張興敏 辛大平

【關(guān)鍵詞】WT收縮調(diào)整型戰(zhàn)略;度危求生;改革脫困

攀枝花煤業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱攀煤公司）成立于1964年，是國家“三線”建設(shè)中為攀枝花鋼鐵基地配套建設(shè)的國有大型煤炭企業(yè)，2004年排名全國百強(qiáng)煤炭企業(yè)59位，2005年隸屬四川煤炭產(chǎn)業(yè)集團(tuán)管理。公司有四對(duì)生產(chǎn)礦井，產(chǎn)能567萬噸/年，主導(dǎo)產(chǎn)品為冶煉焦精煤，年產(chǎn)量200萬噸左右，現(xiàn)有總資產(chǎn)98億元，在崗員工10400人，礦區(qū)職工家屬11萬人。

一、以“度危求生，改革脫困”為目標(biāo)的戰(zhàn)略決策實(shí)施背景

作為一個(gè)有著50多年發(fā)展歷史的老國有煤炭企業(yè)，攀煤公司已累計(jì)為國家生產(chǎn)原煤1.2億噸，精煤6000余萬噸，2011年企業(yè)收入首次突破40億元，是川煤集團(tuán)規(guī)模最大、產(chǎn)值最高的子公司。但是，從2012年下半年開始，隨著煤炭“黃金十年”結(jié)束，攀煤公司面臨的內(nèi)外部形勢(shì)發(fā)生了前所未有的變化，一些在原來?xiàng)l件較好情況下掩蓋了的老矛盾，一些在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下出現(xiàn)的新問題集中顯現(xiàn)，生產(chǎn)經(jīng)營困難，經(jīng)營虧損嚴(yán)重，2012年、2103年、2014年分別虧損1.67億元、1.96億元、3.61億元，企業(yè)保生存、保飯碗、保穩(wěn)定的壓力十分突出。

一方面，企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與困難并存，但困難更為突出。從優(yōu)勢(shì)看，攀煤礦區(qū)煤炭資源儲(chǔ)備9億噸左右，全部為低灰低硫的優(yōu)質(zhì)主焦煤，企業(yè)區(qū)位優(yōu)勢(shì)、運(yùn)輸優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、人脈優(yōu)勢(shì)得天獨(dú)厚。但是，從劣勢(shì)看，用人多、效率低仍是攀煤最大的實(shí)際，2015年的在冊(cè)人員16268人，另外還有1萬余名大集體企業(yè)員工，事實(shí)上還需要攀煤公司承擔(dān)工資費(fèi)用，全員工效、人均收入、產(chǎn)量遠(yuǎn)低于國內(nèi)同行;產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，外部開發(fā)管控能力弱是最大的困難，煤炭主業(yè)一煤獨(dú)大，但又不精不強(qiáng);非煤產(chǎn)業(yè)攤子輔得過大，投入與產(chǎn)出不成正比，投資16億元的100萬噸焦化產(chǎn)業(yè)自201 1年建成以來虧損嚴(yán)重，“十一五”期間在云南、攀西地區(qū)的資源整合停建緩解。經(jīng)營管理粗放、改革發(fā)展滯后是最大的問題，各項(xiàng)成本費(fèi)用居高不下，激勵(lì)約束機(jī)制還不健全，職工能進(jìn)不能出，干部能上不能下，收入能高不能低的問題始終沒有得到很好解決。社會(huì)負(fù)擔(dān)重，歷史遺留問題多是最棘手的阻礙，企業(yè)每年承擔(dān)的辦生活后勤及辦社會(huì)費(fèi)用2億元左右。資金緊張、市場(chǎng)下滑是最需要解決的問題。2015年底公司資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)83.16%，銀行貸款37.45億元，全公司幾乎靠貸款、靠欠付供應(yīng)商貨款及職工工資維持生產(chǎn)經(jīng)營和日常開支，加之銀行融資規(guī)?？偭靠刂?，新增貸款停止，續(xù)貸異常困難，公司資金接近斷鏈。更為嚴(yán)峻的是，2012年下半年開始，煤炭市場(chǎng)斷崖式下跌，焦精煤價(jià)格由2012年1月的1535元/噸下跌至2015年12月的850元/噸，開始出現(xiàn)成本倒掛狀況。

一方面，企業(yè)外部機(jī)遇與挑戰(zhàn)同在，但挑戰(zhàn)更為嚴(yán)峻。從機(jī)遇看，我國的能源特點(diǎn)決定了以煤為主的能源結(jié)構(gòu)短期內(nèi)不會(huì)改變，國家加快剝離國有企業(yè)辦社會(huì)職能和解決歷史遺留問題，推進(jìn)煤炭行業(yè)供給側(cè)改革，將會(huì)改變煤炭供需結(jié)構(gòu)，減輕企業(yè)歷史負(fù)擔(dān)。攀煤公司所在攀西地區(qū)是重工業(yè)聚集區(qū)，本土煤炭保障率不到30%，區(qū)域煤炭市場(chǎng)在未來相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)會(huì)保持持續(xù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。但是，從挑戰(zhàn)看，經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下煤炭需求持續(xù)下降已成定局，煤炭?jī)r(jià)格下跌是大概率的事件，在環(huán)保節(jié)能高壓下，煤炭“妖魔化”“去煤化”趨勢(shì)明顯，在水電持續(xù)增長(zhǎng)的同時(shí)，風(fēng)電、光伏發(fā)電等新能源迅猛發(fā)展，整個(gè)行業(yè)將會(huì)面臨越來苛刻的政策環(huán)境。攀煤公司雖然有顯著的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，但隨著北煤南運(yùn)通道的改善，貴煤、陜煤、晉煤、疆煤入川、入攀趨勢(shì)明顯，特別是貴州盤江煤電與攀煤公司煤種、煤質(zhì)相同，近年來加大了對(duì)攀西地區(qū)煤炭供應(yīng)力度，對(duì)整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)沖擊較大。

