羅雪齡

摘要：推行全面預算管理是商業(yè)銀行進行公司治理及戰(zhàn)略管理的內(nèi)在需求，對于提升商業(yè)銀行的市場競爭力和整體經(jīng)營水平都有著重要意義。本文在分析商業(yè)銀行全面預算管理現(xiàn)狀的基礎上，結(jié)合當前商業(yè)銀行的經(jīng)營模式和管理實踐，探索能夠推動商業(yè)銀行長遠發(fā)展的全面預算管理體系，并提出了有針對性的優(yōu)化舉措。

關鍵詞：商業(yè)銀行;預算管理;財務管理;戰(zhàn)略管理

引言

作為協(xié)助商業(yè)銀行戰(zhàn)略發(fā)展目標落地的重要工具，全面預算管理是以提升經(jīng)營績效為重點、與管理目標高度契合、具有業(yè)財融合特點的管理模式。全面預算管理是基于戰(zhàn)略目標進行的可量化和流程化的管理，覆蓋了資產(chǎn)負債管理及業(yè)務經(jīng)營發(fā)展的各個環(huán)節(jié)。全面預算管理能進一步加強商業(yè)銀行各機構(gòu)的溝通和協(xié)調(diào)，防范企業(yè)內(nèi)部風險，提升企業(yè)整體盈利能力。只有充分了解全面預算管理的重要性，才能引領全行進行業(yè)務轉(zhuǎn)型升級，提升財務精細化管理水平，保障企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營發(fā)展。

一、全面預算管理的現(xiàn)狀

全面預算管理是商業(yè)銀行進行戰(zhàn)略傳導和資源配置的重要管理會計工具，在商業(yè)銀行內(nèi)部的經(jīng)營管理中扮演著重要的角色。商業(yè)銀行全面預算管理的體系建設日益完善，但依然普遍存在一些問題。一是缺乏全面預算理念，未能從銀行整體價值鏈的角度看待預算管理的內(nèi)涵，容易側(cè)重短期利益而非長遠發(fā)展。全面預算管理的職責主要集中在財務部門，基層人員則缺乏全面預算的基本理念。二是預算編制方式單一，未能根據(jù)不同預算項目采取不同的預算方法進行編制。由于個別項目的成本動因缺乏明確標準，不利于預算精細化管理及成本控制。三是預算監(jiān)管分析不足，過于重視事前的預算編制，疏忽了事中的預算監(jiān)控和事后的預算分析。在預算預警和預算分析方面缺少信息技術的支持，對于大數(shù)據(jù)的應用不足。四是考核激勵有待完善，未能實現(xiàn)績效考核和預算管理的無縫對接。針對管理者的績效考核依然以經(jīng)營業(yè)績?yōu)橹?，缺少對于全面預算過程管理的相關考核指標。

二、全面預算管理的體系構(gòu)建

商業(yè)銀行構(gòu)建全面預算管理體系主要涉及六個方面：基本原則、組織架構(gòu)、目標管理、過程管理、反饋分析及考核評價（見圖1）。

（一）全面預算的基本原則

全面預算管理主要包含了四項基本原則：導向性原則、全方位原則、精細化原則、激勵性原則。全面預算管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展及市場定位所制定的工具，與資源配置和績效考核相結(jié)合，具備戰(zhàn)略導向性原則。全面預算管理整合了資本預算、業(yè)務預算、財務預算與投資預算，涉及事前、事中、事后全過程，涵蓋了編制、執(zhí)行、分析各環(huán)節(jié)，是針對各機構(gòu)、各條線、各產(chǎn)品進行的全方位管理。全面預算管理對于各條線的業(yè)績計量及成本分攤提出了更高的要求，推動分機構(gòu)、分條線、分產(chǎn)品的多維度盈利指標測算，從而強化了財務精細化管理。此外，全面預算管理明確了營銷機構(gòu)及中后臺管理部門的職能，合理劃分了利益和責任，形成有效的激勵約束機制。

（二）全面預算的組織架構(gòu)

采用矩陣式管理模式，商業(yè)銀行應構(gòu)建“條塊結(jié)合、上下結(jié)合”的預算管理組織結(jié)構(gòu)。各級機構(gòu)應形成“黨委——預算管理委員會——預算管理歸口部門——預算管理責任中心”四級預算管理機制，形成職能明確、分工清晰的預算管理體系。預算管理委員會負責統(tǒng)籌全行預算管理工作，預算管理歸口部門負責對同類項目進行歸口管理，預算管理責任中心則是能夠開展經(jīng)營活動、承擔管理責任、獲得經(jīng)濟利益的單位。

