文燕 梁海衛(wèi)

【關(guān)鍵詞】并購整合;產(chǎn)業(yè)鏈;優(yōu)化配置

金隆銅業(yè)有限公司（以下簡稱金隆公司）是由銅陵有色金屬集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱集團(tuán)公司）控股、住友金屬礦山株式會(huì)社、住友商事株式會(huì)社、平果鋁業(yè)有限公司共同組建的中外合資企業(yè)，是一家面向國際的買礦型銅冶煉廠，原料銅精礦主要從國外進(jìn)口，產(chǎn)品面向國內(nèi)、外市場，于1997年建成投產(chǎn)，是中國第一座自行設(shè)計(jì)和施工的閃速煉銅工廠，原設(shè)計(jì)規(guī)模為年產(chǎn)10萬噸陰極銅、37.5萬噸硫酸。經(jīng)過三次大規(guī)模的挖潛改造，形成了年產(chǎn)陰極銅46萬噸、硫酸120萬噸的生產(chǎn)能力，年銷售收入超200億元，冶煉技術(shù)水平和產(chǎn)品加工成本在國內(nèi)處于領(lǐng)先水平。

稀貴金屬分公司（以下簡稱稀貴公司）是銅陵有色金屬集團(tuán)股份有限公司的分公司，成立于2008年2月，從陽極泥中綜合回收金、銀、銅、硒、碲、鉑、鈀、鉛、銻、鉍等有價(jià)元素，主體為兩個(gè)分廠：一是從銅、鉛陽極泥中提取金、銀的貴金屬分廠，二是以銅冶煉渣為原料生產(chǎn)銅精礦的渣選礦分廠。年處理陽極泥4000噸，年產(chǎn)黃金12噸，白銀350噸，精硒300噸，為國內(nèi)最大的采用卡爾多爐工藝處理銅陽極泥的工廠;采用選礦技術(shù)處理銅冶煉爐渣回收銅，年產(chǎn)銅精砂2.8萬噸，可回收銅0.56萬噸。自2008年建廠以來，連續(xù)七年保持安徽省金銀產(chǎn)量第一。

一、實(shí)施背景

近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，銅冶煉行業(yè)也步入快速發(fā)展和急速擴(kuò)張時(shí)期，在國際銅價(jià)逐步走高和國內(nèi)需求旺盛的形勢驅(qū)動(dòng)下，全國各地不同規(guī)模的銅冶煉企業(yè)如雨后春筍般投資建成，這種無序擴(kuò)張的形勢加劇了進(jìn)口銅精礦供應(yīng)緊張的矛盾，銅冶煉加工費(fèi)下滑，導(dǎo)致企業(yè)盈利能力下降等問題困擾中國銅冶煉產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展。隨著銅冶煉行業(yè)原料的不斷吃緊，反應(yīng)敏捷的銅冶煉企業(yè)已在“搶吃”黃金生產(chǎn)企業(yè)的飯碗，通過配入高金精礦生產(chǎn)，在煉好銅的同時(shí)附帶提金，從而實(shí)現(xiàn)了資源共享和優(yōu)勢互補(bǔ)，使企業(yè)降本增效，贏得在同行中更為有利的競爭位置。為此，金隆公司未雨綢繆，及時(shí)決策并購整合稀貴公司。

1.提升公司核心競爭力的需要

金隆公司的銅冶煉原料主要依賴國外進(jìn)口，隨著銅資源的持續(xù)開發(fā)，資源逐步枯竭，國外越來越多的氧化礦、混合礦等高雜礦資源不斷充斥市場，從長遠(yuǎn)看，處理高雜礦將會(huì)成為金隆公司創(chuàng)效的又一利潤增長點(diǎn)。要想適應(yīng)原料的不斷變化，金隆公司必須轉(zhuǎn)變思路，拓寬市場，通過技術(shù)創(chuàng)新使工藝技術(shù)與吃雜能力相匹配，實(shí)現(xiàn)更高質(zhì)量的發(fā)展，才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)繁榮。

2.順應(yīng)國有資產(chǎn)改革管理的需要

近年來，整合已成為企業(yè)轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展的重要手段。同時(shí)，為了深入貫徹安徽省國資委《關(guān)于推進(jìn)省屬企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部重組整合、增強(qiáng)集團(tuán)公司控制力的指導(dǎo)意見》的精神，推進(jìn)集團(tuán)公司內(nèi)部同一產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)及不同產(chǎn)權(quán)同類業(yè)務(wù)的重組整合，可以實(shí)施專業(yè)化管理，優(yōu)化資源配置，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，完善內(nèi)控機(jī)制，提高銅陵有色整體經(jīng)濟(jì)效益。

3.進(jìn)一步完善銅冶煉產(chǎn)業(yè)鏈的需要

稀貴公司主要從事銅陽極泥處理和銅冶煉渣選礦，其生產(chǎn)原料主要由金隆公司提供，實(shí)際從事的是金隆公司產(chǎn)業(yè)鏈上的后續(xù)或關(guān)聯(lián)工序，兩公司均是源自對第一冶煉廠改擴(kuò)建相繼形成的企業(yè)，廠際分界僅一墻之隔，生產(chǎn)區(qū)域緊密相連，客觀上有利于產(chǎn)業(yè)鏈的整合完善。

二、內(nèi)涵

雖然金隆公司和稀貴公司都是集團(tuán)公司下屬企業(yè)，但是金隆公司是國有控股的中日合資企業(yè)，稀貴公司是傳統(tǒng)的國有企業(yè)，管理模式、組織架構(gòu)、企業(yè)文化存在著較大的差異。金隆公司并購稀貴公司后，只是取得了稀貴公司的資產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)，要想達(dá)成預(yù)期的并購效果，還需將不同質(zhì)的資產(chǎn)、不同的權(quán)利主體、差別性的業(yè)務(wù)以及不同的觀念、行為準(zhǔn)則和行為方式有機(jī)的融為一體，也就是說站在新的歷史起點(diǎn)上的新金隆必須在治理結(jié)構(gòu)、人力資源、企業(yè)文化、管理制度、財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)設(shè)備管理、商務(wù)營銷、生產(chǎn)工藝優(yōu)化等方面實(shí)施有效整合創(chuàng)新。通過一年多的深耕整合創(chuàng)新，兩企業(yè)“化學(xué)反應(yīng)”不斷被催生，“協(xié)同效應(yīng)”日益顯現(xiàn)，取得了“1+1>2”的企業(yè)并購整合效果。