本著客觀科學(xué)的態(tài)度，攀煤公司運(yùn)用SWOT分析矩陣圖（見圖1）對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了研究分析。通過分析，攀煤公司認(rèn)為，雖然有著一定的優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)，但企業(yè)面臨的內(nèi)外部形勢(shì)更為嚴(yán)峻，困難更為突出，必須適應(yīng)新常態(tài)，做出新判斷，展現(xiàn)新作為。為此，經(jīng)過反復(fù)研究，從2015年始，公司決定選擇WT收縮調(diào)整型戰(zhàn)略，開始了新一輪以度危求生，改革脫困為目標(biāo)的戰(zhàn)略調(diào)整與實(shí)施。

二、以“度危求生，改革脫困”為目標(biāo)的戰(zhàn)略實(shí)施主要內(nèi)涵、原則及做法

攀煤公司以“度危求生，改革脫困”為目標(biāo)的戰(zhàn)略實(shí)施的主要內(nèi)涵：以強(qiáng)化管理、

節(jié)支耗降、減虧減負(fù)為手段，推進(jìn)度危求生;以體制創(chuàng)新、機(jī)制轉(zhuǎn)換、調(diào)整轉(zhuǎn)型為抓手，推進(jìn)改革脫困。用2 3年左右的時(shí)間，逐步解決公司人員多、包袱重、效率低、管理粗、效益差等問題，實(shí)現(xiàn)新形勢(shì)下企業(yè)保生存、保穩(wěn)定、促發(fā)展的階段性目標(biāo)，為下步企業(yè)持續(xù)發(fā)展?fàn)幦r(shí)間空間。

以“度危求生，改革脫困”為目標(biāo)的戰(zhàn)略實(shí)施的主要原則：一是頂層設(shè)計(jì)，統(tǒng)籌推進(jìn)。注重頂層設(shè)計(jì)，統(tǒng)籌把握改革脫困的整體性、協(xié)同性、合法性，有領(lǐng)導(dǎo)、有計(jì)劃、有步驟地推進(jìn)度危求生，改革脫困。二是公開公平、依法依規(guī)。實(shí)行公開、公平、公正、競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)、操作，嚴(yán)格履行法定程序和必備手續(xù)，切實(shí)保障員工知情權(quán)和參與權(quán)，依法依規(guī)推進(jìn)改革脫困。三是面向市場(chǎng)，效益為先。堅(jiān)持市場(chǎng)化改革的方向，把工作的重點(diǎn)放在推進(jìn)公司體制創(chuàng)新和機(jī)制轉(zhuǎn)換上，建立起適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要的體制機(jī)制，釋放活力，創(chuàng)造效益。四是問題導(dǎo)向、重點(diǎn)突破。以解決事關(guān)企業(yè)發(fā)展的重大問題和群眾反映強(qiáng)烈的突出問題為導(dǎo)向，把三項(xiàng)制度改革作為切入點(diǎn)和突破點(diǎn)，以點(diǎn)帶面、重點(diǎn)突破。五是依靠員工、惠及員工。注重加強(qiáng)改革的宣傳教育，充分調(diào)動(dòng)廣大員工投身改革脫困的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。六是齊抓共管、政治保障。充分發(fā)揮公司黨政工團(tuán)各級(jí)組織的作用，構(gòu)建齊抓共管的工作格局，充分發(fā)揮政治優(yōu)勢(shì)，為改革脫困保駕護(hù)航。

以“度危求生，改革脫困”為目標(biāo)的戰(zhàn)略實(shí)施主要做法：

（一）強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)，確保戰(zhàn)略執(zhí)行

1.構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行組織保障。2015年1月，公司成立了主要領(lǐng)導(dǎo)為組長(zhǎng)的全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組，全面負(fù)責(zé)公司“度危求生，改革脫困”工作的總體設(shè)計(jì)、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、整體推進(jìn)和督促落實(shí)。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，全面負(fù)責(zé)企業(yè)改革日常工作，定期了解掌握各項(xiàng)改革的推進(jìn)情況，及時(shí)向公司改革領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)進(jìn)展情況。各項(xiàng)改革任務(wù)按分工由分管領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部室牽頭，制訂任務(wù)清單，抓好各項(xiàng)改革實(shí)施方案（意見、辦法、措施等）的擬定，報(bào)領(lǐng)導(dǎo)小組研究同意后，經(jīng)職代會(huì)審議后分步實(shí)施。各單位也成立了由黨政主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和工作機(jī)構(gòu)，制訂本單位改革脫困具體實(shí)施方案，通過本級(jí)職代會(huì)審議通過，報(bào)公司審批后負(fù)責(zé)實(shí)施。

2.構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行制度保障。2015年以來，公司改革脫困領(lǐng)導(dǎo)小組共召開22次會(huì)議，研究實(shí)施30余項(xiàng)制度辦法，其中2015年1月、6月制訂實(shí)施的深化改革、扭虧脫困指導(dǎo)意見和輔助后勤產(chǎn)業(yè)改革改制指導(dǎo)意見是“度危求生，改革脫困”兩個(gè)綱領(lǐng)性文件，明確了公司改革脫困的目標(biāo)、路徑、時(shí)間、任務(wù)，據(jù)此，各職能部門從思想認(rèn)識(shí)、政策研究、項(xiàng)目實(shí)施、要素保障等方面啟動(dòng)實(shí)施一攬子轉(zhuǎn)型升級(jí)近、中、遠(yuǎn)辦法措施，推動(dòng)整個(gè)工作有力有序推進(jìn)。攀煤公司“度危求生，改革脫困”主要辦法制度見表1。

