劉雄軍 康豐

[摘?要]從植物界頂端優(yōu)勢的“掐尖”獲得啟示，揭示企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營向多元化轉(zhuǎn)化的實質(zhì)。企業(yè)在分析外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，構(gòu)建頂端優(yōu)勢的支撐體系。在核心業(yè)務(wù)吸附資本效應(yīng)的基礎(chǔ)上，反哺新業(yè)務(wù)，形成以技術(shù)為核心的頂端優(yōu)勢，為企業(yè)的發(fā)展帶來了客戶資產(chǎn)、網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)，盤活了沉淀下來的技術(shù)資產(chǎn)、管理資產(chǎn)，逐漸積累起了雄厚的品牌資產(chǎn)、文化資產(chǎn)。結(jié)合海爾白色家電的發(fā)展過程，其頂端優(yōu)勢演化路徑可得到一個基本的解釋。

[關(guān)鍵詞]植物界頂端優(yōu)勢;反哺效應(yīng);海爾

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.12.009

海爾集團是世界大型家用電器第一品牌、中國最具價值品牌，世界品牌500強企業(yè)前50名。海爾在世界白色家電品牌中排名第一，全球市場占有率7.8%，第三次蟬聯(lián)全球第一。海爾同時擁有“全球大型家電第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣機第一品牌、全球酒柜第一品牌與第一制造商、全球冷柜第一品牌與第一制造商”共8項殊榮，形成了頂端優(yōu)勢。頂端優(yōu)勢對企業(yè)的多元化產(chǎn)生巨大的推動作用，這在海爾表現(xiàn)得尤為顯著。海爾在頂端優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，復(fù)制頂端優(yōu)勢的路徑，大力發(fā)展白色家電、黑色家電、米色家電的產(chǎn)業(yè)群，取得了空前的成就。頂端優(yōu)勢演化路徑的研究為形成具有企業(yè)特色的多元化發(fā)展之路提供了很好的思路。

1?頂端優(yōu)勢的延伸

在植物界普遍存在著頂端優(yōu)勢?！吨袊鵁煵莅倏浦R》將頂端解釋為頂芽生長較快，腋芽生長較慢的現(xiàn)象。《中國農(nóng)業(yè)百科全書·生物學(xué)卷》將頂端優(yōu)勢定義為植物枝條的頂芽阻止側(cè)芽萌發(fā)、抑制側(cè)枝生長以及影響側(cè)枝生長角度的現(xiàn)象。結(jié)合生物學(xué)相關(guān)實踐，頂端優(yōu)勢為頂芽產(chǎn)生的生長素由于極性運輸引起頂芽生長快，抑制側(cè)芽生長。植物學(xué)的頂端優(yōu)勢理念也可以運用到管理學(xué)領(lǐng)域。在企業(yè)中也存在相類似的“頂端優(yōu)勢”。企業(yè)的資源、資本集中在少數(shù)的部門、業(yè)務(wù)、核心力、領(lǐng)導(dǎo)等方面，抑制了其下端的發(fā)展。頂端優(yōu)勢不僅是企業(yè)獲利的來源，而且是企業(yè)生存的核心競爭力。頂端優(yōu)勢造就企業(yè)屹立于行業(yè)之林。

植物界在掌握頂端優(yōu)勢作用機理的基礎(chǔ)上，為了達到增產(chǎn)和改善植物外型的目的，采用“掐尖”的方法，通過維持和消除植物的頂端優(yōu)勢，穩(wěn)定頂芽的發(fā)展，促進側(cè)芽的發(fā)展。企業(yè)為了生存和持續(xù)成長，在專業(yè)化經(jīng)營中形成頂端優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，采用“掐尖”的方法——實施多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，消除和降低頂端優(yōu)勢，實現(xiàn)多要素的協(xié)同發(fā)展（見圖1）。無論是植物界“掐尖”還是企業(yè)的多元化發(fā)展，其實質(zhì)是抑制頂端優(yōu)勢的發(fā)展，轉(zhuǎn)移頂端優(yōu)勢的發(fā)展路徑。

