王文琭

一、踏著時(shí)代節(jié)拍的海爾

“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，海爾集團(tuán)張瑞敏的這句話，很好地解釋了一些大企業(yè)的興衰更迭以及海爾這36年來的戰(zhàn)略變革操作。

1984年是中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)元年。在這一年，很多優(yōu)秀的企業(yè)破土而出，比如海爾、華為、聯(lián)想、萬科等知名企業(yè)。海爾也從這一年開始創(chuàng)業(yè)，并且在其36年的發(fā)展歷程中經(jīng)歷過六次企業(yè)戰(zhàn)略變革，每個(gè)階段大約是7年時(shí)間，海爾每一次的戰(zhàn)略變遷，都順應(yīng)著時(shí)代的節(jié)拍。

1.名牌戰(zhàn)略階段（1984-1991）

1984年，剛剛改革開放，雖然當(dāng)時(shí)的家庭物質(zhì)基礎(chǔ)比較薄弱，但人們對(duì)美好生活的向往還是比較迫切的。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展越來越好，人們手里多多少少都有一些錢，對(duì)家電的需求也逐漸增大，市場(chǎng)逐漸供不應(yīng)求。當(dāng)時(shí)有一句話：哪怕是用紙糊的家電也能賣得出去。

很多企業(yè)為了滿足市場(chǎng)需求，不斷擴(kuò)大產(chǎn)能，產(chǎn)品質(zhì)量就有些無法保證了。而這個(gè)時(shí)候的海爾，發(fā)生了一件后來廣為人知的事情：砸冰箱。張瑞敏砸掉了76臺(tái)略有瑕疵的冰箱，這對(duì)當(dāng)時(shí)的海爾來說雖然損失了相對(duì)巨大的經(jīng)濟(jì)利益，但也在員工思想上樹立起來了“質(zhì)量第一”的觀念。砸掉冰箱的同時(shí)也砸掉了舊觀念，員工的思想有了很大的觸動(dòng)，這為之后海爾的飛速發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。從此，所有海爾人心里種下了一顆種子：要以人為本考慮問題，產(chǎn)品質(zhì)量高于一切。

產(chǎn)品的質(zhì)量問題其實(shí)是由人造成的。如果人的意識(shí)薄弱、意識(shí)滑坡，產(chǎn)品質(zhì)量就無法保證。雖然當(dāng)時(shí)的家電市場(chǎng)供不應(yīng)求，但海爾并沒有盲目地?cái)U(kuò)張、增產(chǎn)，而是專注產(chǎn)品質(zhì)量的提升。

隨著海爾的發(fā)展，管理也越來越完善，名牌戰(zhàn)略階段產(chǎn)生了一個(gè)影響深遠(yuǎn)的管理方式：OEC（Overall Every Control and Clear即：總賬不漏項(xiàng)、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核）?，F(xiàn)在很多傳統(tǒng)企業(yè)、甚至銷售型企業(yè)的日清日?qǐng)?bào)等制度都脫胎于海爾的OEC管理。OEC管理其實(shí)就是對(duì)人的驅(qū)動(dòng)力和執(zhí)行力的管理。到了這個(gè)階段，海爾的整個(gè)管理體系已經(jīng)相對(duì)成熟了。

2.多元化戰(zhàn)略階段（1991-1998）

1992年，鄧小平說了一句話：步子可以邁得再大一點(diǎn)。這相當(dāng)于對(duì)改革開放十三年的發(fā)展定調(diào)，說明這個(gè)路是沒有問題的，方向是對(duì)的，鼓勵(lì)企業(yè)加大發(fā)展力度。這時(shí)候，海爾冰箱的生產(chǎn)技術(shù)已經(jīng)相對(duì)完善，開始向洗衣機(jī)、空調(diào)等其他家電產(chǎn)品擴(kuò)張，進(jìn)行多元化發(fā)展。也是在這個(gè)時(shí)候，發(fā)生了“海爾文化激活休克魚”的經(jīng)典商業(yè)案例。

當(dāng)時(shí)，海爾兼并的紅星洗衣機(jī)廠人員完備，生產(chǎn)線完善，但依然虧損。張瑞敏讓團(tuán)隊(duì)重整紅星洗衣機(jī)廠的時(shí)候，沒有給錢，只交代用海爾的文化、海爾的管理、海爾的思維，去把紅星洗衣機(jī)廠盤活。相當(dāng)于在原有的產(chǎn)業(yè)線、原有的工人的基礎(chǔ)上，只是換一個(gè)思維。結(jié)果，三個(gè)月之后，紅星洗衣機(jī)廠扭虧為盈。這其實(shí)在某種程度上說明了人的價(jià)值的重要性。原來的人、原來的生產(chǎn)線，思維觀念轉(zhuǎn)變之后，價(jià)值馬上顯現(xiàn)。思維的轉(zhuǎn)變才會(huì)帶來行為的轉(zhuǎn)變，行為的轉(zhuǎn)變才可以帶來結(jié)果的轉(zhuǎn)變。

