設(shè)置相應(yīng)過程及成果的指標(biāo)及目標(biāo)，明確各自應(yīng)采取的行為和應(yīng)完成的任務(wù);事中及時記錄和分析各項指標(biāo)的實際值，有助于了解實際經(jīng)營過程存在的問題并針對性地采取措施;事后全面綜合地評價經(jīng)營績效，并將績效評價結(jié)果與薪酬獎勵措施結(jié)合起來，預(yù)測和判斷企業(yè)經(jīng)營活動與績效的未來發(fā)展趨勢，引導(dǎo)員工自發(fā)地采取與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合的行為，同時努力改進自身的經(jīng)營管理水平，從而提高企業(yè)經(jīng)營績效，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

五、結(jié)語

全面預(yù)算管理是一項系統(tǒng)工程，因此，企業(yè)全體成員應(yīng)共同規(guī)劃未來一定期間的經(jīng)營目標(biāo)、資源配置和行動方略，形成一套以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的預(yù)算方案，通過這個方案的執(zhí)行、控制、糾偏、改善，對企業(yè)經(jīng)營管理行為進行持續(xù)改進，從前瞻性、長遠(yuǎn)性、多維性等角度為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達成提供保障。

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作者簡介：鐘梅，供職于深圳市財智領(lǐng)航信息科技有限公司。