作者簡(jiǎn)介：謝洪剛（1988.12-），男，遼寧鐵嶺人，大學(xué)專科，研究方向：汽車項(xiàng)目管理。

摘 要： 近年來(lái)，我國(guó)的綜合國(guó)力發(fā)展迅速，汽車企業(yè)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中應(yīng)用項(xiàng)目管理仍處在一個(gè)探索的時(shí)期。如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，有效地利用項(xiàng)目管理方式提升汽車產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)能力，是加強(qiáng)汽車企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的核心所在。

關(guān)鍵詞： 汽車開(kāi)發(fā);項(xiàng)目管理;實(shí)施;應(yīng)用探究

【中圖分類號(hào)】U468? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A? ? ?【文章編號(hào)】1674-3733（2020）14-0208-01

引言

伴隨著汽車市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大，汽車企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，不少新興汽車品牌迅速發(fā)展，如何提高汽車總體的性能及安全質(zhì)量，優(yōu)化汽車外觀為消費(fèi)者提供個(gè)性化產(chǎn)品，在汽車的開(kāi)發(fā)過(guò)程中節(jié)約成本、提高效率以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是汽車企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。而這些重要基礎(chǔ)的實(shí)現(xiàn)需要汽車企業(yè)了解項(xiàng)目管理作為一種管理工具在汽車開(kāi)發(fā)過(guò)程中具有的重要意義和存在的不足，并針對(duì)自身企業(yè)存在的問(wèn)題進(jìn)行改進(jìn)完善。

1 什么是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系

體系，泛指一定范圍內(nèi)或同類的事物按照一定的秩序和內(nèi)部聯(lián)系組合而成的整體，是不同系統(tǒng)組成的系統(tǒng);管理體系，是建立方針和目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的體系。在汽車企業(yè)這樣的生態(tài)環(huán)境中，體系主要指由人、組織、流程、標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)、制度、工具與IT系統(tǒng)等相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)組成的有機(jī)整體。根據(jù)汽車產(chǎn)品開(kāi)發(fā)規(guī)律以及邏輯推演，本文提出了汽車新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系模型，并將模型分為四個(gè)層級(jí)，第一層，決策委員會(huì)及管理機(jī)構(gòu)，一般設(shè)有戰(zhàn)略決策委員會(huì)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策委員會(huì)、技術(shù)決策委員會(huì)等高層決策機(jī)構(gòu)。第二層，主營(yíng)業(yè)務(wù)流程，含需求管理流程、產(chǎn)品規(guī)劃企劃流程、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程、技術(shù)創(chuàng)新流程;第三層，支撐流程，含項(xiàng)目管理流程、質(zhì)量管理流程、采購(gòu)管理流程、成本管理流程、財(cái)務(wù)流程等;第四層，信息與數(shù)字化基礎(chǔ)建設(shè)。在模型的側(cè)面，流程、方法、工具、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、制度等是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系文件的承載主體。

2 汽車開(kāi)發(fā)中項(xiàng)目管理的實(shí)施與應(yīng)用

2.1 風(fēng)險(xiǎn)管理?，F(xiàn)代化汽車的開(kāi)發(fā)多采用自動(dòng)化模式，開(kāi)發(fā)過(guò)程中對(duì)其中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估可以有效預(yù)防其發(fā)生。風(fēng)險(xiǎn)管理，主要包括：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)量化、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策。這需要管理層人員定期培養(yǎng)參與研發(fā)人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，對(duì)研發(fā)過(guò)程中的安全風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、成本風(fēng)險(xiǎn)有著一定的認(rèn)識(shí)，并對(duì)自身所負(fù)責(zé)的工作任務(wù)進(jìn)行不定時(shí)檢查進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，上報(bào)管理層進(jìn)行研究，制定對(duì)策解決，在風(fēng)險(xiǎn)還未出現(xiàn)或沒(méi)造成較大影響前及時(shí)消滅。

2.2 進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目管理的相關(guān)專業(yè)培訓(xùn)。現(xiàn)階段，汽車企業(yè)已逐步認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理的重要性，因此汽車企業(yè)應(yīng)將對(duì)項(xiàng)目管理的認(rèn)知與應(yīng)用作為企業(yè)的基本培訓(xùn)內(nèi)容;并將相關(guān)的工作內(nèi)容與流程向員工進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，在使工作人員對(duì)項(xiàng)目管理工作進(jìn)行深入了解與掌握，使項(xiàng)目管理的目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。在對(duì)汽車企業(yè)的工作人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，要使其對(duì)項(xiàng)目管理進(jìn)行全面的認(rèn)識(shí)，以方便對(duì)項(xiàng)目管理環(huán)境的營(yíng)造。在對(duì)企業(yè)的管理層進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)時(shí)，應(yīng)注重其對(duì)項(xiàng)目管理重要性的理解，借此促進(jìn)對(duì)項(xiàng)目管理的推進(jìn)，以提升項(xiàng)目的成功率。在對(duì)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的主要管理者進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，由于其是項(xiàng)目管理工作的真正參與者，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量具有極大的影響，因此要加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目管理的認(rèn)知與理解，需要對(duì)其進(jìn)行相關(guān)知識(shí)與技能、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，以及營(yíng)銷等方面知識(shí)的培訓(xùn)。