3.國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1998-2005）

1998年的時(shí)候，中國(guó)加入WTO。門打開了，狼要進(jìn)來了。很多企業(yè)都擔(dān)心能不能在國(guó)內(nèi)與狼共舞，能不能保有一席之地。海爾的想法是：既然狼進(jìn)來了，為了鍛煉自己的能力，我還不如走出去，直接走進(jìn)狼群，到狼出生的地方去，或許自我成長(zhǎng)的速度會(huì)更快。所以，海爾開始了國(guó)際化的戰(zhàn)略，邁出了一個(gè)國(guó)際化的堅(jiān)定的步伐。海爾發(fā)展到了美國(guó)、英國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家，并且把品牌建在當(dāng)?shù)兀a(chǎn)線建在當(dāng)?shù)?，人員招聘也是在當(dāng)?shù)?。相?dāng)于是本土化的管理、本土化的服務(wù)。

4.全球化品牌戰(zhàn)略（2005-2012）

在海爾品牌全球化的過程中產(chǎn)生了一個(gè)問題：如何才能減少不同國(guó)家、不同文化、不同經(jīng)濟(jì)地區(qū)的差異？原來的管理方式需要付出很大的管控成本，有沒有一種方式能讓人自發(fā)地做事？當(dāng)時(shí)，海爾就已經(jīng)開始研究人單合一的管理方式，只是沒有提煉出人單合一的概念。所以，2005年，海爾開始做全球化品牌部署的同時(shí)，也意在探索出一種新的管理方式。海爾的全球化品牌戰(zhàn)略要達(dá)成這樣一個(gè)目標(biāo)：直接在海外長(zhǎng)出海爾的品牌。

5.網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段（2012-2019）

2012年，隨著互聯(lián)網(wǎng)及電子商務(wù)的發(fā)展，移動(dòng)時(shí)代的特性更加明顯。這時(shí)候，海爾發(fā)現(xiàn)人的個(gè)體價(jià)值更加凸顯，個(gè)人的價(jià)值有時(shí)候甚至?xí)笥谝粋€(gè)企業(yè)的價(jià)值。在這種情況下，海爾開始了網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，做了很多互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型方面的探索。海爾逐步用B2C的電商模式代替了傳統(tǒng)相對(duì)固化的B2B模式，增加了適應(yīng)B2C電商發(fā)展的更加靈活敏捷的組織能力。在這個(gè)過程中，通過系統(tǒng)構(gòu)建、管理、組織調(diào)整，組織能力有了很大的提升。比如海爾的小微創(chuàng)客，相當(dāng)于是把大企業(yè)做小，因?yàn)樾∑髽I(yè)更加敏捷，相互之間更能及時(shí)地響應(yīng)，也更能及時(shí)地了解市場(chǎng)的需求。

6.生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段（2019- ）

經(jīng)過10多年的探索，人單合一的管理思維已經(jīng)慢慢成熟。小微創(chuàng)客也已經(jīng)在海爾平臺(tái)上落地生根，其中有很多小微企業(yè)發(fā)展得非常好，而且相互之間有關(guān)聯(lián)，慢慢形成了一種生態(tài)系。人的個(gè)體價(jià)值逐漸凸顯出來，然后把整個(gè)組織也激活了。直到現(xiàn)在，海爾依然在探索的路上。這個(gè)過程是比較艱難的，但現(xiàn)在小微創(chuàng)客的發(fā)展已經(jīng)讓海爾變成了一個(gè)平臺(tái)型組織，投資導(dǎo)向已經(jīng)初見成效，而且也獲得了業(yè)內(nèi)的一些認(rèn)可。

海爾的6個(gè)戰(zhàn)略階段都是踏著國(guó)內(nèi)的每一個(gè)時(shí)代的節(jié)拍，也順應(yīng)著國(guó)際的、整個(gè)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的每一個(gè)節(jié)拍，然后做了相應(yīng)的組織調(diào)整?？上У氖?，很多企業(yè)在這方面沒有做好，所以導(dǎo)致了最后的倒閉。