三、主要做法

金隆公司并購稀貴公司是順市場之勢而動(dòng)、乘市場之勢而為的必然結(jié)果。由動(dòng)議到實(shí)現(xiàn)兩企業(yè)真正并購，公司高度重視，謹(jǐn)慎決策，多次召開董事會(huì)和臨時(shí)董事會(huì)反復(fù)磋商，最終形成并通過并購計(jì)劃，為保證并購效果，在并購計(jì)劃中明確了并購后新金隆的整合目標(biāo)、整合思路和整合方式。

整合目標(biāo)：

以并購為契機(jī)，構(gòu)建一套既滿足當(dāng)前銅冶煉完整生產(chǎn)鏈產(chǎn)出與管理的新要求，又適應(yīng)國際競爭需要的科學(xué)高效管理架構(gòu)和人崗匹配模式;形成更好的原料適應(yīng)能力和更強(qiáng)的多金屬回收能力;以更趨優(yōu)化的資源配置、更精細(xì)化的管理，全力打造主業(yè)突出、產(chǎn)業(yè)鏈完整、具有持續(xù)競爭力的國際一流銅冶煉企業(yè)。

整合思路：

結(jié)合目前銅冶煉行業(yè)的特點(diǎn)，從并購目標(biāo)、生產(chǎn)規(guī)模、資金需求量、并購復(fù)雜度等方面著手，謀劃最有利于完善銅冶煉產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間的縱向企業(yè)并購整合模式，倒逼公司在經(jīng)營模式、管理、技術(shù)、設(shè)備等方面進(jìn)行持續(xù)改革創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力，推動(dòng)新金隆向更高的水平邁進(jìn)，計(jì)劃通過三年過渡期，力爭兩年時(shí)間達(dá)到整合目標(biāo)。

在整合推進(jìn)安排上，公司成立整合工作領(lǐng)導(dǎo)小組，切實(shí)加強(qiáng)對整合工作的領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)按照不同的整合內(nèi)容分別抽調(diào)有關(guān)人員組成相應(yīng)整合工作小組，負(fù)責(zé)整合具體方案的擬定與實(shí)施工作。具體整合分兩個(gè)階段進(jìn)行：一是先期完成黨委、紀(jì)委整合。2017年8月，新金隆黨委、紀(jì)委分別合并設(shè)立。稀貴公司其他人員維持原有狀態(tài)，并對應(yīng)金隆公司各職能部門指定臨時(shí)負(fù)責(zé)人員，與金隆公司職能管理部門歸口進(jìn)行業(yè)務(wù)梳理、對接、開展工作，保證期間生產(chǎn)平穩(wěn)過渡，安環(huán)、商務(wù)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)受控。2017年底之前金隆公司各部門完成業(yè)務(wù)、人員整合方案及準(zhǔn)備工作;二是2018年元月1日起，原稀貴公司業(yè)務(wù)、人員全部并入金隆公司整體生產(chǎn)經(jīng)營體系，按金隆公司管控模式，由金隆公司經(jīng)營層統(tǒng)一管理，梳理和完善管理體系，明確事權(quán)劃分、管理權(quán)限及管理流程。根據(jù)“整體謀劃、有序推進(jìn)、先易后難、先核心后外圍”的原則，重點(diǎn)在治理結(jié)構(gòu)、人力資源、企業(yè)文化、管理制度、財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)設(shè)備管理、商務(wù)營銷、生產(chǎn)工藝優(yōu)化等方面進(jìn)行整合。

（一）治理結(jié)構(gòu)整合

整合之初，充分考慮面臨中國特色社會(huì)主義新時(shí)代的大背景，立足金隆公司自身實(shí)際，通過修訂《合營公司章程》，進(jìn)一步明確金隆公司黨組織設(shè)置、黨建管理主導(dǎo)權(quán)的歸屬問題。進(jìn)一步完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，將建立黨組織和開展黨群工作的具體要求寫入《合營公司章程》，使金隆公司黨組織的建立和工作的開展“有據(jù)可依”。

1.股東各方達(dá)成共識(shí)。2017年之前，金隆公司黨組織機(jī)構(gòu)在編制之外，黨務(wù)工作人員均為兼職，沒有專門的黨建經(jīng)費(fèi)等，黨的建設(shè)工作或多或少地存在弱化、淡化、虛化、邊緣化問題。通過與日方股東主動(dòng)溝通黨的政策，講清楚黨建工作一切出發(fā)點(diǎn)都是為了合資企業(yè)發(fā)展，黨的中心任務(wù)就是經(jīng)濟(jì)建設(shè)，使日方逐步認(rèn)同和明確黨組織在合資企業(yè)建立的必要性，對黨組織在企業(yè)中的作用和地位較以前也有了進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，從而最終達(dá)成一致意見。

一是向日方股東闡明加強(qiáng)企業(yè)黨的建設(shè)的目標(biāo)和意義，在說明黨在企業(yè)“把方向、管大局、保落實(shí)”這一主要職責(zé)中，著重從風(fēng)險(xiǎn)防控的角度，指出黨組織管理過程中監(jiān)督、檢查、督導(dǎo)等職能的發(fā)揮將對企業(yè)發(fā)展有著不可替代的作用，為企業(yè)消除各類潛在風(fēng)險(xiǎn)源點(diǎn)、提升員工素養(yǎng)尤其是管理者素養(yǎng)，從而提升企業(yè)經(jīng)營績效有著重大意義。

二是向日方股東闡明在中國境內(nèi)的一切國外組織和個(gè)人必須遵守中國的有關(guān)法律法規(guī)。依據(jù)《中華人民共和國公司法》《中國共產(chǎn)黨章程》規(guī)定，金隆公司應(yīng)將黨組織設(shè)置正式列入《合營公司章程》，同步設(shè)立黨務(wù)工作機(jī)構(gòu)，配備黨務(wù)工作人員，納入公司管理機(jī)構(gòu)和人員編制，同時(shí)專項(xiàng)列支黨建工作經(jīng)費(fèi)。