2?頂端優(yōu)勢的支撐體系

2.1?頂端優(yōu)勢的環(huán)境分析

頂端優(yōu)勢的形成與企業(yè)環(huán)境密切相關(guān)。對企業(yè)外部環(huán)境的分析確定了企業(yè)未來的發(fā)展方向;對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析明確了企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅，為企業(yè)頂端優(yōu)勢的形成提供了行動指南。海爾頂端優(yōu)勢的形成是在正確分析外部環(huán)境的基礎(chǔ)上進行的。海爾在冰箱創(chuàng)業(yè)初期了解了電冰箱的市場情況，明確自身的優(yōu)勢和機會——國家大力改革工業(yè)經(jīng)濟、市場需求且擁有成熟的德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)，強調(diào)了劣勢和威脅——質(zhì)量較弱、技術(shù)含量低且電冰箱產(chǎn)品技術(shù)參差不齊。海爾在看市場、看政策和看用戶的基礎(chǔ)上，用三只法眼捕捉機會和威脅。用三只法眼化解海爾困境。第一只法眼，盯住用戶和顧客，關(guān)注用戶的需求，遵循用戶的利益至高無上這一原則，提高顧客對企業(yè)品牌的忠誠度;第二只法眼，盯住產(chǎn)業(yè)政策和機遇使得企業(yè)在各種環(huán)境中得以生存;第三只法眼，盯住員工。只有員工對自己的企業(yè)感到滿意，才能提高員工的向心力，才能最大程度地發(fā)揮員工的潛能。

2.2?頂端優(yōu)勢的支撐體系

頂端優(yōu)勢的形成是在企業(yè)內(nèi)部的平臺上進行的，有一個具體的支撐體系。頂端優(yōu)勢的支撐體系是由戰(zhàn)略、制度、組織、風(fēng)格、員工、技能、共同價值觀七大要素組成，且七大要素相互協(xié)調(diào)配合。海爾冰箱創(chuàng)業(yè)初期處于虧損狀態(tài)，張瑞敏上臺后大刀闊斧地進行改革，建立了以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以共同價值觀為核心，以組織、制度為基礎(chǔ)，以風(fēng)格、技能、員工為前提的支撐體系，確保七個要素相互協(xié)調(diào)朝著高質(zhì)量、高服務(wù)的品牌化之路發(fā)展，促進海爾冰箱頂端優(yōu)勢的形成。海爾集團創(chuàng)業(yè)期的冰箱業(yè)務(wù)在分析市場環(huán)境的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)缺少質(zhì)量保障的產(chǎn)品，把以高質(zhì)量為核心的名牌戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略。為了實現(xiàn)名牌戰(zhàn)略的目標(biāo)，基于海爾的單一產(chǎn)品且企業(yè)規(guī)模及員工素質(zhì)相對較弱的情況，海爾建立單一產(chǎn)品的直線式組織架構(gòu)，采用一種類似金字塔形的結(jié)構(gòu)，可以確保每一產(chǎn)品質(zhì)量到位。海爾制度的完善緊緊圍繞著名品牌戰(zhàn)略，制定以職工管理為主的管理制度（十三條）實現(xiàn)管理的無序到有序。鐵錘砸冰箱提升了企業(yè)全體員工的質(zhì)量意識，產(chǎn)品質(zhì)量成為企業(yè)的核心價值觀。海爾的發(fā)展離不開人才，建立賽馬場培訓(xùn)人才。而相應(yīng)的技能也是影響產(chǎn)品質(zhì)量和效率的關(guān)鍵因素。海爾通過“干什么學(xué)什么，缺什么補什么，急用先學(xué)，立竿見影”的培訓(xùn)培養(yǎng)員工的技能。海爾支撐體系為海爾冰箱的發(fā)展提供平臺，隨著海爾冰箱業(yè)務(wù)的擴大化不斷發(fā)展變化，與業(yè)務(wù)的發(fā)展水平呈現(xiàn)一致。

3?海爾頂端優(yōu)勢形成機理

頂端優(yōu)勢的形成機理是企業(yè)主營業(yè)務(wù)發(fā)展壯大的過程，通過吸附資本使主營業(yè)務(wù)成為企業(yè)利潤的來源，借鑒反哺保持和擴大與主營相關(guān)的業(yè)務(wù)范圍，形成抗風(fēng)險能力，以擴大市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟最大化。

3.1?吸附資本效應(yīng)

企業(yè)頂端優(yōu)勢的形成過程是一個不斷吸附資本的過程。企業(yè)主營業(yè)務(wù)在原有資本的基礎(chǔ)上創(chuàng)造資本，在資本分配過程中，吸附資本，擴大主營業(yè)務(wù)的規(guī)模，形成核心競爭力。