二、海爾人單合一產(chǎn)生的背景

隨著時(shí)代和技術(shù)的發(fā)展，隨著各種競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展以及國(guó)家政策、地域政治的影響，信息是易變的、不可控的。

寶潔CEO在20世紀(jì)90年代提出的一個(gè)概念叫“VUCA時(shí)代”，是說我們生活在一個(gè)易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性的世界里。在過去，如果你處于整個(gè)組織的高層，你就能獲取到大量的信息。在這種情況下，你作的決策就相對(duì)明確和清晰，決策帶來的結(jié)果基本上也是可預(yù)判的。在VUCA時(shí)代，信息大爆炸、技術(shù)快速發(fā)展以及各種不確定因素的干擾，讓人無法預(yù)判決策將會(huì)帶來什么樣的結(jié)果，也就很難作出明確的決策。

很多情況下可能需要經(jīng)驗(yàn)、直覺或者對(duì)未來的判斷，作出一個(gè)模糊性的判斷。在這種情況下，如果所有的決策還是由企業(yè)的老板一個(gè)人來作決策的話，那可能就會(huì)出現(xiàn)一些偏頗。海爾就是在這種情況下提出了人單合一，希望找到一種方式來解決這種問題。

1.黑天鵝事件頻出

誰能想到，執(zhí)功能機(jī)之牛耳的諾基亞竟然在一夜之間，瞬然倒塌。諾基亞手機(jī)在倒閉前占了40%的手機(jī)的市場(chǎng)份額，諾基亞基本成為手機(jī)的代名詞。諾基亞有龐大的人才儲(chǔ)備，大量的資金實(shí)力，豐富的技術(shù)產(chǎn)權(quán)，如此不差錢、不缺人、不缺技術(shù)的諾基亞為什么會(huì)倒閉呢？原因是沒有感知到市場(chǎng)的變化，市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入智能機(jī)時(shí)代了，而諾基亞還抱著功能機(jī)不放。

再說一個(gè)另外的悲情英雄——柯達(dá)?？逻_(dá)是做膠卷起家，當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)份額甚至比諾基亞在手機(jī)市場(chǎng)的份額還高，占到70%左右?？逻_(dá)還第一個(gè)研發(fā)出了數(shù)碼相機(jī)功能。但這項(xiàng)發(fā)明被工程師提報(bào)到董事會(huì)之后，董事會(huì)認(rèn)為如果這個(gè)產(chǎn)品上市將會(huì)對(duì)柯達(dá)的膠卷市場(chǎng)帶來巨大的沖擊，柯達(dá)的市場(chǎng)份額和領(lǐng)先地位就會(huì)喪失。那就假裝不知道吧，這項(xiàng)發(fā)明就被鎖到了保險(xiǎn)箱里。后來，日本的佳能也研發(fā)出了數(shù)碼相機(jī)，然后推向了全世界，數(shù)碼技術(shù)迅速打敗了膠卷技術(shù)。到現(xiàn)在，因?yàn)橹悄苁謾C(jī)的興起，數(shù)碼相機(jī)也開始慢慢沒落了。佳能也開始沒落。

在時(shí)代發(fā)展的過程中，柯達(dá)喪失了數(shù)碼相機(jī)時(shí)代，但佳能又喪失了數(shù)碼相機(jī)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)。諾基亞、柯達(dá)和佳能都沒有踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，沒有把握住市場(chǎng)的變化，沒有敏感地感知到用戶的需求，也沒有根據(jù)時(shí)代的變化做出相應(yīng)的組織調(diào)整、產(chǎn)品調(diào)整。這些企業(yè)感知市場(chǎng)、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力較弱，且組織相對(duì)固化、敏捷性差，因此不能很好地感知變化，并有效反饋，所以導(dǎo)致了最終的沒落。

反觀新冠肺炎疫情對(duì)大家的生活、收入和工作帶來的巨大影響，幾家歡喜幾家愁。很多企業(yè)在疫情當(dāng)中倒閉，很多企業(yè)利用自己的影響力獲得政府和銀行的支持。也有很多企業(yè)借勢(shì)做了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，化危為機(jī)。利用一兩個(gè)月的機(jī)會(huì)，借助數(shù)字化技術(shù)，將原來的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和管理模式快速搬到互聯(lián)網(wǎng)上，做線上協(xié)同辦公、線上零售。短期之內(nèi)整合了很多優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，開發(fā)了小程序，開發(fā)了微商城，然后通過朋友圈、微信群、直播進(jìn)行賣貨。積極應(yīng)對(duì)不確定和不利的情況，快速扭轉(zhuǎn)不利局面，體現(xiàn)了在特殊時(shí)期下的組織的應(yīng)變能力。