2.3 信息化系統(tǒng)的建設(shè)。信息技術(shù)和通信技術(shù)的飛速發(fā)展使數(shù)字化、信息化、互聯(lián)化、在線化、智能化的應(yīng)用越來(lái)越深入，以數(shù)字化為基礎(chǔ)的智能產(chǎn)品、個(gè)性化定制、精準(zhǔn)營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)不斷涌現(xiàn)。企業(yè)從傳統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式向數(shù)字化轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行，眾多企業(yè)紛紛加入到這一浪潮之中，其中華為、美的等企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得了明顯成效。如美的借助數(shù)字化轉(zhuǎn)型加快了傳統(tǒng)業(yè)態(tài)下設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、管理、商業(yè)模式等的變革與重構(gòu)，從單一品類單一國(guó)家運(yùn)作成功轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥奉惡腿蜻\(yùn)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)，營(yíng)業(yè)收入從2011年的1341億增長(zhǎng)到2017年的2400億，數(shù)字化轉(zhuǎn)型為其帶來(lái)巨大收益。因此，傳統(tǒng)的汽車研發(fā)技術(shù)、管理技術(shù)必然要與智能化的方式相結(jié)合才能達(dá)到時(shí)代的要求，各大汽車企業(yè)在信息與數(shù)字化的持續(xù)大量投入也決定了企業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力。汽車研發(fā)的所有業(yè)務(wù)工作都可以通過(guò)數(shù)字化、在線化來(lái)開(kāi)展，包括造型設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、仿真分析、軟件開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目管理、供應(yīng)商管理、成本管理、質(zhì)量管理等。值得提醒的是，有些企業(yè)往往在業(yè)務(wù)流程和決策機(jī)制體制還沒(méi)有理順的情況下，盲目的大量投入信息與數(shù)字化的建設(shè)，往往結(jié)果是失敗的，業(yè)務(wù)流程的清晰與高效是IT系統(tǒng)建設(shè)的基礎(chǔ)，IT與流程方法工具的緊密結(jié)合才能給企業(yè)帶來(lái)最大的價(jià)值。

2.4 矩陣式管理體制設(shè)計(jì)。汽車產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系建設(shè)離不開(kāi)矩陣式管理的組織體制的設(shè)計(jì)。通常有三種常見(jiàn)的企業(yè)組織形式：職能型組織、項(xiàng)目型組織、矩陣型組織，由于已經(jīng)有很多文章列舉了這三種組織的優(yōu)缺點(diǎn)比較，我這里不再贅述。企業(yè)選擇哪種組織形式主要取決于其發(fā)展階段和業(yè)務(wù)規(guī)模，歸納下來(lái)：（1）企業(yè)在業(yè)務(wù)量少、車型開(kāi)發(fā)品種較為單一時(shí)，適合用項(xiàng)目型組織;（2）企業(yè)在業(yè)務(wù)量大、車型開(kāi)發(fā)品種較多時(shí)，適用于矩陣式組織;（3）傳統(tǒng)的職能型組織在研發(fā)型企業(yè)應(yīng)用較少，可能在事業(yè)單位應(yīng)用較多。我們研究時(shí)發(fā)現(xiàn)，各家企業(yè)實(shí)施矩陣式管理會(huì)存在不同程度的偏差，其主要原因是對(duì)產(chǎn)出線與職能線的功能差異理解不夠，抑或是體制設(shè)計(jì)者沒(méi)有良好的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)而難以理解彼此間的支撐關(guān)系，此外，也存在有些企業(yè)雖然宣稱自己是矩陣式管理，但僅設(shè)立一些領(lǐng)導(dǎo)崗位，如產(chǎn)品線/平臺(tái)總監(jiān)、項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)產(chǎn)品線/平臺(tái)、項(xiàng)目的工作，但企業(yè)內(nèi)部的權(quán)與利分配的制度設(shè)計(jì)仍然只有職能線，實(shí)際上這并不是真正的矩陣式組織。良好的矩陣式組織在獎(jiǎng)金分配、人員考核權(quán)重等制度設(shè)計(jì)時(shí)會(huì)偏向產(chǎn)出線的各級(jí)責(zé)任人，而且在人才的培養(yǎng)、發(fā)展晉升通道的制度設(shè)計(jì)方面考慮了對(duì)產(chǎn)出線的發(fā)展放到同樣的高度，這樣矩陣式體制的設(shè)計(jì)比較完整。

結(jié)語(yǔ)

項(xiàng)目管理的理念與技術(shù)已被汽車生產(chǎn)企業(yè)廣泛地進(jìn)行應(yīng)用。而在汽車企業(yè)的原有管理基礎(chǔ)上，開(kāi)展汽車開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理，可以使相關(guān)的管理效率與質(zhì)量得到進(jìn)一步的提升。現(xiàn)階段，一些汽車生產(chǎn)企業(yè)對(duì)研發(fā)與制造工作缺少程序化、系統(tǒng)化的管理。因此，需要進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目管理的深刻理解與應(yīng)用，借此進(jìn)一步提升汽車的開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)效率，并使汽車企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力得到有效提升。

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