在企業(yè)資本分配的過程中，假設(shè)資本總量為M，業(yè)務(wù)A占有的資本為N1，業(yè)務(wù)B占有的資本為N2。要把剩余資本N3分配給A、B業(yè)務(wù)。在市場穩(wěn)定的情況下，A的年收益率為a，B的年收益率為b，且a大于b。在資本配置的過程中，A、B業(yè)務(wù)進行了一次博弈。業(yè)務(wù)A的戰(zhàn)略決策空間包括“增加投入資本”和“不增加投入資本”，業(yè)務(wù)B的戰(zhàn)略決策空間也為“增加投入資本”和“不增加投入資本”。當(dāng)業(yè)務(wù)A、業(yè)務(wù)B同時增加資本時，資本N3一分為二，業(yè)務(wù)A，B收益分別為a×N3/2，b×N3/2;當(dāng)業(yè)務(wù)A增加資本，業(yè)務(wù)B不增加資本時，它們的收益分別為a×N3，0;當(dāng)業(yè)務(wù)B增加資本，業(yè)務(wù)A不增加資本時，它們的收益分別為0，b×N3。但業(yè)務(wù)A、B同時不增加資本時，收益分別為0，0（如表1所示）。

在企業(yè)外部環(huán)境穩(wěn)定的條件下，企業(yè)抑或?qū)I(yè)務(wù)A、B同時增加成本抑或?qū)蝹€業(yè)務(wù)增加增本。企業(yè)是以盈利為目的，企業(yè)會選擇在業(yè)務(wù)A中增加資本。當(dāng)企業(yè)只增加業(yè)務(wù)A的資本時，總收益為a×N3﹥a×N3/2+b×N3/2﹥b×N3。企業(yè)基于利潤最大化的原則，選擇投資業(yè)務(wù)A。根據(jù)馬克思經(jīng)濟論，資本是能帶來價值的。業(yè)務(wù)A、B在原有資本的基礎(chǔ)上創(chuàng)造資本，積累資本，實現(xiàn)自身的良性發(fā)展。由于業(yè)務(wù)A占有的資本量為N1+N3，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于N2，且年收益a又大于b。在下一輪的資本分配過程中，企業(yè)又把增加的資本投資給業(yè)務(wù)A。在一次次的資本分配過程中，業(yè)務(wù)A不斷地吸附資本。業(yè)務(wù)A自身變?yōu)槠髽I(yè)的核心業(yè)務(wù)，優(yōu)先占有資源，同時抑制業(yè)務(wù)B的發(fā)展，形成頂端優(yōu)勢。

3.2?反哺效應(yīng)

核心業(yè)務(wù)反哺主營業(yè)務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)是一種資源結(jié)構(gòu)的調(diào)整。反哺效應(yīng)是為了預(yù)防市場環(huán)境急劇變化，核心業(yè)務(wù)市場份額迅速下降，核心競爭力喪失領(lǐng)導(dǎo)地位， 所引起的企業(yè)發(fā)展后勁不足的一系列問題，事先培育在未來的時間有可能成為核心業(yè)務(wù)的“種子”業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)在擁有頂端資源的基礎(chǔ)上形成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，是低市場成長率、高市場份額的業(yè)務(wù)，也是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，更是企業(yè)現(xiàn)金的來源。一方面，現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)反哺明星業(yè)務(wù)，旨在使明星業(yè)務(wù)在不久的將來成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。明星業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出占有高市場增長率，高市場份額的特征。但要維持這種高市場占有率，需要加大投資來支撐其發(fā)展?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)對其提供現(xiàn)金支持;另一方面，現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)培育高市場增長率，低市場份額的問題業(yè)務(wù)，使之轉(zhuǎn)化為明星業(yè)務(wù)。雖然目前問題業(yè)務(wù)的利潤率較低、負(fù)債比率高，但是市場前景好。而現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)投資問題的核心在于挑選經(jīng)過改進可能會成為明星的業(yè)務(wù)（見圖2）。

3.3?抗風(fēng)險效應(yīng)

根據(jù)資源基礎(chǔ)論，企業(yè)是各種資源的集合。核心業(yè)務(wù)吸附大量的資本，資本轉(zhuǎn)化為異質(zhì)性的資源，一方面增加了資源的專用性，可提高產(chǎn)出效率及資源價值;另一方面這些資源可轉(zhuǎn)化成獨特的能力;因資源在企業(yè)間是不可流動且難以復(fù)制的。這些獨特的資源和能力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的來源，構(gòu)成了企業(yè)的抗風(fēng)險能力。企業(yè)在長期的發(fā)展過程中，核心業(yè)務(wù)在擁有大量的資源基礎(chǔ)上形成的頂端優(yōu)勢反哺新業(yè)務(wù)，為企業(yè)的未來培育發(fā)展機會?？癸L(fēng)險效應(yīng)的形成擴大市場占有率和形成了主營業(yè)務(wù)的規(guī)模經(jīng)濟?？癸L(fēng)險效應(yīng)是高級的競爭模式，使企業(yè)屹立于行業(yè)之林。