2.不確定性加強(qiáng)

幾年以前，銀行職員、高速收費(fèi)員都是高薪穩(wěn)定的崗位。誰能想到，突然就成為了下崗目標(biāo)人群。其實(shí)建設(shè)銀行在兩年以前就已經(jīng)建成了一個(gè)全智能化、全數(shù)字化、沒有人工的銀行網(wǎng)點(diǎn)。所有的銀行網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)都能通過智能化、數(shù)字化來解決。高速路收費(fèi)員也下崗了，ETC、車牌支付、無感支付等技術(shù)的發(fā)展，讓收費(fèi)員成為下崗人員。隨著時(shí)代的發(fā)展，隨著技術(shù)的發(fā)展，這種不確定性將會(huì)越來越強(qiáng)，所以個(gè)人、組織都需要不斷提高應(yīng)對(duì)這種不確定性的能力。這個(gè)時(shí)代的發(fā)展需要我們不能只看到當(dāng)前，也要考慮未來。

3.時(shí)代的特征

（1）互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展。

手機(jī)是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的集大成者，相當(dāng)于用戶身體的一個(gè)延伸?，F(xiàn)在大家出門可以不帶錢包，可以不帶鑰匙，但不能不帶手機(jī)。現(xiàn)在很多家庭都用智能鎖，直接用手指或者密碼就可以開門。很多付款場(chǎng)景，都用支付寶、微信支付，不用現(xiàn)金了。大家還要用手機(jī)打電話、發(fā)郵件，通過微信、郵箱還可以隨時(shí)辦公。不帶手機(jī)就基本意味著跟世界隔絕了。

（2）90后、00后崛起。

現(xiàn)在的90后、00后正值20多歲，有些已經(jīng)成為企業(yè)的總經(jīng)理，大多數(shù)也已經(jīng)進(jìn)到職場(chǎng)當(dāng)中。他們出生在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，是互聯(lián)網(wǎng)的原住民。他們的交流、購(gòu)物習(xí)慣都建立在對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)知基礎(chǔ)上，基本上都是通過互聯(lián)網(wǎng)來處理事情。同時(shí)，企業(yè)也都開始數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)化。

在這種情況下，如果企業(yè)仍然不接觸數(shù)字化，不通過數(shù)字化手段對(duì)目標(biāo)人群進(jìn)行識(shí)別、勾勒用戶畫像或者做其他精準(zhǔn)的數(shù)字化營(yíng)銷，那么這家企業(yè)可能就沒有競(jìng)爭(zhēng)力或者在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中落敗。

（3）消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變。

剛才提到的90后、00后，他們的消費(fèi)觀念發(fā)生了很大的變化，比如月光族，因?yàn)樗麄儧]有生存的壓力、沒有房貸的壓力。他們的父輩或祖輩都有一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，是整個(gè)經(jīng)濟(jì)的中堅(jiān)力量。在這種情況下，他們雖然可能只有三五千塊錢的工資，但工資已經(jīng)不是他們的主要收入來源了。如果在這種情況下，他們根本不會(huì)接受“強(qiáng)壓式”管控的方式，所以對(duì)企業(yè)來說，管理方式和溝通方式就需要發(fā)生改變。

按馬斯洛需求層次理論來說，他們現(xiàn)在已經(jīng)跳過了第一層和第二次，而到了第三、第四層。他們有更多的社交方面的需求，有尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求。所以相比加班工作，他們寧愿呼朋引伴去逛街、吃飯、看電影，所以他們的生活觀念和消費(fèi)觀念跟70后、80后有很大的差異，發(fā)生了很大的改變。他們沒有生存的壓力，他們需要社交，需要在企業(yè)里得到認(rèn)同和尊重，需要組織和團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，精神上的激勵(lì)將遠(yuǎn)大于物質(zhì)上的激勵(lì)。

（4）去中心化。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，讓中心發(fā)生了轉(zhuǎn)移。由原來的企業(yè)或大型組織，轉(zhuǎn)移到了個(gè)人。基于互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，大家都已經(jīng)習(xí)慣在微信朋友圈或者微博發(fā)布自己的狀態(tài)，隨時(shí)刷刷抖音，看看今日頭條，獲取自己感興趣的信息。這些信息并不是說從某一個(gè)中心節(jié)點(diǎn)發(fā)布出去的，而是每一個(gè)人都成為了信息發(fā)布的中心點(diǎn)，每一個(gè)人都可以產(chǎn)生信息并且發(fā)布信息，各個(gè)中心點(diǎn)交叉在一起構(gòu)成了一種網(wǎng)狀化。