（三）全面預算的目標管理

全面預算的目標設計應遵循三項基本原則：基于經(jīng)營計劃制定、預算目標清晰合理、評價標準易于執(zhí)行。商業(yè)銀行的目標管理包含了明確預算目標的主體、梳理目標制定的依據(jù)、甄選目標設計的方法等環(huán)節(jié)。商業(yè)銀行應基于內(nèi)外部環(huán)境及自身發(fā)展路徑搭建預算目標的指標庫，同時確保經(jīng)營目標和管理目標相輔相成。

（四）全面預算的過程管理

1.預算編制

商業(yè)銀行的預算編制應綜合考慮宏觀經(jīng)濟政策、企業(yè)戰(zhàn)略布局、分行經(jīng)營水平及市場份額等客觀因素，編制項目主要涉及資本預算、業(yè)務預算、財務預算、投資預算。商業(yè)銀行通過資本預算對資本籌集業(yè)務及資本風險進行管控，主要涉及了經(jīng)濟資本預算、風險資產(chǎn)占用預算及資本充足率等指標。商業(yè)銀行以資產(chǎn)業(yè)務、負債業(yè)務和中間業(yè)務為主要業(yè)務，業(yè)務預算包含了各類業(yè)務、各項產(chǎn)品及主要客戶群體的指標預算。作為盈利提升及經(jīng)營發(fā)展的重點，財務預算包含了利息收支、中間業(yè)務收支、經(jīng)濟增加值等盈利性指標。此外，商業(yè)銀行可以通過資本投資獲取更多利益。投資預算則主要包含了權(quán)益性投資及固定資產(chǎn)投資等。

2.預算執(zhí)行

為了確保預算管理的高效運作，歸口管理部門需加強溝通配合，各項預算指標需層層落實，執(zhí)行到位且職責到人。在預算執(zhí)行階段，應根據(jù)市場環(huán)境變化及業(yè)務模式更新做出相應調(diào)整，符合客觀環(huán)境及業(yè)務發(fā)展的要求。由于業(yè)務部門與一線營銷人員溝通較為密切，一般由業(yè)務管理部門提出預算調(diào)整需求，再由預算管理委員會或計劃財務部判斷是否投放該項資源。業(yè)務部門需說明追加資源投入的客觀情況，并提供預算前的投入產(chǎn)出分析。預算項目的月度結(jié)余可以結(jié)轉(zhuǎn)到下一期間使用，但不得結(jié)轉(zhuǎn)至下一年度，也不得以績效獎金方式進行發(fā)放。

3.預算控制

預算管理部門需要對各個環(huán)節(jié)進行全流程的監(jiān)控，預算控制的重點則體現(xiàn)在以下四個方面。一是確保預算使用和審批相分離，每項營銷費用需經(jīng)過至少兩個部門或人員審核，通過明確不相容職責形成內(nèi)部牽制。一般情況下，費用報銷需由經(jīng)辦人發(fā)起申請，經(jīng)所在機構(gòu)負責人審批，報財務負責人審核，再視情況是否需經(jīng)行領導審批。二是把握各項業(yè)務的審批要點，重點核實票據(jù)是否真實有效、金額是否準確、是否符合內(nèi)部制度文件要求。三是落實費用報銷責任機制，經(jīng)辦人需對問題票據(jù)及不合規(guī)業(yè)務承擔直接責任，所在機構(gòu)負責人需對不合規(guī)票據(jù)及業(yè)務承擔管理責任。四是兼顧預算管理的效率，針對已經(jīng)過事前審批的常規(guī)類分期費用可簡化報銷審批流程，達到平衡成本效益的目的。

（五）全面預算的反饋分析

首先，計劃財務部應及時統(tǒng)計各預算責任中心的預算數(shù)及實際列支數(shù)，完善預算分析報表的預警機制及跟蹤體系，并于季度經(jīng)營分析會議上向分行領導層匯報上季預算執(zhí)行結(jié)果。其次，預算管理人員需針對實際數(shù)與預算數(shù)的偏差展開分析，形成對分行經(jīng)營情況、資源投入及管控能力的全面報告。對于預算管理過程中存在重大問題的環(huán)節(jié)，需進行深入剖析，界定責任歸屬。再次，需定期出具明確的預算改進方案，包括改進時間、改進事項、改進措施和預期效果等內(nèi)容。最后，需針對改進方案涉及的項目進行跟蹤檢查，實現(xiàn)分階段、持續(xù)性的改進，從而減少實際與預算之間的偏差。