海爾電冰箱經(jīng)過17年的發(fā)展，在吸附資源的基礎(chǔ)上，階段性的帶動與主營業(yè)務(wù)相關(guān)的白色家電的發(fā)展，實現(xiàn)白色家電全國銷量第一。

4?海爾頂端優(yōu)勢形成的資產(chǎn)

頂端優(yōu)勢的形成強化了主營業(yè)務(wù)的技術(shù)資產(chǎn)，為企業(yè)的發(fā)展帶來了客戶資產(chǎn)、網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)，積累了雄厚的品牌資產(chǎn)、文化資產(chǎn)，最終盤活了沉淀的管理資產(chǎn)。

主營業(yè)務(wù)的發(fā)展需要渠道網(wǎng)絡(luò)的支持，也離不開客戶的需求，而網(wǎng)絡(luò)資本和客戶資本的形成同時促進了頂端優(yōu)勢的形成。當(dāng)企業(yè)文化和共同的價值觀成為社會普遍認(rèn)可的理念時，企業(yè)頂端優(yōu)勢的文化資本形成。文化資本是企業(yè)頂端優(yōu)勢持續(xù)的發(fā)展動力。品牌資本是以質(zhì)量為硬件，以服務(wù)為軟件的企業(yè)對客戶的契約，是企業(yè)頂端優(yōu)勢形成的一個標(biāo)志。以技術(shù)為核心能力的主營業(yè)務(wù)在投入市場的過程中，借助網(wǎng)絡(luò)資本傳遞到客戶資本，形成和傳播文化資本和品牌資本，而對于技術(shù)資本、文化資本、網(wǎng)絡(luò)資本、品牌資本管理訣竅的熟練掌握，形成企業(yè)的管理資本（見圖3）。

圖3?頂端優(yōu)勢形成的資產(chǎn)

海爾白色家電頂端優(yōu)勢的形成是從獲得利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)開始的，在其推向市場的過程中，形成自己的營銷體系和客戶群。隨著海爾冰箱反哺技術(shù)與業(yè)務(wù)相關(guān)的白色家電系列產(chǎn)品，營銷體系和客戶群相應(yīng)地推動了白色家電的發(fā)展。海爾白色家電的發(fā)展過程堅持以高質(zhì)量為核心的品牌化發(fā)展理念，以海爾的品牌占領(lǐng)了市場，傳播海爾的企業(yè)文化。海爾白色家電在17年的發(fā)展過程中不斷地摸索和掌握技術(shù)資產(chǎn)、網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)、客戶資產(chǎn)、品牌資產(chǎn)、文化資產(chǎn)中的管理訣竅，形成了海爾獨特的管理資產(chǎn)。

5?結(jié)論

頂端優(yōu)勢是一個新興的管理理念，對企業(yè)頂端優(yōu)勢的演化路徑的分析，依據(jù)路徑依賴的原理，為從專業(yè)化經(jīng)營向多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)變的企業(yè)提供發(fā)展思路。將企業(yè)頂端優(yōu)勢的演化路徑復(fù)制到企業(yè)多元化上是基于四步驟的——分析外部環(huán)境;針對多元化具體的業(yè)務(wù)，改變頂端優(yōu)勢的支撐體系;多元化發(fā)展經(jīng)過吸附資本、反哺、形成抗風(fēng)險的形成機理;多元化業(yè)務(wù)共享頂端優(yōu)勢形成的資本，特別是管理資產(chǎn)、文化資產(chǎn)、品牌資產(chǎn)、技術(shù)資產(chǎn)。頂端優(yōu)勢的路徑演化僅為多元化發(fā)展路徑提供一種思路，而它是如何具體的復(fù)制到多元化經(jīng)營中還有待進一步的研究。

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[作者簡介]劉雄軍（1987—），男，漢族，湖北洪湖人，本科，中國船舶重工集團公司第七一九研究所助理工程師，研究方向：企業(yè)經(jīng)營管理。