3.構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行思想、要素保障。圍繞度危求生，改革脫困主題，公司通過電視、報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)、文件、簡(jiǎn)報(bào)等載體，通過會(huì)議、報(bào)告、宣講等方式大造輿論，營造氛圍，最大程度凝聚“度危求生，改革脫困”共識(shí)。在此基礎(chǔ)上，公司組成改革脫困督導(dǎo)組，制訂實(shí)施了作風(fēng)不實(shí)、工作不力追責(zé)問責(zé)管理辦法，每季度對(duì)各單位工作推進(jìn)情況進(jìn)行檢查、指導(dǎo)，未完成相關(guān)任務(wù)的單位領(lǐng)導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)小組檢查述職，連續(xù)三個(gè)季度未完成目標(biāo)任務(wù)的采取組織措施。同時(shí)，公司把“度危求生，改革脫困”各項(xiàng)任務(wù)盡可能目標(biāo)化，數(shù)字化，每項(xiàng)工作明確分管領(lǐng)導(dǎo)、牽頭部門、完成時(shí)間，在人、財(cái)、物上全力保障，并將各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)納入單位年度經(jīng)營目標(biāo)考核范疇，與中層管理人員的薪酬掛鉤，在此基礎(chǔ)上，設(shè)總經(jīng)理改革脫困獎(jiǎng)勵(lì)資金，每年根據(jù)改革脫困情況給予相關(guān)人員適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，以此促進(jìn)工作積極性和主動(dòng)性。

（二）調(diào)整管理體制，優(yōu)化經(jīng)營機(jī)制

1.調(diào)整管理體制。長(zhǎng)期以來，攀煤公司對(duì)分公司的管理實(shí)行高度集權(quán)的人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷“六個(gè)集中”管理，對(duì)子公司相應(yīng)實(shí)行緊密性控股管理，一定程度上制約了各單位的積極性。從2015年開始，公司梳理修改了集團(tuán)公司與子（分）公司之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系，集團(tuán)公司履行重大決策、有效管控、資源整合、產(chǎn)業(yè)運(yùn)作、資產(chǎn)收益、投資回報(bào)等責(zé)任，是安全生產(chǎn)、成本控制、經(jīng)營利潤(rùn)、礦區(qū)穩(wěn)定中心;分公司管理根據(jù)集團(tuán)公司的授權(quán)開展經(jīng)營活動(dòng)，集團(tuán)公司按照“以統(tǒng)為主、統(tǒng)分結(jié)合、分級(jí)分權(quán)、模式市場(chǎng)”的原則，加強(qiáng)集中管控，充分釋放活力，實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)管，是安全生產(chǎn)、成本控制、礦區(qū)穩(wěn)定的執(zhí)行主體;子公司管理按《公司章程》自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束，集團(tuán)公司實(shí)行相對(duì)分權(quán)的管理方式，從人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷等方面充分下放權(quán)利，營造寬松環(huán)境。對(duì)集團(tuán)公司生活服務(wù)公司、培訓(xùn)中心等費(fèi)用單位堅(jiān)持按市場(chǎng)化、社會(huì)化、專業(yè)化方式，遵循有償服務(wù)原則，短期內(nèi)以增強(qiáng)經(jīng)營靈活性和自主性為主，長(zhǎng)遠(yuǎn)使其逐步脫離母體企業(yè)，融入社會(huì)自立生存。攀煤公司管理體制架構(gòu)見圖2。

2.優(yōu)化經(jīng)營機(jī)制。根據(jù)管理體制的調(diào)整，集團(tuán)公司在經(jīng)營機(jī)制上進(jìn)行了配套改革。

煤炭生產(chǎn)方面，對(duì)原有的原煤由精煤公司按內(nèi)部?jī)r(jià)格、精煤由運(yùn)銷公司按內(nèi)部?jī)r(jià)格買斷的“兩個(gè)買斷”進(jìn)行了適當(dāng)調(diào)整，主要是變革企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格結(jié)算體系，按照現(xiàn)行市場(chǎng)倒算內(nèi)部原煤、精煤交易價(jià)格，調(diào)整轉(zhuǎn)供水電、材料的內(nèi)部結(jié)算辦法，啟動(dòng)實(shí)行財(cái)務(wù)費(fèi)用連帶反應(yīng)機(jī)制（即改變過去只由總公司承擔(dān)財(cái)務(wù)費(fèi)用作法，分公司按產(chǎn)出量提取一定財(cái)務(wù)費(fèi)用），同時(shí)明確各項(xiàng)指標(biāo)確定后，如遇市場(chǎng)變化，各單位按30%的比例，相應(yīng)享受或承擔(dān)價(jià)格升降的經(jīng)營效果，以此真實(shí)反映各單位經(jīng)營效果、盈虧水平，達(dá)到以市場(chǎng)倒逼現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)場(chǎng)倒逼管理、管理倒逼績(jī)效的目的。在此基礎(chǔ)上，變革原有高度集中的統(tǒng)收統(tǒng)支資金管控制度，各單位根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)編制年度、月度資金預(yù)算，完全以收入定支出，集團(tuán)公司負(fù)責(zé)經(jīng)營現(xiàn)金流考核，將日常備用金等日常零星經(jīng)常性資金支付下放給各單位，改變過去各單位只注重資金支出，不關(guān)心收入來源的問題。

非煤生產(chǎn)方面，集團(tuán)公司按投入的資本份額享有所有者資產(chǎn)受益、重大決策和選擇管理者等權(quán)利，按股權(quán)比例對(duì)所有子公司股東代表、董事、監(jiān)事及其他高層管理人員重新委派任命，并全部明確職責(zé)權(quán)限。