2.黨的機(jī)構(gòu)全新設(shè)立，黨的建設(shè)全新開展。在與日方股東達(dá)成一致意見后，2017年3月，金隆公司董事會(huì)一致通過將黨組織設(shè)置納入合營章程，并按照《安徽省國有企業(yè)基層黨組織建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)（試行）》要求，規(guī)范設(shè)立專門從事黨建工作的機(jī)構(gòu)，配備不低于員工總數(shù)1%的黨務(wù)工作人員，每年專項(xiàng)列支不低于年員工工資總額1%的黨建工作經(jīng)費(fèi)用于各項(xiàng)黨的活動(dòng)的開展。明確黨組織研究討論是董事會(huì)、經(jīng)營層決策重大問題的前置程序，黨對干部的領(lǐng)導(dǎo)，黨對企業(yè)重大決策的領(lǐng)導(dǎo)等得到切實(shí)加強(qiáng)。

3.與稀貴公司黨組織無縫整合。2017年8月，金隆稀貴黨委、紀(jì)委率先整合，設(shè)立稀貴金屬黨總支，實(shí)現(xiàn)黨建工作的平穩(wěn)過度和順暢銜接，在理順工作與職責(zé)后，2018年初即將過度期內(nèi)臨時(shí)設(shè)立的黨總支取消，規(guī)范基層黨組織機(jī)構(gòu)，完成基層黨支部的重組工作，重新組建17個(gè)黨支部，并選配政治站位高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的中層干部交叉任職支部書記。金隆公司用一年左右的時(shí)間，黨的建設(shè)煥然一新，企業(yè)黨建整合平穩(wěn)有序，從而為企業(yè)全方位整合提供了組織保障和產(chǎn)生積極的整合效應(yīng)。

（二）人力資源整合

人力資源是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中最活躍、最關(guān)鍵的要素，其整合效果對并購后生產(chǎn)經(jīng)營效率的提高起著決定性的作用。整合后金隆的管理范圍、管理幅度、管理內(nèi)容進(jìn)一步加大，由于公司發(fā)展歷史不同，所有制不同，企業(yè)文化不同，人力資源管理模式各具特色，人力資源整合始終將員工的自主性和獨(dú)特性放在首位。

1.機(jī)構(gòu)整合

整合前金隆公司設(shè)立4個(gè)職能管理部門和1個(gè)生產(chǎn)工場，工會(huì)單設(shè)，部門和工場下設(shè)23個(gè)課室，原稀貴公司設(shè)立9個(gè)職能管理部門、6個(gè)生產(chǎn)車間。針對兩公司原有運(yùn)行情況和實(shí)際管控需要，先行對兩家公司生產(chǎn)系統(tǒng)以外的機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)和人員進(jìn)行整合，視業(yè)務(wù)管理融合的成熟度適時(shí)開展生產(chǎn)系統(tǒng)整合、業(yè)務(wù)兼并、工藝流程改造優(yōu)化等工作。按照“接口順暢、職責(zé)清晰、流程合理、運(yùn)轉(zhuǎn)高效、管控全覆蓋”的原則，推行扁平化管理，構(gòu)建與標(biāo)準(zhǔn)化、市場化、數(shù)字化相匹配的組織模式，形成新的組織運(yùn)行機(jī)構(gòu)。整合初期公司設(shè)立7個(gè)部門，工會(huì)單設(shè)，部門下設(shè)31課室。修改《公司組織規(guī)程》，對所有部門課室職能進(jìn)行了重新劃分，清晰內(nèi)部管理流程和職責(zé)權(quán)限。聘任組織機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人，各司其職，各負(fù)其責(zé)。整合后公司組織機(jī)構(gòu)圖如圖1所示。

2.人員整合

整合后金隆的所有崗位按照實(shí)際工作需要和“精干、高效”的要求進(jìn)行定崗定編設(shè)計(jì)：

一是因事設(shè)崗。根據(jù)整合后部門職責(zé)、業(yè)務(wù)設(shè)置崗位，對工作量較小的崗位實(shí)施兼崗并崗，做到崗位工作負(fù)荷相對飽滿，注重“大崗位”設(shè)置，利于今后崗位撤并和交流。

二是基于任務(wù)定員。以整合后承擔(dān)的工作內(nèi)容和業(yè)務(wù)量配置人員，實(shí)現(xiàn)人人有事干，事事有人管。

三是適度從緊控制?？紤]一體化運(yùn)行之初內(nèi)外部環(huán)境的變化，堅(jiān)持集團(tuán)管控與內(nèi)部調(diào)配相結(jié)合，嚴(yán)格控制管理層人員數(shù)量，減少不必要的冗員，提高工作效率。

根據(jù)新的定崗定編，置換機(jī)關(guān)崗位以及工作質(zhì)量可能給公司生產(chǎn)經(jīng)營帶來風(fēng)險(xiǎn)、安全風(fēng)險(xiǎn)高或需持證上崗的特殊操作崗位勞務(wù)派遣人員;統(tǒng)一執(zhí)行退休退養(yǎng)政策，執(zhí)行國發(fā)（1978）104號(hào)文，符合特殊工種退休條件的統(tǒng)一辦理退休，制定特殊群體人員退養(yǎng)、退出政策。對原稀貴公司全體人員勞動(dòng)合同重新簽訂，調(diào)整社保關(guān)系。中層以下人員按照“先入軌、后完善”的基本思路，依據(jù)“人隨業(yè)務(wù)走”的原則層層聘用，實(shí)現(xiàn)一體化管理，輔之以3-6個(gè)月培訓(xùn)試用期“擇優(yōu)競聘上崗”;員工試用期滿考核不合格者根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要可再次轉(zhuǎn)崗試用，每轉(zhuǎn)崗試用一次，減少薪酬500元直至銅陵市最低工資標(biāo)準(zhǔn)，真正實(shí)現(xiàn)“崗得其人”、“人適其崗”、“將合適的員工放在合適的位置上”。

