陸彥霖

摘 要：現(xiàn)代知識經(jīng)濟(jì)以知識、信息為基礎(chǔ)，將知識型員工的作用完全開發(fā)出來，就要建立更完善的薪酬激勵機(jī)制。知識型員工與普通員工的區(qū)別在于他們不僅僅是追求實(shí)在的利益，更關(guān)注自身價值的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)只有制定科學(xué)合理的薪酬激勵機(jī)制，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部公平，才能讓知識型員工在工作中獲得認(rèn)同感，提高他們的工作積極性。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);薪酬激勵;研究對策

1 研究背景

大多數(shù)國有企業(yè)實(shí)行傳統(tǒng)的薪酬激勵機(jī)制，在知識型員工的開發(fā)管理上，戰(zhàn)略性不夠。在企業(yè)的績效評價中，對不同知識型員工的不同需求把握不準(zhǔn)，針對性不強(qiáng)。國有企業(yè)流行的“平均主義”，不斷降低企業(yè)的競爭力和現(xiàn)代化管理水平，對企業(yè)發(fā)展造成不利影響。

2 知識型員工的特點(diǎn)

2.1 自主性較高

知識型員工大多是企業(yè)的骨干，他們具備專業(yè)的知識和技能，所干的工作能夠緊跟企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。也正因如此，知識型員工也都具有自己的個性，難以管理，不受管轄，日常工作中他們大多以自我為中心，喜歡變通不定的上班環(huán)境和具有創(chuàng)造性的工作項目。

2.2 較高的個人素質(zhì)

知識型員工很多都是擁有高學(xué)歷，所以他們的文化素養(yǎng)也會較高。教育水平普遍較高，所以他們的個人素質(zhì)和知識技能都比一般員工要強(qiáng)。

2.3 觀念獨(dú)立

知識型員工與大多普通員工不同，他們對于自己有強(qiáng)烈的個人目標(biāo)，并且這些目標(biāo)不單單只是表現(xiàn)在于薪酬上，更關(guān)注自我價值是否可以實(shí)現(xiàn)，并且在意社會環(huán)境對于自己的評價。所以他們的愿望不僅是完成普通工作，還對挑戰(zhàn)性任務(wù)感興趣。這樣的個人競爭心理，讓他們對自己個人的發(fā)展更為重視，而不是將目標(biāo)停留在表層的薪酬。

3 國有企業(yè)知識型員工薪酬激勵現(xiàn)狀調(diào)查與分析

3.1 國有企業(yè)現(xiàn)狀

大多數(shù)國有企業(yè)管理水平相對滯后，員工的整體素質(zhì)有待提高。管理者還沒有對人力資源管理有一個更全面和深層次的認(rèn)識和了解，忽視企業(yè)文化的構(gòu)建，讓員工缺乏凝聚力和歸屬感。大多數(shù)國有企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，過于強(qiáng)調(diào)官僚式管理制度，忽視了建立切實(shí)有效的企業(yè)激勵機(jī)制。“吃大鍋飯”、以崗定薪的模式已不能應(yīng)對不斷變化的市場競爭。

4 國有企業(yè)知識型員工薪酬激勵機(jī)制的問題和原因分析

4.1 問題分析

4.1.1 長期激勵不足

缺乏有效的長期激勵機(jī)制，大多數(shù)國有企業(yè)對長期激勵的政策措施和市場實(shí)踐學(xué)習(xí)研究不夠、理解認(rèn)識不充分、應(yīng)用能力不強(qiáng)。導(dǎo)致人才流失率攀升。

4.1.2 管理者對知識型員工的需求把握不準(zhǔn)，針對性不強(qiáng)

知識型員工更注重自我價值的實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)主人翁意識。而大多數(shù)國有企業(yè)沒有針對企業(yè)內(nèi)不同類型的知識型員工的不同特征進(jìn)行有針對性的調(diào)查與需求分析，基本上都是借鑒國外學(xué)者的研究成果。不同工作崗位的知識型員工，工作年限或受教育程度也不同，他們的需求必然是不同的。

4.1.3 薪酬結(jié)構(gòu)不合理

企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)就是把各種薪酬要素，以一定比例組合而成的薪酬體系。往往國有企業(yè)知識型員工的基本薪酬占薪酬總額的70%左右，而真正能起激勵作用的績效薪酬部分所占的比例僅為30%，所以從比例上來看，國有企業(yè)薪酬激勵的作用微乎其微，所帶來的后果就是不能最大限度的發(fā)揮人力資源的主觀能動性。

4.2 原因分析

4.2.1 激勵不足的原因

雖然國有企業(yè)管理者不斷認(rèn)識到人力資源在企業(yè)發(fā)展中的重要性，以高薪來吸引人才，但是薪酬的管理體系中多重于知識型員工的短期激勵，忽視員工的長期激勵。目前國有企業(yè)在知識型員工的考核體系方面還沒有建立起科學(xué)合理的績效考評體系，使得對知識型員工的長期激勵太弱，成果不顯著，導(dǎo)致人才的流失。

4.2.2 管理者的原因

大多數(shù)國有企業(yè)管理者往往會根據(jù)自己的理解和估計，或者企業(yè)所處的發(fā)展階段、資源狀況等做出激勵措施，沒有站在員工的角度，進(jìn)行具體的需求分析，所以有時候并沒有起到激勵作用，知識型員工的能力得不到全面發(fā)揮。

5 國有企業(yè)知識型員工薪酬激勵機(jī)制改進(jìn)的對策

5.1 長期激勵與短期激勵相結(jié)合

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，當(dāng)知識型員工的短期激勵得到一定程度的滿足后，他們便會更加關(guān)注企業(yè)長期的激勵機(jī)制。在國有企業(yè)的管理過程中，對部分知識型員工可以實(shí)行短期激勵，在基本薪酬不變的基礎(chǔ)上，加大獎金力度，也可以進(jìn)行補(bǔ)貼，如話費(fèi)補(bǔ)貼、交通費(fèi)補(bǔ)貼等。中長期激勵指的是將員工的長期利益與企業(yè)捆綁在一起，主要有三條路徑：國有控股上市公司股權(quán)激勵、國有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵、國有控股混合所有制企業(yè)員工持股。

5.2 設(shè)計有針對性的薪酬激勵制度

國有企業(yè)管理者要深入了解不同的知識型員工的真正需要，企業(yè)的人力資源部在制定薪酬激勵制度時，要根據(jù)知識型員工不同的需求和崗位來制定。

5.3 設(shè)計科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)

不同崗位知識型員工的薪酬結(jié)構(gòu)一般應(yīng)該有所不同，所以國有企業(yè)管理者要正確評價各個崗位。將知識型員工的薪酬與企業(yè)績效緊密聯(lián)系起來，使不同等級職位之間的薪酬具備差別性。以強(qiáng)調(diào)個人績效代替以崗定薪，做到靈活多樣，促進(jìn)內(nèi)部公平，即要隨著知識型員工工作崗位的不同而發(fā)生變化，不斷調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，以更好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。