在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司按照2015年減虧滅虧，2016年不虧現(xiàn)金流，2018年戶戶盈利的要求，還原子公司市場(chǎng)主體地位，鼓勵(lì)各子公司運(yùn)用租賃經(jīng)營、內(nèi)部經(jīng)營承包、自組團(tuán)隊(duì)、崗位買斷、業(yè)務(wù)承包等多種方式放開搞活，分兵突圍。生活后勤方面。重組成立生活后勤公司，一方面將全公司環(huán)衛(wèi)保潔、垃圾清運(yùn)，公共用房管理等公共業(yè)務(wù)整合到生活后勤公司，代行礦區(qū)生活后勤管理職能，推進(jìn)專業(yè)化管理。另一方面，集團(tuán)公司從2015年開始，按每年20%的比例下調(diào)生活后勤運(yùn)行費(fèi)用，集團(tuán)公司對(duì)社會(huì)后勤實(shí)行購買服務(wù)，根據(jù)每月考核情況支付費(fèi)用，推進(jìn)市場(chǎng)化服務(wù)。

（三）深化內(nèi)部改革，提升企業(yè)活力

1.大力實(shí)施三項(xiàng)制度改革。三項(xiàng)制度改革是“度危求生，改革脫困”的主要抓手。

2015年以來，在勞動(dòng)用工制度上，主要目標(biāo)是用五年的時(shí)間將在崗人員精簡(jiǎn)到8000人左右。主要做法就是堵住進(jìn)口，倒逼關(guān)口，暢通出口。

堵住進(jìn)口，從2015年收回所有分子公司勞動(dòng)、勞務(wù)用工權(quán)，除專業(yè)技術(shù)及特殊管理人才外，原則上不再招聘新員工。倒逼關(guān)口，集團(tuán)公司每年下達(dá)減人提效指標(biāo)，設(shè)置主要生產(chǎn)單位人員、機(jī)構(gòu)職數(shù)，完成情況與薪酬總額和中層人員年薪掛購，倒逼各單位通過全員定編、定員、定崗、勞動(dòng)、勞務(wù)用工清理等辦法措施完成減人提效目標(biāo)。

暢通出口，集團(tuán)公司一方面制訂實(shí)施新的內(nèi)部退養(yǎng)、轉(zhuǎn)崗、輪崗、待崗培訓(xùn)辦法，實(shí)行政策性的減員分流;積極爭(zhēng)取國有企業(yè)改革發(fā)展資金，鼓勵(lì)非一線員工、富余員工買斷關(guān)系，企業(yè)給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。截止2018年底，全公司累計(jì)減員分流5049人，減少工資勞務(wù)費(fèi)用1.12億元。

在干部人事制度改革上，主要目標(biāo)是用三年時(shí)間將管理人員控制在在崗員工總?cè)藬?shù)的10%以內(nèi)，管理部門減少30%以上。主要做法就是折廟搬神，競(jìng)爭(zhēng)上崗，優(yōu)勝劣汰。

折廟搬神就是對(duì)標(biāo)先進(jìn)企業(yè)和發(fā)展實(shí)際，以兩級(jí)機(jī)關(guān)為重點(diǎn)，全面進(jìn)行管理機(jī)構(gòu)的精簡(jiǎn)重設(shè)，兩級(jí)機(jī)關(guān)實(shí)現(xiàn)大部室制，總部機(jī)關(guān)2017年全部取消科級(jí)編制，通過改革，兩級(jí)機(jī)關(guān)部室由2014年的1264個(gè)精簡(jiǎn)到960個(gè)。

競(jìng)爭(zhēng)上崗就是根據(jù)機(jī)制編制，各類管理人員全部實(shí)行公開選聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗、擇優(yōu)錄用，全公司科級(jí)以下管理人員競(jìng)爭(zhēng)上崗達(dá)90%，減少管理人員1035人。

優(yōu)勝劣汰就是以中層管理人員為重點(diǎn)，建立完善公開選拔、年度述職考評(píng)、任期考核、末位淘汰制度，2015年以來，全公司有20余名中層管理人員通過公開競(jìng)聘上崗，5名中層管理人員被末位淘汰降級(jí)使用。

在薪酬分配制度改革上，主要目標(biāo)是建立以崗定薪、以效計(jì)酬，收入能增能減的激勵(lì)約束制度，主要做法就是按照“保一線控二線限三線”、“增人不增資，減人不減資”的原則，一方面，嚴(yán)控單位工資總額，壓縮各類單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)整中級(jí)管理人員分配結(jié)構(gòu)，加大績(jī)效年薪考核分配權(quán)重，上不封頂，下不托底。另一方面，突出業(yè)績(jī)和效率效益導(dǎo)向，在全面以崗位定工資，以績(jī)效定收入的基礎(chǔ)上，在主要單位一線推行上不封頂，下不保底的工資結(jié)算與分配體系，用工資杠桿推動(dòng)輔助、地面向一線回流，充實(shí)一線人員。

2.優(yōu)化厘清管理層級(jí)職責(zé)。在推進(jìn)三項(xiàng)制度改革的同時(shí)，公司同步推進(jìn)了礦井三級(jí)變兩級(jí)及安監(jiān)、營銷三個(gè)方面的體制改革。

礦井三級(jí)變兩級(jí)改革，主要針對(duì)礦井存在50多年礦區(qū)（科）

隊(duì)的三級(jí)管理層級(jí)，取消了區(qū)科編制，設(shè)直屬隊(duì)實(shí)行礦隊(duì)二級(jí)管理，在增強(qiáng)管理效率的同時(shí)，三級(jí)變兩級(jí)管理共撤銷了12個(gè)機(jī)運(yùn)通區(qū)（科）和54個(gè)三級(jí)隊(duì)機(jī)構(gòu)，區(qū)（科）、隊(duì)級(jí)管理人員由235人減至93人。