3.薪酬整合

整合前，兩家公司薪酬體系均執(zhí)行集團(tuán)公司的崗能績效工資制，其中金隆績效工資采取自有特色的“寬帶績效薪點(diǎn)體系”，具有一定的創(chuàng)新之處，它將員工的工作付出、貢獻(xiàn)大小與薪酬收入比較好的對應(yīng)起來。整合后，公司實(shí)行“分步實(shí)施，差異化過渡”的推進(jìn)方案，薪酬體系仍執(zhí)行集團(tuán)公司的崗能績效工資制，崗能工資沿用現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)，為體現(xiàn)市場化與有效激勵(lì)，績效考核上對金隆原有“寬帶績效薪點(diǎn)體系”進(jìn)一步完善深化，確定績效發(fā)放比例，通過三年過渡實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。取消崗能工資制中行政管理、專業(yè)管理、工程技術(shù)通道的A、B、C崗檔，所有人員全部歸為C崗檔，崗位價(jià)值以年度績效考核結(jié)果體現(xiàn)。成立績效基數(shù)評估核定工作組，對公司新增崗位的績效基數(shù)崗級劃分進(jìn)行評估核定，將原稀貴公司生產(chǎn)各崗位和整合后職能部門新增崗位績效納入公司現(xiàn)有薪酬績效基數(shù)崗級體系。統(tǒng)一公司作息時(shí)間，對原稀貴公司老考勤系統(tǒng)升級改造，全覆蓋實(shí)行電子化考勤管理和發(fā)放薪酬。加班費(fèi)用、年休假未休補(bǔ)償核算至相應(yīng)部門，實(shí)行預(yù)算包干。新的職能部門設(shè)立之初即對公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，實(shí)行月度、年度考核，提升組織與員工績效，推進(jìn)公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成。

通過一年多的一體化運(yùn)作，以人力資源為前提與基礎(chǔ)的各項(xiàng)整合工作有序推進(jìn)，共精簡機(jī)構(gòu)11個(gè)、凈減少員工69余人，分流轉(zhuǎn)崗員工100余人，節(jié)約用工總成本約800萬元。隨著整合后的逐步磨合，2018年底，兩套生產(chǎn)系統(tǒng)合二為一，基本實(shí)現(xiàn)完全融合，形成一套生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，動(dòng)力、保全合并，管理課室也得到進(jìn)一步精簡，地處外圍的冶煉生產(chǎn)車間關(guān)停搬遷完成，其生產(chǎn)任務(wù)被整合后形成的生產(chǎn)能力消化，物料周轉(zhuǎn)費(fèi)用和有價(jià)物料倒運(yùn)安保風(fēng)險(xiǎn)降低，所有合并與關(guān)停崗位人員按照崗位（工種）相近的原則實(shí)現(xiàn)內(nèi)部分流轉(zhuǎn)崗，一定程度上緩解了因自然減員而造成的用工緊張局面。

（三）企業(yè)文化整合

企業(yè)組織文化是企業(yè)在長期發(fā)展過程中逐漸形成的共享價(jià)值觀、信念態(tài)度、制度和行為準(zhǔn)則，反映本企業(yè)的價(jià)值觀念并得到大多數(shù)員工認(rèn)可的文化傳承。企業(yè)組織文化整合涉及到兩個(gè)公司價(jià)值理念、經(jīng)營哲學(xué)、行為規(guī)范、工作風(fēng)格等多方面的個(gè)性特征。兩個(gè)不同企業(yè)文化融合貫通應(yīng)是一個(gè)長期而緩慢的培育過程，不可能一蹴而就，但就形式層面的文化整合必須注重速度。公司在文化整合上以“轉(zhuǎn)變觀念、求同存異、優(yōu)勢互補(bǔ)、追求卓越”為原則，推動(dòng)企業(yè)文化在較短的時(shí)間內(nèi)較快地得到創(chuàng)新、發(fā)展、融合、提升，促進(jìn)公司能夠更好地實(shí)現(xiàn)其他方面的整合，較好地發(fā)揮整合協(xié)同效應(yīng)。主要做法是：

1.全面梳理兩公司的文化特性、文化差異和共同點(diǎn)

金隆公司與稀貴公司系一脈相承，金隆公司在引進(jìn)外資的同時(shí)建立了企業(yè)嚴(yán)格的管理體系，追求的是高效的工作效率和執(zhí)行力，稀貴公司承繼了銅陵有色第一冶煉廠優(yōu)秀的艱苦創(chuàng)業(yè)基因，兩公司同根同源，相生相成，易于形成共同接受的獨(dú)具特色的企業(yè)文化。

2.推進(jìn)兩公司企業(yè)文化的融合

以金隆公司先進(jìn)的企業(yè)文化為模板，吸取稀貴公司優(yōu)秀的精神文化，迅速提煉公司核心價(jià)值觀，完善公司的企業(yè)文化體系，明確發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營理念及產(chǎn)品、市場定位等。

3.廣為宣傳，內(nèi)化于心

一是倡導(dǎo)企業(yè)文化。做好公司宣傳欄、員工活動(dòng)中心等文化載體和陣地的建設(shè)，形成濃厚的公司文化建設(shè)氛圍。

二是加強(qiáng)公司基層黨支部和工會(huì)力量。組建公司基層黨支部組織和工會(huì)分會(huì)組織，開展思想政治與精神文明建設(shè)工作，發(fā)揮其在公司文化建設(shè)過程中的作用，通過不定期開展支部活動(dòng)和工會(huì)活動(dòng)，樹立正確的文化導(dǎo)向，從根源上改變員工思想。

三是做好CIS識(shí)別系統(tǒng)。在公司各主要生產(chǎn)區(qū)域懸掛整合后的公司文化宣傳標(biāo)牌，統(tǒng)一員工工作服、安全帽等勞保用品，各職能部門和生產(chǎn)課室會(huì)議桌牌、辦公用品、會(huì)議及接待用品、印發(fā)的文件材料、標(biāo)語、信封、崗位標(biāo)識(shí)牌等均統(tǒng)一配備并標(biāo)有公司標(biāo)志。