在過去要打廣告，都想要成為央視的標(biāo)王，要搶新聞聯(lián)播后面的一個(gè)黃金廣告時(shí)段。但是現(xiàn)在大家都基本不看電視了，都看網(wǎng)上的視頻，比如微信、抖音、快手、火山小視頻等。所以，現(xiàn)在廣告的投放渠道也發(fā)生了變化。

每一個(gè)人都可以通過自媒體發(fā)布自己關(guān)注或想發(fā)布的信息，每一個(gè)人都可以從一個(gè)IP成為一個(gè)品牌，這就是去中心化的體現(xiàn)。同時(shí)對(duì)于企業(yè)來說，自媒體的發(fā)展和去中心化的特征，讓企業(yè)在品牌公關(guān)方面，對(duì)負(fù)面信息的管控也增加了很大的難度。

（5）去中介化。

在過去，海爾的家電可能要走蘇寧、國(guó)美的渠道，讓他們來銷售。交易結(jié)束以后，海爾收回了貨款。但用戶在哪里？海爾并不知道。這些經(jīng)銷商其實(shí)就是一個(gè)中介、一個(gè)渠道。

現(xiàn)在企業(yè)可以通過互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化技術(shù)直接與用戶接觸。我們可以建自己的銷售平臺(tái)，可以搭建自己的APP、小程序等線上商城，還可以在天貓、京東上開自己的旗艦店。這些用戶數(shù)據(jù)最后都會(huì)沉淀在我們自己的平臺(tái)上，用戶可以直接來評(píng)論產(chǎn)品，我們可以跟用戶直接溝通并掌握到用戶的信息。我們還可以把海量的信息拿出來進(jìn)行提煉、分析，看哪些地方、哪個(gè)產(chǎn)品有問題，用戶在哪方面抱怨得比較多。

小米在這方面做得比較好，因?yàn)樗恢本哂谢ヂ?lián)網(wǎng)思維，甚至包括讓用戶參與到制造手機(jī)的環(huán)節(jié)里。小米根據(jù)用戶反饋對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)，然后才大量生產(chǎn)，最終拿到市場(chǎng)上進(jìn)行銷售。這樣的去中介化，使得企業(yè)和終端用戶能夠無縫對(duì)接。

（6）去科層制。

在這樣的時(shí)代背景下，如果企業(yè)仍然通過科層制進(jìn)行管控，把信息一點(diǎn)點(diǎn)從上到下傳達(dá)，即使能管控住，也沒法做到敏捷響應(yīng)市場(chǎng)變化。有一句詩(shī)叫“春江水暖鴨先知”，我們必須讓員工融入到市場(chǎng)中，融入到用戶當(dāng)中，去感受市場(chǎng)的變化、感受用戶的需求。然后由這些跟用戶接觸的員工把用戶需求、市場(chǎng)變化反饋給企業(yè)，推動(dòng)企業(yè)做出相應(yīng)調(diào)整。

科層制在當(dāng)前的時(shí)代下，越來越制約企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的感知和靈活的變動(dòng)，所以海爾開始探索網(wǎng)狀化、小微結(jié)構(gòu)、人單合一的管理模式。不光是海爾在做，很多優(yōu)秀的企業(yè)也都開始這么做了。華為：“讓一線聽到炮聲的人呼叫炮火”，其實(shí)就是把權(quán)力給到前線，由技術(shù)經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、交付經(jīng)理組成三人的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，隨時(shí)響應(yīng)客戶的需求。并且，將簽單和調(diào)動(dòng)后臺(tái)資源的權(quán)利下放給在前線接觸客戶的一線員工。客戶的需求能否達(dá)成，是否可以簽訂合同，讓前線團(tuán)隊(duì)來判斷。

其實(shí)，讓一線的人直接調(diào)動(dòng)公司的資源，也是一種靈活、敏捷的組織調(diào)整，感覺到市場(chǎng)的變化時(shí)立馬就可以作出決策。阿里巴巴是原生的互聯(lián)網(wǎng)公司，所以以用戶為中心，敏捷響應(yīng)，不斷迭代是其組織基因。而因?yàn)轳R云對(duì)金庸小說的喜愛，所以阿里公司內(nèi)部一直使用武俠小說里的花名，比如馬云叫風(fēng)清揚(yáng)，張勇叫逍遙子，辦公室也用桃花島、黑木崖等一些金庸小說的地點(diǎn)來命名。其實(shí)這種武俠文化拉平了職位等級(jí)，弱化了層級(jí)概念，內(nèi)部溝通起來就會(huì)便利。還有韓都衣舍用的阿米巴小組織、海爾的人單合一，這些都是新的管理模式的探索。