安監(jiān)體制改革，主要針對(duì)原有安監(jiān)系統(tǒng)安全管理職責(zé)過多、過細(xì)、過雜的問題，對(duì)安全實(shí)行層級(jí)管理，制度建設(shè)、安全管理、監(jiān)督檢查和安全巡查職責(zé)劃歸公司和礦兩級(jí)安全監(jiān)察部，實(shí)現(xiàn)了由原來的管人管事向管制度、管督查、管考核轉(zhuǎn)變;質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化指導(dǎo)與監(jiān)督監(jiān)察專業(yè)職責(zé)劃歸各專業(yè)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了由原來的由安監(jiān)統(tǒng)一管理向業(yè)務(wù)管理、業(yè)務(wù)保安的轉(zhuǎn)變;現(xiàn)場(chǎng)安全管理、安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)職責(zé)歸各基層隊(duì)、班組，實(shí)現(xiàn)了由原來現(xiàn)場(chǎng)只管生產(chǎn)向既管安全又管生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變。

營銷體制改革，主要針對(duì)運(yùn)銷職能定位不清、不準(zhǔn)問題，將原運(yùn)銷口承擔(dān)的質(zhì)量檢測(cè)劃歸公司總部，突出質(zhì)量仲裁的公正性和權(quán)威性;將商品煤裝車、貨場(chǎng)及鐵路專用線管理業(yè)務(wù)劃歸精煤生產(chǎn)，運(yùn)銷口回歸市場(chǎng)營銷的本質(zhì)定位，集中精力負(fù)責(zé)商品煤的市場(chǎng)開拓、整合貿(mào)易、貨款回收等工作，提高了營銷工作質(zhì)量和效率。

（四）強(qiáng)化內(nèi)部管理，全力節(jié)支降耗

1.扎實(shí)推進(jìn)全面預(yù)算管理。公司按照精測(cè)算、細(xì)分解、全覆蓋、剛執(zhí)行的原則，進(jìn)一步健全完善全面預(yù)算指標(biāo)體系、制度體系和考核體系。在指標(biāo)體系設(shè)置上，更加注重安全、收入、盈虧、全員效率指標(biāo)的掛鉤比例和考核權(quán)重，在此基礎(chǔ)上，每年年底編制次年度全面盈虧成本費(fèi)用指標(biāo)，每月根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃編制下月的經(jīng)營預(yù)算和成本控制目標(biāo)，公司與廠礦、廠礦與車間（隊(duì)）、車間與班組層層簽訂責(zé)任狀，形成“人人有指標(biāo)、人人有責(zé)任、人人有考核”的指標(biāo)體系。在制度體系設(shè)置上，根據(jù)各指標(biāo)設(shè)置情況，分別制定管理考核辦法，保證全面預(yù)算形成責(zé)任清晰、措施到位、過程管控、保證落實(shí)的運(yùn)行機(jī)制。在考核體系上，建立起預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與職工收入、中層管理人員年薪緊密聯(lián)系的分級(jí)績(jī)效考核體系，形成了以預(yù)算管理為中間結(jié)點(diǎn)的預(yù)算、績(jī)效考核和薪酬兌現(xiàn)掛鉤的閉環(huán)管理體系，實(shí)現(xiàn)了從事后管理，向事前控制、事中監(jiān)督、事后考核的轉(zhuǎn)變。公司主要指標(biāo)體系見表2。

2.持續(xù)開展經(jīng)營管控活動(dòng)。2015年以來，公司持續(xù)開展了“八個(gè)嚴(yán)控、一個(gè)確?！?+1”經(jīng)營管控專項(xiàng)活動(dòng)。

“八個(gè)嚴(yán)控”就是：

嚴(yán)控生產(chǎn)成本。要求各單位從生產(chǎn)組織、生產(chǎn)系統(tǒng)、現(xiàn)場(chǎng)管理、薪酬分配等方面，實(shí)施全流程成本把脈問診、核定指標(biāo)、細(xì)化考核、降低成本。

嚴(yán)控非生產(chǎn)性支出。“五費(fèi)”支出實(shí)行歸口管理，全部從緊從嚴(yán)，并與責(zé)任部門績(jī)效掛鉤，從2015年開始，各類管理費(fèi)用每年壓減20%，2015-2018年全公司管理費(fèi)用累計(jì)同比下降2.21億元。

嚴(yán)控投資費(fèi)用。20萬以下的零星工程全部收回自營，除安全生產(chǎn)專用資金工程外，其它項(xiàng)目一律暫停。

嚴(yán)控物資消耗。全面推行招采分離，擴(kuò)大集中采購招標(biāo)范圍，踐行“零廢棄”理念，完善清倉利庫、交舊領(lǐng)新、修舊利廢、回收復(fù)用辦法，取消所有三級(jí)庫房，公開物資采購費(fèi)用2018年較2014年下降1.8億元，累計(jì)回收復(fù)用2.21億元、修舊利廢0.35億元。

嚴(yán)控勞務(wù)及工程外包。除政策硬性規(guī)定或從業(yè)資質(zhì)限制外，其他外委工程、服務(wù)一律收回自營，2015年以來勞務(wù)費(fèi)用同比下降70%。

嚴(yán)控水電消耗。堅(jiān)持以市場(chǎng)水電價(jià)格為基礎(chǔ)，以三方（供方、用方、監(jiān)管方）計(jì)量為依據(jù)，執(zhí)行錯(cuò)峰平谷政策，鼓勵(lì)各單位加強(qiáng)水電費(fèi)用回收，采取競(jìng)價(jià)方式參與四川直購電交易，2015年以來公司購電費(fèi)用同比累計(jì)下降2億元，各單位水電生產(chǎn)單耗按10%的比例下降，民用水電回收率以20%比例增加。