四是加強(qiáng)公司內(nèi)外部宣傳工作。設(shè)立專職宣傳干事，各基層黨支部設(shè)兼職宣傳委員，成立內(nèi)部通訊員隊(duì)伍，著力提升企業(yè)宣傳工作，在多家國內(nèi)有影響力的媒體均刊發(fā)反應(yīng)公司整合后企業(yè)文化建設(shè)動(dòng)態(tài)和成就的新聞稿件，并轉(zhuǎn)發(fā)到公司內(nèi)部微信群，弘揚(yáng)公司的企業(yè)文化，樹立公司的正面形象，增強(qiáng)員工的歸屬感。

五是組織開展各類文體活動(dòng)。不定期舉行籃球賽、羽毛球賽、乒乓球賽、員工拔河比賽、迎新春長跑比賽、摜蛋比賽、繪畫攝影展、趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)、迎新春聯(lián)歡會(huì)等活動(dòng)，滿足不同層次、不同類型員工的需求。每季度評選出明星員工，年度評選出崗位能手和十佳員工。組織文藝骨干自導(dǎo)自編安環(huán)文藝競演、國慶匯演等節(jié)目參加集團(tuán)公司比賽，促進(jìn)整合的兩公司員工之間團(tuán)結(jié)協(xié)作關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。

（四）管理制度整合

管理制度整合是指并購整合雙方在各職能管理制度上實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)范、優(yōu)勢互補(bǔ)，由此帶來管理的協(xié)同效應(yīng)。公司按照“制度先行、規(guī)范流程、嚴(yán)格管理”的原則，梳理兩家公司制度規(guī)范中重疊和互補(bǔ)的部分，全面對整合后的公司制度規(guī)范進(jìn)行修訂。在并購整合過渡期，金隆公司與稀貴公司共同構(gòu)建和運(yùn)營各種生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)施，使雙方相互磨合、產(chǎn)生默契，在面對外部壓力的時(shí)候，共同處理好生產(chǎn)經(jīng)營各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理活動(dòng)，不斷查找制度規(guī)范的符合性和“盲區(qū)”，及時(shí)采取措施予以修訂和補(bǔ)充，使管理制度整合達(dá)到高度融合的程度。

1.推進(jìn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系有效整合

根據(jù)公司機(jī)構(gòu)、人員和工藝優(yōu)化后的實(shí)際情況，制訂《標(biāo)準(zhǔn)制定、修訂和廢止計(jì)劃表》，全面梳理企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系。主要包括：原稀貴公司管理標(biāo)準(zhǔn)全部廢止、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)全部修訂、工作標(biāo)準(zhǔn)部分修訂，增加公司黨群管理標(biāo)準(zhǔn)等，落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)修訂項(xiàng)目、責(zé)任人和完成時(shí)間，全年發(fā)布管理標(biāo)準(zhǔn)80項(xiàng)、其中新增20項(xiàng)、修訂60項(xiàng)，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)215項(xiàng)，其中新增195項(xiàng)、修訂20項(xiàng)，逐步健全規(guī)范內(nèi)部管理制度。2018年11月整合后新金隆順利通過AAAA級標(biāo)準(zhǔn)化級良好行為復(fù)審。

2.加大管理體系內(nèi)部審核力度，實(shí)行全覆蓋

組織17個(gè)審核小組，對整合后的6個(gè)非生產(chǎn)管理部門和11個(gè)生產(chǎn)課室集中進(jìn)行審核，檢查全公司各單位的落實(shí)情況，并對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行逐項(xiàng)整改，推進(jìn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系優(yōu)化和融合。2018年10月順利通過中國質(zhì)量認(rèn)證中心對公司質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系和職業(yè)健康安全管理體系的監(jiān)督審核以及認(rèn)證范圍擴(kuò)大審核。

3.開展全員標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)培訓(xùn)活動(dòng)

針對公司主要管理標(biāo)準(zhǔn)，采取集中培訓(xùn)形式，由標(biāo)準(zhǔn)主管課室每周五輪流宣講，組織整合后所有部門、課室相關(guān)人員參加學(xué)習(xí)，各部門、課室組織所在單位的員工層級向下進(jìn)一步宣導(dǎo)，讓廣大員工熟知掌握公司相關(guān)管理標(biāo)準(zhǔn)，保障各項(xiàng)工作有章可循，同時(shí)嚴(yán)肅制度，加大考核，實(shí)施責(zé)任追究和分級管理，提升管理水平，讓制度成為企業(yè)文化的載體，促使員工統(tǒng)一思想和行動(dòng)，逐漸完成從“要我遵守”到“我要遵守”的升華，實(shí)現(xiàn)從“要我做”到“我要做”的跨越。

（五）財(cái)務(wù)管理整合

財(cái)務(wù)管理整合是影響公司并購整合成功與否的關(guān)鍵因素，從并購整合初期的財(cái)務(wù)接軌到并購整合過渡期的財(cái)務(wù)精細(xì)化管理，金隆公司主要從完善核算體系、合理利用財(cái)務(wù)資源降低資金成本、完善財(cái)務(wù)相關(guān)制度防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)揮全面預(yù)算管理優(yōu)勢等四個(gè)方面著手，充分利用并購整合前兩公司的財(cái)務(wù)資源，明確職責(zé)分工，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合，發(fā)揮整合效益。

1.完善核算體系

整合前，兩家公司財(cái)務(wù)核算體系都相互獨(dú)立，財(cái)務(wù)核算的整合如同工藝整合相當(dāng)：以前的副產(chǎn)品（爐渣）在整合后則需作為中間在制品投入、分銅液不再外售而是作為回收品進(jìn)入電解凈液系統(tǒng)生產(chǎn)電積銅，旋流電積銅不再外售而作為冷銅投入轉(zhuǎn)爐系統(tǒng)……整個(gè)ERP整合中需要完成本配方的更改、成本中心的設(shè)置、配置數(shù)據(jù)收集以及UAT的測試等相關(guān)工作，由于核算體系的完整性，整合后的成本核算相比較之前覆蓋更全面，成本反映更加真實(shí)，真正實(shí)現(xiàn)了投入產(chǎn)出的完全配比。