三、人單合一的底層管理邏輯

量子管理的概念是劍橋大學(xué)教授丹娜·左哈兒（Danah Zohar）結(jié)合了宗教學(xué)、心理學(xué)、組織學(xué)、物理學(xué)以及東方的管理哲學(xué)提出的。在提出量子管理之后，丹娜教授開始在全球范圍尋找具備量子管理特征的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)海爾的人單合一管理模式正是她所提出的量子管理的實(shí)踐案例。

海爾張首席在進(jìn)行人單合一和小微創(chuàng)客組織調(diào)整時(shí)，也是借鑒過丹娜教授量子管理方面的理念和理論。張首席認(rèn)為現(xiàn)在企業(yè)管理應(yīng)該是用量子管理，而不是之前的量化管理，企業(yè)進(jìn)入了量子管理時(shí)代。量子管理將是新的管理思維范式，而海爾的人單合一管理思維和量子管理的底層邏輯是一致的，跟經(jīng)典管理的量化管理思路有本質(zhì)區(qū)別。

在量子物理學(xué)中，量子是一種最小化的不可分割的能量體。引申到企業(yè)管理中，量子即是每一個(gè)個(gè)體。量子管理的理念，是認(rèn)為每一個(gè)人都是一個(gè)能量體，都能發(fā)揮出自己的價(jià)值。量子時(shí)代的企業(yè)營(yíng)銷，要求發(fā)揮每一個(gè)人自身的價(jià)值。

1.量子力學(xué)的現(xiàn)象

（1）量子糾纏。

量子糾纏指的是兩個(gè)曾經(jīng)接觸過的粒子，不管他們之間的距離有多遠(yuǎn)，哪怕是宇宙級(jí)、光年級(jí)的距離，一方變了之后，另一方也會(huì)馬上響應(yīng)變化。那量子糾纏如何運(yùn)用到企業(yè)管理中呢？海爾的人單合一管理模式就運(yùn)用了量子糾纏的理念，就是希望員工與用戶、市場(chǎng)形成量子糾纏，市場(chǎng)有變，員工及時(shí)響應(yīng)，員工發(fā)現(xiàn)問題或者市場(chǎng)機(jī)會(huì)以后，直接去跟用戶互動(dòng)，直接啟動(dòng)項(xiàng)目。

（2）量子躍遷。

量子躍遷是指一個(gè)能量體會(huì)從低能量級(jí)躍遷到高能量級(jí)。一個(gè)量子的變遷就是一個(gè)能量的變遷。在量子管理中，對(duì)應(yīng)的是組織中的個(gè)人。一個(gè)普通的員工，如果讓他釋放自己的能力，爆發(fā)出的能量可能會(huì)超越他所在的層級(jí)。

（3）波粒二象性。

波粒二象性是微觀粒子的基本屬性之一，指的是光波同時(shí)具有波和粒子的雙重性質(zhì)。光是一種波，也是一種粒子。有個(gè)概念叫斜杠青年，就是波粒二象性在人身上的體現(xiàn)。我們無法判斷這個(gè)人是一個(gè)單體還是擁有龐大能量的超級(jí)個(gè)體。

（4）不確定性。

不確定性原理是說我們不可能同時(shí)知道一個(gè)粒子的位置和它的速度。在當(dāng)前的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，同樣存在各種不確定性。個(gè)體能量的不確定性，市場(chǎng)需求的不確定性，政策環(huán)境的不確定性，科學(xué)技術(shù)的不確定性。整個(gè)時(shí)代就是一個(gè)充滿不確定性的時(shí)代。

2.量子管理思維的特點(diǎn)

（1）整體性。

員工、用戶和市場(chǎng)是一個(gè)整體，要從整體的角度來做全盤考慮。

（2）動(dòng)態(tài)性。

市場(chǎng)需求是動(dòng)態(tài)變化的，組織形態(tài)是動(dòng)態(tài)變化、不斷調(diào)整的。

（3）多樣性。

每一個(gè)員工都有自己的特性，所以需要兼容并包，充分發(fā)揮每個(gè)人的價(jià)值，激活個(gè)體。

（4）參與性。

注重員工和用戶的參與，注重個(gè)體的價(jià)值，希望充分激活個(gè)體，發(fā)揮個(gè)體能量，形成群體智慧。

（5）使命感。

突出精神的力量，用使命和價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)、強(qiáng)調(diào)利他文化。