嚴(yán)控“三金”占用。2015年、2017、2018年分別開展了各類庫存、應(yīng)收帳款，對(duì)外股權(quán)投資專項(xiàng)清理活動(dòng)，采取“人盯人、人盯廠、責(zé)任明、手手清”的辦法，出臺(tái)專項(xiàng)獎(jiǎng)懲措施，應(yīng)收帳款、存貨占用分別下降15%。

嚴(yán)控資源浪費(fèi)。繼續(xù)實(shí)施電煤、塊煤、泥煤、中煤、煤矸石等資源的統(tǒng)招統(tǒng)銷與開發(fā)利用，特別是從2016年開始，公司每月對(duì)所有煤炭及副產(chǎn)品實(shí)行競(jìng)價(jià)銷售，現(xiàn)金付款、先款后貨、價(jià)高量大者優(yōu)先，2015年至今，公司共競(jìng)價(jià)銷售煤炭副產(chǎn)品（電煤、矸石、煤泥、中煤等）256萬噸，創(chuàng)收1.85億元，競(jìng)價(jià)溢價(jià)收益350萬元。

“一個(gè)確?！本褪谴_保資金鏈條不斷。一方面，嚴(yán)格實(shí)行資金集中預(yù)算管理，主要生產(chǎn)單位資金收入全部集中，實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算管理與成本費(fèi)用控制、與工資結(jié)算發(fā)放全閉合。一方面，千方百計(jì)維護(hù)融資平臺(tái)，改善融資結(jié)構(gòu)，拓展融資渠道，公司財(cái)務(wù)費(fèi)用由2014年的3.4億元下降到2016年的3.06億元。其中2016年將攀商行商承融資2.9億元調(diào)整為簽發(fā)銀承融資;2017年新增1.2億元綜合授信承接到期商承融資，僅此兩項(xiàng)降低財(cái)務(wù)成本1280萬元/年。

（五）轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，積極調(diào)整轉(zhuǎn)型

1.煤炭產(chǎn)業(yè)去產(chǎn)能與促升級(jí)結(jié)合。在“度危求生，改革脫困”戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程中，攀煤公司認(rèn)識(shí)到，只有徹底摒棄重產(chǎn)量、輕質(zhì)量;重投入、輕產(chǎn)出，重規(guī)模、輕效益的發(fā)展方式，一方面，利用國家化解煤炭過剩產(chǎn)能政策，不盲目決策礦井整體退出，而是將其中一個(gè)安全防治難度增大的礦井，采取產(chǎn)能核減方式，實(shí)現(xiàn)去產(chǎn)能60萬噸目標(biāo)，

同時(shí)將核減下來的產(chǎn)能參與了四川煤炭去產(chǎn)能第三輪指標(biāo)交易，指收入共6360.34萬元，既完成了去產(chǎn)能目標(biāo)、獲得交易收入，又實(shí)現(xiàn)了該礦生產(chǎn)經(jīng)營秩序不亂，職工崗位、收入不受影響，安全保障能力得到提高;對(duì)保留下的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能，2016年以來，公司開展了“提高機(jī)械化發(fā)展水平、打造高產(chǎn)高效工作面，提升精煤產(chǎn)率”三大提質(zhì)創(chuàng)效工程，啟動(dòng)了25個(gè)重點(diǎn)煤炭科技計(jì)劃，實(shí)施了四川第一個(gè)大傾斜、厚煤層一次采全高綜采、西南首批礦井智能化工作面綜采研究，攀西地區(qū)第一個(gè)洗煤廠重介技改等重點(diǎn)項(xiàng)目，三年科技創(chuàng)效2.95億元左右，獲得省科技進(jìn)步19項(xiàng)，發(fā)明專利17項(xiàng)，實(shí)用新型103項(xiàng)。公司在急傾斜、大傾角煤層機(jī)械化開采，南方特色礦井安全防治上形成核心競(jìng)爭(zhēng)能力，礦井產(chǎn)量沒有因去產(chǎn)能而大幅下降，精煤產(chǎn)量穩(wěn)定在200萬噸左右。

2、非煤產(chǎn)業(yè)有退有進(jìn)相結(jié)合。在“度危求生，改革脫困”戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程中，攀煤公司對(duì)原有的煤電冶、煤焦化、煤建材、煤機(jī)制、煤化工等產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行了梳理，制訂實(shí)施《輔助后勤產(chǎn)業(yè)改革改制指導(dǎo)意見》，有退有進(jìn)實(shí)現(xiàn)“三個(gè)一批”，即退出整合一批，做優(yōu)做強(qiáng)一批，培育做實(shí)一批。

退出整合一批。主要針對(duì)焦化、電力、建材三條產(chǎn)業(yè)鏈，將沒有形成完整產(chǎn)業(yè)鏈，原料采購和產(chǎn)品銷售兩頭在外的100萬噸焦化項(xiàng)目通過產(chǎn)權(quán)劃轉(zhuǎn)的方式上交母公司，積極引進(jìn)下游鋼鐵用戶合作經(jīng)營。對(duì)因政策性發(fā)電受限受控的300MW煤矸石商業(yè)電廠，爭(zhēng)取四川火電退出補(bǔ)償政策，果斷關(guān)停減少虧損源，對(duì)電廠直供電的1.6萬噸工業(yè)硅項(xiàng)目整體對(duì)外租賃經(jīng)營，同時(shí)因電廠與建材產(chǎn)業(yè)地理位置相鄰，開發(fā)利用有較大潛力，公司將1.2億塊煤矸石磚廠與電廠捆綁退出，招商引資開發(fā)優(yōu)質(zhì)土地資源。在此基礎(chǔ)上，公司規(guī)劃利用礦區(qū)上億噸煤矸石資源，實(shí)施了2億塊煤矸石磚+2臺(tái)6MW矸石磚冷凝式汽輪余熱發(fā)電機(jī)組，余熱發(fā)電自用自用，年?duì)幨?500萬元，利潤(rùn)3000萬元以上。