2.減少關(guān)聯(lián)交易，降低交易與財(cái)務(wù)成本

由于稀貴公司是分公司，并非兩頭在外的企業(yè)，整合前，其資金的收、付在某種程度上受到集團(tuán)公司一定條件的限制，一方面會(huì)導(dǎo)致金隆公司與稀貴公司在業(yè)務(wù)往來上，部分貨款回收的及時(shí)性較差，一定時(shí)間范圍內(nèi)占用了金隆公司的資金成本;另一方面，資金計(jì)劃按需安排上受到限制，無法在合理的時(shí)機(jī)有效降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。整合后，可大大減少金隆公司與稀貴公司的關(guān)聯(lián)交易，保障了金隆公司生產(chǎn)經(jīng)營的獨(dú)立性，進(jìn)一步規(guī)范了管理，同時(shí)實(shí)現(xiàn)外部交易內(nèi)部化，可消除交易爭端，減少中間產(chǎn)品外埠交易，降低議價(jià)成本、監(jiān)督成本等交易成本，并有效節(jié)約了資金成本，2018年財(cái)務(wù)費(fèi)用中的利息凈支出較當(dāng)年預(yù)算節(jié)約了2104萬元。

3.完善財(cái)務(wù)管理制度，有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

由于稀貴公司為分公司，其資金的收付控制權(quán)在集團(tuán)公司，因此在資金風(fēng)險(xiǎn)防范制度上相對薄弱，利用整合的契機(jī)，財(cái)務(wù)部門全面梳理相關(guān)財(cái)務(wù)制度，并及時(shí)修訂，重點(diǎn)修訂了《貨幣資金管理制度》《收入管理制度》《成本費(fèi)用管理制度》《預(yù)算管理制度》等相關(guān)財(cái)務(wù)制度，在實(shí)際工作中，由于制度的完善，均按照制度的規(guī)定權(quán)限進(jìn)行操作，有效防范了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4.發(fā)揮全面預(yù)算管理的優(yōu)勢，為公司降本增效

通過整合，充分利用金隆公司多年全面預(yù)算管理的成熟經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮金隆公司一貫嚴(yán)謹(jǐn)、踏實(shí)的工作作風(fēng)，首先在預(yù)算的審核及編制上改變稀貴原有粗放的做法，將成本或費(fèi)用精確計(jì)算到產(chǎn)品單耗上或者課室中去，并輔助利用考核的手段，確保年度預(yù)算的順利完成。此外為進(jìn)一步加大成本費(fèi)用管控力度，加強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營管理向縱深發(fā)展，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理向生產(chǎn)經(jīng)營的全過程延伸，改變以前生產(chǎn)課室負(fù)責(zé)人只注重生產(chǎn)，不關(guān)心成本的現(xiàn)象。整合后，在所有生產(chǎn)課室范圍內(nèi)開展了成本進(jìn)課室活動(dòng)，通過此項(xiàng)活動(dòng)的開展，各生產(chǎn)課室了解并掌握了本課室成本構(gòu)成情況，樹立了成本觀念。全年噸銅、硫酸及爐渣加工成本較預(yù)算有不同程度的下降，提升了公司的管理水平與盈利能力。

（六）資產(chǎn)設(shè)備整合

1.資產(chǎn)重組，提高凈資產(chǎn)收益率

2017年7月31日成立金隆公司收購稀貴公司領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)資產(chǎn)、人力資源、綜合三個(gè)工作小組，以2017年8月31日收購的資產(chǎn)交割日為目標(biāo)開展工作。

以2017年8月31日為資產(chǎn)評估基準(zhǔn)日，委托第三方中介機(jī)構(gòu)對稀貴公司全部資產(chǎn)和負(fù)債，包括：流動(dòng)資產(chǎn)、非流動(dòng)資產(chǎn)（固定資產(chǎn)、在建工程和其他非流動(dòng)資產(chǎn)，不含非生產(chǎn)區(qū)域房產(chǎn)）和流動(dòng)負(fù)債及非流動(dòng)負(fù)債進(jìn)行評估。評估結(jié)果作為項(xiàng)目正式收購基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，金隆公司收購資產(chǎn)工作小組，對稀貴公司實(shí)物資產(chǎn)進(jìn)行盤點(diǎn)、接收。2017年8月31日，完成收購的資產(chǎn)交割，稀貴公司正式并入了合營公司。

銅陵有色股份公司按資產(chǎn)評估價(jià)格，將稀貴公司除非生產(chǎn)區(qū)域房產(chǎn)外的全部實(shí)物資產(chǎn)以及與其相關(guān)聯(lián)的債權(quán)、負(fù)債一并轉(zhuǎn)讓給金隆公司，金隆公司以現(xiàn)金或現(xiàn)金加負(fù)債的方式向股份公司支付轉(zhuǎn)讓價(jià)款。

整合后，稀貴公司的所有財(cái)產(chǎn)及權(quán)利義務(wù)由金隆公司承繼;稀貴公司使用的生產(chǎn)區(qū)域土地（銅陵有色集團(tuán)公司權(quán)屬），由金隆公司租賃使用。稀貴公司非生產(chǎn)區(qū)域的房產(chǎn)（土地使用權(quán)為銅陵有色集團(tuán)公司）等資產(chǎn)剝離，劃轉(zhuǎn)至銅陵有色集團(tuán)公司，委托金隆公司代管。

采用上述整合方法，金隆公司股權(quán)結(jié)構(gòu)不發(fā)生變化，且不需要對金隆公司進(jìn)行資產(chǎn)評估;采用全部實(shí)物資產(chǎn)以及與其相關(guān)聯(lián)的債權(quán)、負(fù)債和勞動(dòng)力一并轉(zhuǎn)讓，股份公司免交增值稅，金隆公司凈資產(chǎn)收益率也得到了提高，整合后較整合前平均提高了2.85個(gè)百分點(diǎn)。因此，采用的整合方法達(dá)到了節(jié)稅、操作簡便、股權(quán)結(jié)構(gòu)不發(fā)生變化以及凈資產(chǎn)收益率提高等優(yōu)點(diǎn)。