總結(jié)一下，量子管理就是激發(fā)人的潛能和善意，讓個(gè)體的能量發(fā)揮到最大。有句話叫“條條大路通羅馬”，還有一句叫“殊途同歸”，就是說在不同的條件下，都會(huì)到達(dá)目的地。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)只需要把目標(biāo)告訴員工，并說明要點(diǎn)，充分授權(quán)，員工就可以發(fā)揮自己的聰明才智，用他自己的方式把目標(biāo)達(dá)成。

量子管理思維下，認(rèn)為每一個(gè)人都有一個(gè)超我狀態(tài)，每個(gè)人都有巨大的能量，而數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展，讓個(gè)人品牌最大化成為可能。網(wǎng)紅就是一種典型的量子自我的體現(xiàn)。網(wǎng)紅通過自己的影響力，匯集了一大批的忠實(shí)粉絲，在粉絲中擁有巨大的影響力和號(hào)召力，將自我價(jià)值發(fā)揮到最大化。

四、海爾人單合一管理模式

接下來，我們介紹一下人單合一的雙贏模式：人單合一中的“人”就是員工，比如海爾的員工、海爾平臺(tái)下的員工以及外部想在海爾平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)的人?！皢巍本褪鞘袌?chǎng)機(jī)會(huì)、市場(chǎng)需求以及用戶需求和用戶痛點(diǎn)?！皢巍毙枰约喝グl(fā)現(xiàn)，某個(gè)人發(fā)現(xiàn)了痛點(diǎn)、需求，并提出了一個(gè)解決方案，就可以號(hào)召一撥人一起來做，即可成立一個(gè)小微公司。單的大小取決于眼界、認(rèn)知。發(fā)現(xiàn)的市場(chǎng)問題和需求越大，你的“單”也就越大，你的價(jià)值也就越大，同樣獲得的收益也就越大。

“人單合一雙贏”即員工通過發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需求的“單”，并且通過自己尋找解決方案，解決了市場(chǎng)的需求，為用戶帶來價(jià)值，為企業(yè)帶來價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

在疫情期間，武漢的一個(gè)順豐快遞小哥汪勇的表現(xiàn)，具備典型的“人單合一”的特征。汪勇因發(fā)現(xiàn)援鄂醫(yī)護(hù)人員深夜下班回家不方便，以及日常有餐飲方面的需求和問題，用“人單合一”的思維來講，這就是汪勇的“單”。他通過自己接送下班醫(yī)護(hù)回家，并組建微信群，邀約同樣有愛心的志愿者來共同解決下班問題，整合餐飲店解決醫(yī)護(hù)人員的飲食問題。這是汪勇通過自己的努力和資源的整合，解決了“單”的問題，滿足了醫(yī)護(hù)人員的需求。事后，他在順豐內(nèi)部火速連升三級(jí)，人民日?qǐng)?bào)也點(diǎn)名表?yè)P(yáng)，獲得極大的榮譽(yù)，實(shí)現(xiàn)了名利雙收。

其實(shí)汪勇在整個(gè)過程中，就是通過自己的使命感驅(qū)動(dòng)，以愛為紐帶，整合了很多同樣有愛心的志愿者，切實(shí)滿足了醫(yī)護(hù)人員的需求，實(shí)現(xiàn)了人單雙贏，從而實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的價(jià)值。

1.人單合一的3個(gè)特點(diǎn)

海爾內(nèi)部的人單合一有三個(gè)特點(diǎn)：自驅(qū)動(dòng)、自創(chuàng)業(yè)、自組織。

自驅(qū)動(dòng)即自己驅(qū)動(dòng)自己和團(tuán)隊(duì)去對(duì)接市場(chǎng)需求，完成市場(chǎng)目標(biāo)。在量子管理范式中，即體現(xiàn)量子自我的特性。自創(chuàng)業(yè)即自主尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)，組建團(tuán)隊(duì)，研發(fā)產(chǎn)品，市場(chǎng)營(yíng)銷，售后服務(wù)等，自己去主動(dòng)與市場(chǎng)建立連接，去交互用戶，實(shí)現(xiàn)價(jià)值捕獲和價(jià)值傳遞。

在量子管理范式中，即體現(xiàn)量子糾纏的特性。自組織即通過組織的自演進(jìn)，實(shí)現(xiàn)按單聚散的小微化，通過組織的自我迭代，自我優(yōu)化，不斷完善組織承接員工和用戶量子糾纏的組織能力，實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值和員工價(jià)值最大化。在量子管理范式中，即體現(xiàn)量子組織的特性。