做優(yōu)做強(qiáng)一批。主要針對(duì)現(xiàn)有機(jī)制、火工產(chǎn)業(yè)，一企一策，充分放權(quán)激活，鼓勵(lì)做強(qiáng)做優(yōu)，機(jī)制產(chǎn)業(yè)采取借腦引智、合作聯(lián)營等方式，不斷在主攻拳頭產(chǎn)品上下功夫，在拓展外部市場(chǎng)上做文章，2018年收入突破1億元，火工產(chǎn)業(yè)極力推進(jìn)爆破資質(zhì)升級(jí)工作，形成火工、化工、運(yùn)輸、爆破一體化新格局。

培育做實(shí)一批。2015年以來，公司針對(duì)礦區(qū)特有的陽光及閑置資源，內(nèi)外部市場(chǎng)，分別規(guī)劃實(shí)施了三個(gè)方面的重點(diǎn)項(xiàng)目。分別在2016年投資約2.5億元，實(shí)施了3萬千瓦集中式光伏發(fā)電+農(nóng)林配套項(xiàng)目，2017年6月并網(wǎng)發(fā)電，年發(fā)電4500萬度，利潤(rùn)1200萬元左右。2016年組建攀能現(xiàn)代物流公司，不養(yǎng)車、不養(yǎng)人，開展物流、信息、貿(mào)易等業(yè)務(wù)，成立當(dāng)年實(shí)現(xiàn)盈利，2017年4月根據(jù)物流轉(zhuǎn)型需要，大膽實(shí)施混和所有制改革，組建國新聯(lián)程攀枝花公司。第三是搶抓金沙水電站、麗攀、攀大高速公路及礦區(qū)“三供一業(yè)”改造機(jī)遇，成立了集土建、礦建、機(jī)電安裝、房產(chǎn)開發(fā)為一體的二級(jí)建設(shè)工程公司，2015至今實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值1.5億元左右。

3.暫緩實(shí)施對(duì)外整合項(xiàng)目。按照“不背新包袱、不造虧損點(diǎn)、不抱炸藥包、不坐火藥桶”的要求，經(jīng)董事會(huì)慎重研究，2015年起，公司決定重新審視“十一五”期間實(shí)施的資源整合戰(zhàn)略。對(duì)原定投資近10億元的攀枝花鹽邊紅坭礦區(qū)，委托中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行盡職調(diào)查和資源勘探，聘請(qǐng)內(nèi)外部專家進(jìn)行充分論證后，由于資源、市場(chǎng)、資金等原因，果斷決定退出該地區(qū)整合。對(duì)“十一五”期間已投資10億元進(jìn)行煤炭資源整合的云南富源地區(qū)，積極做好煤炭探礦權(quán)轉(zhuǎn)采礦權(quán)各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，對(duì)原投入的資金全部按股份比例由母公司借回，現(xiàn)有設(shè)備設(shè)施盡量盤活處置，派遣人員精簡(jiǎn)優(yōu)化，盡可能減少公司資金壓力。同時(shí)，對(duì)原華坪容大、眾一化工、鹽邊紅與黑等上一輪已完成出資但并未實(shí)質(zhì)運(yùn)作的公司，采取土地、設(shè)備租賃、減少注冊(cè)資本、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等方式一企一策盡量減少損失，減少擠占資金。

（六）著力減負(fù)脫困，構(gòu)建和諧礦區(qū)

1.搶機(jī)遇減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)。攀煤公司推進(jìn)“度危求生，改革脫困”戰(zhàn)略的進(jìn)程，正逢國家實(shí)施供給側(cè)改革，著力解決國有企業(yè)歷史遺留問題的關(guān)鍵時(shí)期，為此，公司成立了政策研究委員會(huì)，以前所未有的力度推進(jìn)地企合作，搶抓政策機(jī)遇。2015年，公司與攀枝花市政府及屬地區(qū)縣建立了月度、季度、年度定期對(duì)接機(jī)制，出臺(tái)了專門政策爭(zhēng)取激勵(lì)措施（以爭(zhēng)取資金的0.5%-3%的額度給予相關(guān)單位及人員獎(jiǎng)勵(lì)），廣泛開展產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目、財(cái)稅優(yōu)惠、改革發(fā)展資金、國債支持、煤礦去產(chǎn)能、“三供一業(yè)”分離移交等政策的研究爭(zhēng)取。2015年至今，攀煤公司累計(jì)減免稅費(fèi)8000多萬元共爭(zhēng)取到省共爭(zhēng)取改革發(fā)展資金、可持續(xù)發(fā)展資金、國債資金、失業(yè)穩(wěn)崗補(bǔ)貼、培訓(xùn)補(bǔ)貼及其它各類財(cái)政補(bǔ)助資金4.12億元（含2015年攀枝花市財(cái)政補(bǔ)助1.4億元）。特別是在“三供一業(yè)”分離移交中，公司研究早、動(dòng)手快，成效明顯。2016年3月份全面啟動(dòng)，9月份簽訂移交框架協(xié)議，10月形成移交方案上報(bào)，11月份首批補(bǔ)助資金7.25億元撥付到位，2017年6月施工單位進(jìn)場(chǎng)，預(yù)計(jì)2019年年底全面結(jié)束，成為四川“三供一業(yè)”分離移交最早簽訂協(xié)議、最早上報(bào)方案、最早開工建設(shè)的省屬國企之一。