2.設(shè)備管理、維修模式的整合

金隆公司所有設(shè)備按其管理性質(zhì)分為：工藝設(shè)備、機(jī)電儀設(shè)備及法定設(shè)備、相關(guān)公用設(shè)施。所有設(shè)備按照管理責(zé)任進(jìn)行分類管理，實(shí)行以點(diǎn)檢員（工藝點(diǎn)檢、保全點(diǎn)檢）為核心的全員全過程設(shè)備預(yù)防保全（TPM）體制，設(shè)備維修采用社會(huì)化協(xié)作機(jī)制。

稀貴公司整合前的設(shè)備管理、維修模式與金隆公司差別很大。設(shè)備點(diǎn)檢課室承擔(dān)部分機(jī)電儀項(xiàng)目檢修，分散了專業(yè)點(diǎn)檢力量;設(shè)備操作屬地點(diǎn)檢工作重點(diǎn)不明確，設(shè)備預(yù)防性保全工作較差，影響生產(chǎn)的事后故障維修率高。設(shè)備維修很多依賴設(shè)備生產(chǎn)廠家，雖然降低了設(shè)備備件庫存，但沒有競價(jià)機(jī)制，導(dǎo)致維修費(fèi)較高。土建及防腐類施工費(fèi)用不歸類到維修費(fèi)用。整合后，必須按照金隆公司的設(shè)備管理體系運(yùn)作。

整合后，將設(shè)備資產(chǎn)按金隆公司設(shè)備管理區(qū)分辦法及原則，進(jìn)行管理責(zé)任區(qū)分，明確一臺(tái)生產(chǎn)線上的設(shè)備，工藝操作崗位、保全崗位的日常管理范圍。形成《金隆公司稀貴工場設(shè)備管理區(qū)分表》，從設(shè)備管理制度與理念上進(jìn)行整合。

在此基礎(chǔ)上，完成了稀貴設(shè)備臺(tái)賬的建立，并納入金隆公司設(shè)備管理信息系統(tǒng)，進(jìn)一步提升設(shè)備管理水平;按照“專業(yè)部門做專業(yè)事”原則，完成原稀貴動(dòng)力維修課職能轉(zhuǎn)換，取消設(shè)備故障檢修職能，將低壓鍋爐和總降生產(chǎn)附助系統(tǒng)劃歸動(dòng)力課統(tǒng)一運(yùn)行管理，將車輛管理劃歸商務(wù)運(yùn)輸部門集中管理，專心致力于設(shè)備的預(yù)防保全工作，為后期的銅工場、稀貴工場合并為一個(gè)金隆工場創(chuàng)造了條件。

（七）商務(wù)營銷整合

整合后針對稀貴公司原有營銷體系及工藝流程進(jìn)行了層層分解，利用金隆公司現(xiàn)有的較為先進(jìn)的管理及營銷模式在廠內(nèi)運(yùn)輸、原料供給、小金屬銷售、分銅液金屬回收、物資庫存管理等領(lǐng)域精準(zhǔn)發(fā)力，實(shí)施聯(lián)動(dòng)、再造流程并取得良好效果。

1.運(yùn)用協(xié)力制，對金隆工場抱罐車、零星運(yùn)輸實(shí)施整合

兩公司并購整合前，金隆抱罐車運(yùn)行存在多頭管理，一旦出現(xiàn)車輛故障影響金隆生產(chǎn)，容易產(chǎn)生互相推諉，造成維保工作效率低下，車輛實(shí)際利用率下降，影響金隆公司的正常生產(chǎn)秩序。為使抱罐車作業(yè)責(zé)任劃分明確，整體受控，保障公司生產(chǎn)正常有序。金隆公司于2018年采用業(yè)務(wù)整體承包模式將抱罐車、渣選場裝載機(jī)交銅陵有色銅冠物流承包運(yùn)營。減少管理環(huán)節(jié)，從而達(dá)到提高效率、降本增效的目的。通過整合后一年的運(yùn)營管理，提高了專業(yè)化的服務(wù)水平，在保障了金隆公司生產(chǎn)的同時(shí)，降低物流費(fèi)用162萬元。

2.整合銷售，優(yōu)化小金屬銷售模式

稀貴公司的產(chǎn)品除了主產(chǎn)品金銀之外，還有粗硒、碲化銅、精碲、海綿鈀、海綿鉑、氯氧鉍、氯氧銻、卡爾多爐渣等各類小金屬產(chǎn)品。由于小金屬市場參與者少，活躍度低，且多為中小企業(yè)，履約能力差，小金屬產(chǎn)品的營銷存在較大的市場風(fēng)險(xiǎn)和困難。原先稀貴公司的上述產(chǎn)品銷售職能由集團(tuán)公司商務(wù)部負(fù)責(zé)，市場與現(xiàn)場被阻隔，造成積壓了部分庫存沒有及時(shí)外銷。合并后金隆具備了自主銷售的權(quán)利，通過以產(chǎn)銷平衡的方式，降低市場風(fēng)險(xiǎn)，并逐步消化歷史庫存、盤活資金。并對粗硒、碲化銅、海綿鈀等產(chǎn)量較均衡的產(chǎn)品采取了定期定量的銷售模式，有效降低了公司粗硒庫存，盤活了庫存資金;同時(shí)這種穩(wěn)定出貨模式從一定程度上穩(wěn)定了市場供應(yīng)，有助于平穩(wěn)市場情緒，避免價(jià)格大起大落。目前國內(nèi)已有多家冶煉廠也開始參照金隆的銷售模式組織開展小金屬營銷。

3.處理高金礦成為整合后新金隆新的利潤增長點(diǎn)

當(dāng)前國內(nèi)主要冶煉廠，由于貴金屬回收率水平不高的問題，基本都是傾向于處理含金較低的銅精礦。但效益不佳，需打破傳統(tǒng)思路，開辟路徑進(jìn)而適當(dāng)處理高金礦，是銅冶煉企業(yè)的實(shí)現(xiàn)資源共享，優(yōu)勢互補(bǔ)的一個(gè)較好的舉措。銅冶煉過程中，通過加入高金礦，在主要回收銅的過程中，金也能得以回收。2018年4月和外方簽訂1萬噸高金礦（含金達(dá)40克/噸），黃金的合同回收率簽訂為96%，以公司常規(guī)回收率96.5%計(jì)算，僅回收率一塊額外創(chuàng)效約8萬美元。另外，銅加工費(fèi)83/8.3，比當(dāng)時(shí)市場水平76/7.6高出約9.2%，銅加工費(fèi)額外收益超11萬美元，再次，由于電金產(chǎn)量的增加，攤薄了電金固定加工成本，對公司整體效益增加做出了一定的貢獻(xiàn)。