通過以上特征可以看出，人是目的，不是工具。在以前，尤其是勞動(dòng)密集型企業(yè)，把工人只當(dāng)成一種工具?，F(xiàn)在，隨著智能化無人工廠興起，通過數(shù)字化、智能化替換掉了生產(chǎn)線上的工人，人不再是工具，而是人力資本，是需要通過人的價(jià)值最大化從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化。所以，提升人、成全人、成就人才也是人單合一的重要目的。

2.人單合一的3個(gè)原則

海爾在轉(zhuǎn)型的過程中，三化成為組織轉(zhuǎn)型的方向。三化即企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化。

海爾在努力將自己打造成一個(gè)平臺(tái)，讓外部的各種資源都到海爾的平臺(tái)上進(jìn)行創(chuàng)業(yè)?，F(xiàn)在的海爾就不僅僅是電器生產(chǎn)公司，而是一個(gè)出產(chǎn)創(chuàng)客的平臺(tái)，所以海爾由原來的垂直的家電生產(chǎn)公司，轉(zhuǎn)型升級(jí)為平臺(tái)。

企業(yè)平臺(tái)化之后，就需要平臺(tái)上的員工成為創(chuàng)客，只有員工都自主創(chuàng)新，自主尋找市場(chǎng)需求，努力進(jìn)化成創(chuàng)客，才能實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化的轉(zhuǎn)型。而員工的創(chuàng)客化轉(zhuǎn)變，加上數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展，讓用戶的個(gè)性化成為可能，而且用戶的個(gè)性化也將是市場(chǎng)發(fā)展的終極目標(biāo)。平臺(tái)化企業(yè)上的自主創(chuàng)新的員工，努力用自己的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神滿足用戶的個(gè)性化需求。

隨著時(shí)代的發(fā)展，每個(gè)人的個(gè)性越發(fā)明確，每一個(gè)人都是鮮活的個(gè)體，擁有鮮明的個(gè)性與特色。所以，與眾不同、凸顯個(gè)性將是用戶內(nèi)心的需求。而能實(shí)現(xiàn)用戶的個(gè)性化需求將是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。海爾轉(zhuǎn)型成為一個(gè)平臺(tái)化企業(yè)，在這個(gè)平臺(tái)上，員工通過自主創(chuàng)業(yè)來滿足用戶的個(gè)性化需求。

五、人單合一模式的落地

人單合一模式的落地，需要對(duì)組織形態(tài)、管理機(jī)制、考核機(jī)制等進(jìn)行調(diào)整。

1.組織形態(tài)創(chuàng)新

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展，讓原來的科層制的組織管理方式不能適應(yīng)當(dāng)前靈活、敏捷的響應(yīng)市場(chǎng)的需要，也不適合平臺(tái)化組織轉(zhuǎn)型的需要。因此海爾進(jìn)行了組織形態(tài)的創(chuàng)新，由原來的金字塔科層制企業(yè)演化成并聯(lián)的網(wǎng)狀化平臺(tái)組織，組織形態(tài)是小微組織。通過小微組織快速發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需求，快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，提高了組織的靈活性和敏捷性。小微主和創(chuàng)客自己去接觸市場(chǎng)，去挖掘市場(chǎng)機(jī)會(huì)，形成一個(gè)單獨(dú)的小微，然后小微之間就形成一種鏈群效應(yīng)，慢慢形成一個(gè)生態(tài)。

2.管理機(jī)制創(chuàng)新

組織形態(tài)進(jìn)化到小微模式，小微的這種自驅(qū)動(dòng)、自創(chuàng)業(yè)和自組織的三自模式，需要對(duì)管控方式進(jìn)行調(diào)整。海爾將三權(quán)下放到小微組織，由小微組織自己掌握，提高了小微的靈活性和主動(dòng)性。所謂三權(quán)即決策權(quán)、分配權(quán)、用人權(quán)。小微發(fā)現(xiàn)哪些市場(chǎng)機(jī)會(huì)，如何把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，團(tuán)隊(duì)如何構(gòu)建，需要什么樣能力的人才，薪酬如何進(jìn)行分配，這些權(quán)利完全由小微自己把控，極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性。

3.考核機(jī)制創(chuàng)新

小微組織，三權(quán)下放，同樣需要對(duì)考核方面進(jìn)行調(diào)整。

（1）薪酬機(jī)制。

由崗位薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩舾缎?，即根?jù)小微在市場(chǎng)中的表現(xiàn)和獲得的市場(chǎng)認(rèn)可度進(jìn)行利益分配。