2.地企聯(lián)動(dòng)營造和諧環(huán)境。和諧穩(wěn)定的礦區(qū)環(huán)境是“度危求生，改革脫困”的前提和基礎(chǔ)，為此，在戰(zhàn)略實(shí)施中，攀煤公司專題研究了礦區(qū)信訪維穩(wěn)形勢(shì)任務(wù)，開展了改革脫困穩(wěn)定社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，制訂了“度危求生，改革脫困”信訪維穩(wěn)預(yù)案。一方面，公司堅(jiān)持以人為本核心理念，在十分困難的局面下，健全完善了員工的工資正常發(fā)放和保障機(jī)制，保證一線員工的收入與企業(yè)效益同步增長(zhǎng)，實(shí)施公司幫扶中心、地方困難群體“三就兩安一低?！睅头鼍戎桨?，最大的程度維護(hù)職工合法權(quán)益。一方面，堅(jiān)持依靠職工群眾，依靠地方政府，對(duì)礦區(qū)工傷殘、采空區(qū)、沉陷區(qū)治理、農(nóng)民輪換工臨時(shí)工轉(zhuǎn)合同工社保等11個(gè)歷史遺留問題進(jìn)行了逐一梳理排查，落實(shí)人、財(cái)、物等要素保障，形成季度、年度解決方案，同時(shí)與屬地政府建立了信訪維穩(wěn)季度工作聯(lián)席會(huì)議制度，通過政府部門、公檢法及社區(qū)、街道力量，地企聯(lián)動(dòng)共同研究解決復(fù)雜問題，營造改革脫困良好環(huán)境。

三、以“度危求生，改革脫困”為目標(biāo)的戰(zhàn)略實(shí)施效果

一是改革有了新突破。通過實(shí)施“度危求生，改革脫困”戰(zhàn)略，極大激發(fā)了礦區(qū)干部職工的創(chuàng)新意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、效率效益意識(shí)，礦區(qū)上下涌動(dòng)著保生存、促改革、求發(fā)展的巨大能量和火熱激情。通過改革，公司在崗員工由2014年的15495人減少到2018年底的10400人，管理人員由2639人下降到1487人。同時(shí)，礦井三級(jí)變兩級(jí)、營銷、安監(jiān)體制改革取得積極成效，集團(tuán)公司與子（分）公司之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系得到優(yōu)化理順，煤炭主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力顯著增強(qiáng)，采煤機(jī)械化率、全員工效、原煤人均產(chǎn)量、精煤產(chǎn)率穩(wěn)中向好。非煤產(chǎn)業(yè)體制機(jī)制得到理順，放權(quán)激活效果明顯，實(shí)現(xiàn)預(yù)定的三年整體扭虧目標(biāo)。

二是管理得到新加強(qiáng)。通過實(shí)施“度危求生，改革脫困”戰(zhàn)略，攀煤公司承受住了市場(chǎng)下行，資金緊張、安全穩(wěn)定、歷史遺留等多重問題交織的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，進(jìn)入2016年下半年以來，隨著煤炭市場(chǎng)恢復(fù)性好轉(zhuǎn)，公司生產(chǎn)經(jīng)營逐步呈現(xiàn)產(chǎn)銷兩旺、穩(wěn)中向好的良好態(tài)勢(shì)，成本費(fèi)用大幅下降。從2014年到2018年底，公司資產(chǎn)由89億元增加到98億元，原煤完全成本由350元/噸下降到312元/噸，精煤加工成本由102元/噸下降到93元/噸，同口徑相比，從2015年開始，公司成本費(fèi)用平均每年減少2億余元，累計(jì)下降6.57億元，2017年、2018年分別實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2.1億元，2.3億元，扭轉(zhuǎn)了自2012年以來連續(xù)五年嚴(yán)重虧損的被動(dòng)局面。

三是轉(zhuǎn)型有了新方向。通過實(shí)施“度危求生，改革脫困”戰(zhàn)略，攀煤公司確立了做精做強(qiáng)煤炭主業(yè)，放權(quán)激活非煤產(chǎn)業(yè)，因地制宜發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型思路，同時(shí)果斷退出鹽邊資源整合，暫停實(shí)施云南煤礦建設(shè)。煤炭主業(yè)安全保障、科技保障能力有所加強(qiáng)，較大程度改變了煤炭主業(yè)長(zhǎng)期存在的重生產(chǎn)、輕經(jīng)營，重產(chǎn)量、輕質(zhì)量思維慣勢(shì)。非煤產(chǎn)業(yè)體制機(jī)制得到理順，2018年基本實(shí)現(xiàn)了整體扭虧，較大程度改變了非煤?jiǎn)挝婚L(zhǎng)期存在的重投入、輕產(chǎn)出，重規(guī)模、輕效益的思維慣勢(shì)。更為重要的是，攀煤公司結(jié)合區(qū)域及礦區(qū)特點(diǎn)，按新機(jī)制、新思路，建設(shè)形成光伏、農(nóng)林、物流、建筑施工等新的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目且取得較好效果，為企業(yè)下步持續(xù)發(fā)展、轉(zhuǎn)型發(fā)展做出了有益探索。

四是穩(wěn)定有了新保障。通過實(shí)施“度危求生，改革脫困”戰(zhàn)略，在十分困難的局面下，力所能及維護(hù)了員工利益，維護(hù)了礦區(qū)和諧穩(wěn)定大局，解決了企業(yè)若干歷史遺留問題，在企業(yè)工資總額大幅下降的前提下，一線員工收入保持穩(wěn)定并略有增長(zhǎng)，其中井下一線在崗員工收入由2012年3.86萬元增加到2018年的6.4萬元。同時(shí)，“三供一業(yè)”分離移交走在全省前列，一部分等長(zhǎng)期困擾企業(yè)的重大歷史遺留問題正得到逐步解決，“度危求生，改革脫困”得到了員工家屬的理解支持，基本實(shí)現(xiàn)了“企業(yè)保生存、員工保飯碗、礦區(qū)保穩(wěn)定”的改革脫困的既定目標(biāo)。