（六）全面預算的考核評價

商業(yè)銀行應將全面預算的過程管理及結(jié)果納入全行績效考核體系，由預算管理責任中心組織實施對于歸口業(yè)務的考核自評，由計劃財務部組織實施對責任中心預算管理的再評價。針對違反財務制度和規(guī)定的責任中心及責任人，應視具體情況實施通報批評或行政處罰。此外，全面預算的評價結(jié)果應及時公布，督促各責任人員進行整改，再根據(jù)本期預算評價結(jié)果優(yōu)化下一期預算編制及過程管理的實施方案。

三、全面預算管理的優(yōu)化舉措

（一）重塑全面預算理念

總分行需引導下級機構(gòu)領會整體戰(zhàn)略部署及預算目標，結(jié)合市場環(huán)境及經(jīng)營機構(gòu)自身情況進行預算管理。全面預算管理作為一個系統(tǒng)工程，需要與資源配置、績效考核、盈利分析相結(jié)合，涉及經(jīng)營機構(gòu)日常管理的每一個環(huán)節(jié)。由于全面預算管理倡導了“全員參與”的理念，除了提高管理層進行預算管理的專業(yè)能力外，還需通過會議及培訓向基層人員傳遞全面預算的基本理念。

（二）完善預算編制方法

一方面，應根據(jù)預算項目類型的不同分別采取零基預算、增量預算、滾動預算及彈性預算相結(jié)合的方式。對于利息收支、中間業(yè)務收入、資產(chǎn)減值損失等項目，建議以季度為周期編制滾動預算;對于網(wǎng)點建設修理費、電子設備運轉(zhuǎn)費、廣告費類支出建議采用零基預算進行編制;對于工資薪金類支出，建議采用增量預算法進行編制;對于業(yè)務宣傳費、業(yè)務招待費類營銷費用，建議結(jié)合彈性預算進行編制。另一方面，業(yè)務預算編制環(huán)節(jié)需應用作業(yè)成本法，明確成本動因及分攤標準，綜合考慮致使預算項目變動的因素。只有將成本動因分析與預算編制相結(jié)合，才能確保預算編制的合理性及客觀性。

（三）實施動態(tài)跟蹤監(jiān)控

在全面預算的執(zhí)行過程中，商業(yè)銀行應針對各環(huán)節(jié)進行動態(tài)跟蹤，尤其是加強對于預算管理關鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)控。一方面，需要計劃財務部與業(yè)務管理部加強溝通，多維度地總結(jié)分析造成預算波動的因素，及時出具調(diào)整方案。另一方面，銀行要積極引進信息科技，運用大數(shù)據(jù)進行過程監(jiān)控和預警，提高預算后評價分析的效率及質(zhì)量。

（四）強化考評激勵導向

制定全面預算的考評激勵政策是預算指標得以落地的有效保障，也是激發(fā)全體員工參與到預算管理過程中的有效手段。商業(yè)銀行應建立以價值管理為核心的績效考評機制，分機構(gòu)進行多維度的績效考評，考評結(jié)果直接與財務資源、薪酬資源、信貸資源掛鉤?；谄胶庥嫹挚?gòu)建的戰(zhàn)略考核體系兼顧了企業(yè)的經(jīng)濟價值創(chuàng)造及全面風險控制，可以加強預算管理的效果，協(xié)助實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的落地。

結(jié)語

全面預算管理是與企業(yè)戰(zhàn)略導向一致的戰(zhàn)略保障機制，也是公司治理和內(nèi)部控制的重要組成部分，對于商業(yè)銀行提升綜合效益及核心競爭力都具有重要意義。商業(yè)銀行應構(gòu)建符合自身經(jīng)營狀況及特點的全面預算管理體系，關注全面預算的目標管理及過程管理，落實全面預算的反饋分析工作及考核評價機制。為了保障全面預算的執(zhí)行效果，應重塑全行人員的預算管理理念，完善全面預算的編制方法，積極實行動態(tài)的跟蹤監(jiān)控，同時結(jié)合績效考評制度促進經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。只有將全面預算管理融入日常經(jīng)營的行為規(guī)范及標準體系中，商業(yè)銀行才能在穩(wěn)健經(jīng)營的基礎上謀求差異化競爭優(yōu)勢。

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