4.整合資材備件庫存，優(yōu)化布局，降低庫存物資占用

兩公司并購整合前，一共5個(gè)資材備件庫，2個(gè)勞保庫，稀貴公司原有庫房人員配置與金隆崗位標(biāo)準(zhǔn)要求相差甚遠(yuǎn)。整合后依照新金隆管理定位，通過發(fā)揮資源整合優(yōu)勢，整合優(yōu)化物資供應(yīng)管理流程，實(shí)現(xiàn)物資采購和倉儲(chǔ)集中管理;通過對物資管理標(biāo)準(zhǔn)梳理、物資供應(yīng)流程優(yōu)化，加強(qiáng)了物資采購垂直管理，發(fā)揮批量采購優(yōu)勢，增強(qiáng)議價(jià)能力，有效地降低了采購成本，實(shí)現(xiàn)物資供應(yīng)集約化管理，建立了統(tǒng)一的“采、儲(chǔ)、供”物資供應(yīng)管理體系。通過整合庫存結(jié)構(gòu)、優(yōu)化庫存物資、按照物資分類，實(shí)行專業(yè)化集中庫存管理，減少了一物多儲(chǔ)、多處庫存，提高了倉儲(chǔ)利用率。通過并購整合后一體化運(yùn)營，金隆公司整體庫存占用資金降低了1000多萬元，人員配置更加合理，為后期智能倉庫的建設(shè)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

5.利用金隆公司、原稀貴公司工藝及設(shè)備整合加強(qiáng)中間物料的處理，減少中間物料、錮危廢的開路銷售，提質(zhì)增效。

在整合前，金隆公司含銅物料、廢耐火材料、分銅液、黑酸、黑銅泥等中間物料均需要開路銷售，對銅的無名損失影響較大。整合后，上述中間物料全部找到了處置辦法，工藝上全部吃干榨盡，不但有利于金屬平衡準(zhǔn)確性，同時(shí)減少了銷售費(fèi)用及外售過程中的環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)。

（八）生產(chǎn)工藝優(yōu)化整合

兩公司并購整合后，金隆公司具備更加完整的銅貴金屬冶煉企業(yè)生產(chǎn)流程，對資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)，對改進(jìn)整合后金隆公司的生產(chǎn)組織、工藝和產(chǎn)品，提供了優(yōu)勢互補(bǔ)的發(fā)展空間。

1.生產(chǎn)組織整合

整合之初，考慮平穩(wěn)過渡，兩家公司生產(chǎn)系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行，分別設(shè)立銅冶煉工場和稀貴工場，每個(gè)工場各聘任一名工場長負(fù)責(zé)各工場的生產(chǎn)和管理工作，經(jīng)過整合過渡期兩工場問生產(chǎn)組織的學(xué)習(xí)和工藝優(yōu)化的探索，2018年底，兩工場合并為金隆工場，建立雙工場長制，兩位工場長分別分管生產(chǎn)、行政管理工作，雙管齊下，保障整合完善產(chǎn)業(yè)鏈后生產(chǎn)系統(tǒng)集中統(tǒng)一管理和工藝流程的優(yōu)化。

整合前，金隆公司在生產(chǎn)組織過程中，充分發(fā)揮基層管理的功能，取消傳統(tǒng)的生產(chǎn)調(diào)度體系，實(shí)行以橫向聯(lián)合為主的“工序服從法”和以班組長為中心的基層“自主管理法”，工序當(dāng)中有一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題后，自行協(xié)調(diào)相關(guān)部門處置并跟蹤結(jié)果，不得將問題轉(zhuǎn)移到下道工序。而稀貴公司在生產(chǎn)組織過程中，采取的是傳統(tǒng)的生產(chǎn)調(diào)度體系，設(shè)立調(diào)度崗位，安排專職調(diào)度員輪班執(zhí)勤，根據(jù)公司生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度各生產(chǎn)課室的生產(chǎn)進(jìn)度。整合后緊扣公司戰(zhàn)略方針，取消稀貴工場原有的生產(chǎn)調(diào)度崗位，兩個(gè)工場統(tǒng)一實(shí)行以橫向聯(lián)合為主的“工序服從法”和基層“自主管理法”，原崗位人員根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營需要安排到維修值班崗位，實(shí)現(xiàn)整合后公司生產(chǎn)組織有機(jī)統(tǒng)一。

2.工藝優(yōu)化整合

1）稀貴廢水處理整合及硫酸清潔水循環(huán)利用優(yōu)化

整合前，兩公司廢水各自處理達(dá)標(biāo)外排，原稀貴公司廢水處理系統(tǒng)的能力僅為70t/d，處理成本高達(dá)75.3元/t（不包括維修費(fèi)和人工費(fèi)），遠(yuǎn)高于原金隆公司廢水處理成本。整合后，稀貴工場綜合回收課廢水送金隆工場硫酸課廢酸工序處理，每月廢水約2400m3，綜合回收課廢水處理系統(tǒng)停用，取消稀貴工場廢水排口，設(shè)備按閑置資產(chǎn)進(jìn)行調(diào)劑、處置，空出場地作為渣緩冷擴(kuò)建規(guī)劃使用。

原稀貴公司渣緩冷場全部采用新水冷卻渣包，每天用水量約1000m3，而原金隆硫酸清潔廢水外排，資源浪費(fèi)嚴(yán)重。整合后，用硫酸課產(chǎn)出的清潔廢水冷卻渣包，可節(jié)約新水365000m3/年，節(jié)約新水成本約70萬元/年。

為控制廠區(qū)道路揚(yáng)塵，達(dá)到環(huán)境保護(hù)要求，每日定時(shí)用硫酸課產(chǎn)出的清潔廢水在廠區(qū)道路地面灑水、沖洗，不再使用工業(yè)新水。每年節(jié)約廢水處理費(fèi)用約115萬元。